“灭霸式”收购和归核式重组：世界一流旅游企业炼成记
创建世界一流企业是在我国由高速增长阶段向高质量发展阶段转型的背景下，提升产业竞争力、促进经济转型发展的必然要求，也是构建新发展格局的需要。建设旅游强国需要有世界一流旅游企业作为核心支撑，世界一流旅游企业建设，将进一步提升我国旅游业在全球的影响力和竞争力。本文试图通过迪士尼、途易集团的案例剖析，对我国旅游企业如何建设世界一流旅游企业有所借鉴。
01
迪士尼：“灭霸式”收购
形成水平一体化发展模式
1955年在美国洛杉矶建成开业的迪士尼乐园，是现代意义上的主题公园行业开端的标志。直到今天，迪士尼已经以“旅游集团”形象深入人心，2019年主题公园入园人次1.56亿。但它却不仅仅是全球最大的主题公园集团，更是全球最大的娱乐及媒体公司之一。
上海迪士尼度假区 图源：网络
1、水平一体化的业务组合，形成业务协同和抗风险能力
一是业务协同。在掌握绝对的资源优势基础上，迪士尼形成四大主营业务板块：媒体网络（含有线电视和广播）、主题公园及度假村、影视娱乐、直接面向消费者的业务及国际业务（含Disney+、Hulu、ESPN+等）。迪士尼2019财年营收为696亿美元，分别为媒体网络业务248.27亿美元，主题公园、度假村262.25亿美元，影视娱业务111.27亿美元，直接面向消费者的业务及其国际业务93.49亿美元。其中主题公园与线上影视作品和销售相关周边产品等协同构成迪士尼IP的变现产业链。
华特迪士尼 图源：网络
二是线上线下互补。2020年，虽然主题公园、影视娱乐两大线下业务受疫情影响收入下降，但也加剧了线上消费，迪士尼两个偏重“线上”的板块——媒体网络业务、直接面向消费者的业务及国际业务表现相对很好。2020财年，迪士尼媒体网络业务收入283.93亿美元，同比增长14%；直接面向消费者的业务及国际业务收入169.67亿美元，同比增长81%。
三是分散风险。2020年因为疫情，迪士尼在全球的主题公园关停了一段时间，2020财年主题公园业务板块收入165.02亿美元，同比下降37%，但由于该板块仅占整体收入的四分之一，该板块收入下降对迪士尼整体业务收入构成的影响并不严重，2020财年，迪士尼实现营收653.88亿美元，同比仅下滑6%。
2、自创与收购并行，掌控全球优势IP资源
IP资源是迪士尼业务扩张与发展的重要基础和联系纽带，迪士尼庞大资源库的形成主要有两个途径。一是自创IP。迪士尼最早的IP来自于自创动画作品中的动画人物，后通过不断推出新角色和推广管理，成长成为大热IP，如米老鼠系列、迪士尼公主系列。
迪士尼公主系列 图源：网络
二是“灭霸式”收购。2006年开始，迪士尼便开始了“灭霸”式收购，如皮克斯动画、漫威工作室和卢卡斯电影公司等行业巨头，影视娱乐板块群英荟萃、各有所长的格局，夯实了迪士尼影业的巨头地位，从2016年便稳居六大电影公司之首。通过收购，极大地丰富了迪士尼电影 IP 资源链（覆盖儿童和成人市场），并通过线下主题公园、线上影视作品和销售相关周边产品等全产业链的渠道，将IP资源变现，提升IP的全球影响力和附加值。从 2015 年财报来看，迪士尼旗下直接由 IP 带来的收入有主题公园（30.8%）、影视娱乐（14%）、消费品（8.6%）和互动媒体（2.2%）——可以说 IP 撬动了迪士尼过半的营业收入。
数据来源：2020万联证券研究报告
02
途易：归核式重组
构建垂直一体化发展模式
途易集团（TUI Group）是欧洲最大的旅游集团，2017财年年营收185亿欧元，基础EBITA达11亿欧元。相对于迪士尼的多元业务组合模式，德国途易的业务板块则显得较为单一，围绕旅游体验这一核心需求，其业务聚焦于：途易旅游、酒店度假村和邮轮三大板块。
1、分阶段重组策略
途易集团发展可看作一部“归核式”并购重组扩张史。途易原为德国最大的旅行社企业，在1998年被德国工业巨头普利伊萨格收购后，依托其雄厚的资本支持，途易有效强化了其在上下游产业链的布局。
途易集团（TUI Group） 图源：网络
一是创业期以合作、合并为主。20世纪60年代，德国4家极富创新精神的旅游企业（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）合并成立新公司TUI（即国际旅游联盟，音译途易）。此时途易资本实力、收入规模还比较有限，其扩张发展以合并、合作为主。
1970年，德国提供定制化航空旅行的最大旅游经营商AirtoursInterna-tional加盟TUI，同年TUI还收购了旅游经营商SeetoursInternational的股份；1972年，德国旅游市场上的另一个大企业TransEu-ropa-Reisen加盟TUI；1976年，组成TUI的旅游经营商Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa转成变为TUI的子公司，同年TUI收购了德国另一家领先旅游经营商NURTouristik；1998年，TUI收购英国托马斯·库克24.9%的股份，成功进军英国旅游市场。
二是成长期以收购、兼并为主。2000年，德国普路赛格公司正式入主途易，在普路赛格公司战略转型和资本支持的推动下，途易走上了快速扩张的并购之路。
2000年，途易转持英国汤姆森旅行集团95.8%的股份，成为世界上最大的一体化旅游集团之一，收购奥地利Gulet Touropa Touristik公司75%股份；2002年，收购Nouvelles Frontiere公司，“霸占”了欧洲旅游市场70%以上的包价旅游业务；2003年，途易与与中国中旅总社合资组建中旅途易旅游有限公司，占75%股权，进军中国市场；2004年，途易收购英格兰Coventry航空公司，进军航空公司领域 ；2005年，途易在印度合作成立 Le Passage to India Ltd占50%股份，进入印度市场；2005年，途易收购意大利Acampora Travel S.r.l旅行社51%股份。2014年底与子公司途易旅游的合并更使其成为全球休闲旅游“霸主”之一。
2020年疫情之前，途易曾经八年持续盈利。一个单纯以旅游业务为核心的旅游企业如何能做到连续八年盈利？其主要得益于途易的业务发展策略。
2、垂直一体化发展
长期以来，途易通过新设公司、合并收购以及合作联盟的方式在航空、酒店、邮轮三大领域完成上下游资源布局：
在航空方面，以包机为主，通过合作和收购航空公司等控制机票成本和航班。
途易旗下的英国Thomson航空公司 图源：网络
酒店方面，除了分布点集中于热点度假区域外，结构上则以特许经营权和管理服务的轻资产模式为主，以自有酒店的重资产模式为辅（41%为自有酒店，50%为提供酒店管理服务模式）。
邮轮业务方面，主攻邮轮低渗透率的德国市场，并与皇家加勒比合作，借助成熟经验进一步开拓邮轮业务。途易在全球拥有1600家旅行社（覆盖欧洲主要客源市场）、400家酒店、16艘邮轮，150架飞机，产品包括酒店度假、邮轮旅行、旅行社服务等。
途易旗下“名流水星号” 图源：网络
规模巨大的资源支持，使途易形成旅游价值链上的闭环，且所有相关环节均为自行运营。途易消费者可以享受“一站式”服务的假期，从旅行社预订到乘坐飞机，一直到住在目的地酒店，都能享受途易提供的高品质服务。
庞大的垂直一体化网络使得途易在采购和营销方面有较大的优势，可以有效降低成本。同时，途易在集团业务网络上的各个环节进行分工合作、信息共享，有效提高了工作效率、减低交易成本、提高设备利用率，实现最优化的产品设计和生产。
3、聚焦盈利业务环节
途易在发展过程中，不断调整商业模式，一方面越来越偏重自营酒店和邮轮业务，且在近年来持续提升服务品质，实现轻资产输出。为了在财报中突出途易集团酒店和邮轮业务的价值，原来在加拿大合资企业Sunwing旗下的Blue Diamond Hotels财务数据开始并入酒店度假村板块业务，汤姆森邮轮的财务数据并入邮轮业务。
而此前这两块业务的财务数据之前都并入了三大客源市场中的北欧地区业务。这种整合式汇报方法主要是为了突出了酒店和邮轮作为增长引擎的重要性。根据其2017财年报表显示，途易实现营收185亿欧元，同比增长11.7%，基础EBITA为11.21亿欧元，同比增长12%，其中酒店和邮轮业务产生的利润占比56%。
另一方面，针对非盈利项目，通过出售或独立运营等方式从主营业务中剥离出来，以寻求股东利益最大化。由于在线住宿业务（OTA以及酒店批发商）以及专项、活动业务长期以来业绩不佳，尤其是专项及活动部门，营业利润连续处于下降水平，且与公司主营业务未能形成有效整合，这两个被公司独立出了主营业务，进行单独运营。
4、在可盈利区域扩张
旅游业一个不可避免的经营问题在于旅游存在淡旺季，为减少旅游淡旺季对运营的影响，途易在布局过程中更有针对性。一是广泛布局，途易在全球特别是欧洲的中部、西部和北部地区等均有密集的分布，并成为其重要区域收入来源。在面对国际上因政治、恐怖袭击、自然灾害等突发不可抗力因素影响时，广泛的布局能够有效留住更换旅游目的地的客源，整体降低影响；二是布局相对集中，主要集中在地中海沿海以及加勒比海等度假旅游热点区域上，这些地区全年客流较为稳定，受旅游淡旺季影响较小。稳定的客流在一定程度上降低集团面临的库存管理压力，同时有助于经营提升。
5、数字化变革赋能
一是线上产品以线下资源为保障，个性化服务促进流量转化率。借助其丰富的上游资源，途易在官网上得以向客户提供极其全面的产品选择，顾客可自由将产品进行组合，极大地满足了个性化需求，建立一对一的在线沟通平台提升转化率。
二是加强移动端建设以串通客户旅游全过程，途易推出的TUI数字助手（TDA）手机应用主要用于帮助客户在旅游途中遇公司保持实时沟通，也包括航班值机，酒店登记以及旅行文件上传等功能，真正做到端对端地控制客户的旅游体验。
TUI数字助手（TDA）图源：网络
三是大力升级线下门店，将电子商务与传统旅行社门店报价有机结合，用户可以在店内免费体验360度环景虚拟现实产品，更加直观的感受景点的美好音效和视觉效果。
此外，途易在2017年开始投资区块链，目的是在欧洲多个国家建立统一数据库，提升运营效率。
03
发展启示
1、寻求资源优势，注重IP打造
尽管迪士尼和途易在业务发展模式上有所差异，但不可否认的是，他们都掌握了自身产业链上的资源优势。一方面，资源的优势可以增强产业进入壁垒，提升企业竞争力，迪士尼的强大IP资源体系，形成强大的品牌（IP）领先优势；另一方面，可提升企业谈判力，降低采购成本，在收入增长的情况下营销和品牌宣传等相关成本相对降低，途易在欧洲的集中布局，形成了强大的成本领先优势；产业链资源的聚集能够很好地吸引用户，提升用户粘性甚至进一步发生裂变。
寻求资源优势，除了内生动力外，还可以通过合作、合并（适用与初创期）、收购和兼并（适用于成长期）等方式获取。
同时，注重IP资源的打造。一个IP的研发和培育往往需要大量的资金和时间成本，且在非专业阶段需要承担更大的风险，相比之下直接收购、兼并较为成熟或者具有发展潜力的IP资源则显得非常现实。
2、构建一体化模式，注重盈利能力
在业务组合上，世界一流旅游企业有两种比较成熟的方式，一种是迪士尼为代表的水平一体化业务组合，四个业务组合之间独立发展，又协同互补，这样还能分散旅游行业作为敏感性行业因为战争、灾难、疫情等事件带来的整体风险；一种是以途易为代表的垂直一体化业务组合，围绕游客需求，布局酒店、邮轮、航空、旅行服务等传统旅游服务，这也是一种“归核”式的发展模式。这种模式要注意重点聚焦在盈利的业务环节和区域，不能分均用力。
3、推动数字化发展，注重运营效率
互联网经济的蓬勃发展，推动企业逐步走上数字化转型发展的赛道。对世界一流旅游企业而言，数字化的发展有助于企业各业务板块的整合与协同，进一步提升整合营销的能力，提升运营效率地同时，通过大数据精准定位客户需求喜好，更好地服务于用户，实现经营提升。
附：参考文献和资料
[1]跨国饭店世界扩张理论研究，胡建伟，中国旅游出版社，2009年
[2]跨国饭店内部化决策及其启示，胡建伟，经济管理，2006年
[3]企业成长型战略解析——来自德国途易和日本JTB的案例，知乎，2016年
[4]老牌旅游集团途易TUI，日子可还过得去？，品橙旅游，2020年
[5]德国途易：以资源制胜为“途”，开拓数字化之“易”，旅行社资讯网，2018年
[6]途易集团高调拓展目的地旅游市场，环球旅讯，2018年
[7]途易引入区块链 旅游业第一个吃螃蟹的人，中国旅游协会休闲度假分会，2018年
[8] 三年年平均营收172亿欧，利润率翻倍，49岁的途易如何迎来“第二春”？，执惠，2017年
[9]全年亏损29亿美元，股价却飙升17%突破3000亿美元，童话王国迪士尼又讲了什么新故事？，执惠，2020年
[10]迪士尼的2019，又是充满魔法的一年，国泰君安证券研究，2020年
[11]从迪士尼百年发展史看内容创意与创新，蔚然投资，2021年
[12]2020万联证券研究报告，2020年
[13]途易集团2017财年营收185亿欧元增长11.7%，酒店游轮利润占比56%，执惠，2017年
作者简介
胡建伟
华侨城集团度假区标准化技术委员会委员，旅游管理硕士、经济学博士
夏莹
华侨城华东集团文旅发展中心业务主管
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