此帐号已被封,内容无法查看 此帐号的内容被自由微信解封。
文章于 2017年5月17日 被检测为删除。
被微信屏蔽
通常而言，实体零售做电商通常难以有显著成效，最根本的原因在于处理不好实体和电商两块业务的利益关系。良品铺子靠什么走到了今天？
无论从哪个角度看，这都是一场正式而隆重的会议。
8月底，“2016中国零售创新峰会”在武汉举行。来自湖北省政府、商务厅、省委办公厅等政界的代表人士悉数到场，零售企业的老板们也从全国各地赶来参会取经。按照约定俗成的着装礼仪，夏季出席这种会议，衬衫西裤是常规着装，POLO衫已经是休闲风格的底线。
但会议的主办方之一湖北良品铺子食品有限公司总裁杨银芬出场时，却弄了一身典型互联网企业风格的行头——一件胸前印着彩色抽象图案的黑T恤，一条卡其色休闲裤，一双休闲皮鞋。
不过，这身略显另类的着装并非杨银芬的个性使然。8年前，他从科龙电器大区总经理的位置上辞职，加入成立刚刚两周年的休闲食品企业良品铺子。职业生涯里几乎每天都要与传统行业的人打交道，严谨的行事风格早已渗透到骨子里。但杨银芬说，一个做互联网的朋友说的一句话让他记忆犹新：“凡是穿西装的，电商都做不起来。”
当天的演讲里，杨银芬介绍了良品铺子电商业务的成绩：2015年45亿元的总销售额里，线上渠道占了12亿元，比例高达26.7%。
这是个什么概念？要知道，传统零售做电商，绝大多数还停留在摸索阶段。即便是去年“双11”男女服饰销售双料冠军、经常被当作实体店触网成功案例的优衣库，线上业务的占比也仅仅停留在个位数。
今年，良品铺子将社交电商的重点转移到内容生产上，6月以来制作的多支美食视频，播放量屡次冲到几十万甚至上百万。8月28日，公司十周年庆典这一天，良品铺子微信公众号攀升至新榜企业号第一名，粉丝数量也突破了一千万。
显然，我们不能再将良品铺子简单地归到传统企业的范畴里。尽管这家企业的2000多家门店集中分布在中部的5个省份，但是通过互联网，良品铺子已经成为一家知名全国的零食品牌。
现在，你大概可以理解杨银芬为什么选择了一身“互联网范儿”的着装了。这几年，他亲历了良品铺子的线上业务从无到有、再到发展壮大的过程，实实在在地感受到拥抱互联网让企业变得更有竞争力。他从内心深处认可互联网的价值。他甚至断言，未来良品铺子全渠道战略成败的关键，就在于有无信息技术系统的支撑。
据杨银芬透露，除了更容易被外界关注到的电商成绩，在零售大环境不佳的情况下，良品铺子的线下门店单店盈利仍能以每年两位数的速度上升。
通常而言，实体零售做电商通常难以有显著成效，最根本的原因在于处理不好实体和电商两块业务的利益关系，经常出现线上线下左右手互搏的情况。那么，良品铺子靠什么走到了今天？
嫁接互联网基因
彼时，外面的世界正在发生着风起云涌的变化，京东、1号店等B2C电商逐渐崛起，阿里巴巴“双11”销售额连年翻番，越来越多的商家意识到电商已经成为商品销售的重要渠道。2011年，此前一直布局实体店的杭州休闲零食品牌百草味入驻淘宝商城，日销售额很快达到50万元，一举成为食品类目的第一名。2012年，三只松鼠成立，上线仅65天就跃居天猫坚果类目销售第一名。
杨银芬坦言，良品铺子做电商纯粹是“被外界环境刺激到了”。2012年下半年，他从人力资源部和市场部各找来一人，搭成最初的团队，进驻天猫等第三方平台，开始试水电商业务。电商对销售的拉动立竿见影，上线差不多三四个月，良品铺子就卖了1200万元的商品。
与大多数传统企业一样，最初，良品铺子只是将电商作为新的销售渠道，但很快杨银芬就意识到，电商的价值在于让消费者更容易接触到自己的产品，在这个过程中，公司知名度和影响力也得以迅速提升。电商的第一战略定位，应该是打品牌而非促销售。
早年在科龙电器工作过的杨银芬，对渠道的变化格外敏感，曾眼见着苏宁、国美等家电卖场式微，而京东却凭借着在网上出售3C产品崛起。因此，当门店员工向杨银芬抱怨电商抢了店里的市场份额时，他总会举出电器行业的例子告诫大家：自己人不去抢，其他人一样也会抢走你的市场。他心里很清楚，渠道在变迁，要做这个行业的领导品牌，光靠开店是成不了事的。“只有线上线下都做到了第一，你才是真正的第一品牌。”
具体来说，电商精确地体现了产品和消费者的关系，对市场的反应速度非常快，面向的是广域的全国市场；而实体店更多的是服务局域市场，影响周围几公里内的消费者，卖的是进店消费的概率。因此，线上线下运营的技术手段、决策体系、管理的激励机制也完全不一样。
既然差异如此之大，那必然要以不同于实体店的路径来做电商。几乎没有太多犹豫，良品铺子便做出了独立成立电商公司的决定，人、财、物甚至是制度全部独立于实体业务之外，轻装上阵。举例说，一直以来良品铺子的上班时间是8：15，但考虑到从事电商的年轻人喜欢在夜晚工作，特意允许他们可以晚一点到公司。
这种“特权”很快引来总部员工的醋意，有人提出来也想晚点上班。杨银芬给他们分析：实体零售是一个非常严密的链条，门店9：00开门营业，总部办公室要解决门店前一天遗留的问题，肯定要比门店早一步就位。但电商就不一样了，技术手段和运营方式都是另外一套思路，面对的竞争和态势也不一样，“跟门店用同一种方法肯定要死”。
事实上，为了让良品铺子的电商公司迅速成为一家彻底的互联网公司，杨银芬一度到了“迷信”的地步。电商启动之前，良品铺子花了大概200万元给所有员工订做了工服，包括西装、衬衣和领带在内。然而工装到位后，互联网圈的朋友告诉杨银芬：“凡是穿西装的，电商都做不起来。”
“我纳闷极了。但他说，电商讲究的是快速变化，一旦你穿上西装，一板一眼的感觉就来了，制度化、模式化和刻板化的思维模式，也会不自觉地代入到工作中。”听完这番话，杨银芬如醍醐灌顶，立刻撤回了要求团队必须穿工装的决定。
截至目前，良品铺子已经在16个第三方电商平台上开设了线上店铺，这些店铺均由平台事业部负责运营。这个团队有300多名员工，平均年龄只有26周岁，70后的数量不超过10个，自称“大叔”的平台事业部总裁揭晓峰就是其中一位。
揭晓峰是这些年良品铺子引进的电商人才之一，2014年进入公司之前，他是一位生鲜电商的创业者，也从事过传统零售。他记得，过去零售业强调的是标准化和规范性，“鞠躬怎么鞠，货物怎么理，一天做八遍，讲求熟能生巧”。等到做电商了，才发现这一行强调的是如何抓住顾客的心。
考虑到电商不适合用标准化的流程来做，也无法用规定动作约束员工，揭晓峰把团队打散，组成若干个独立的经营小组。如何经营，完全由小组的人自己作主，中端向其提供策略、资源上的支持，后端的设计、品牌、策划和媒介资源也随时为其所用，创造出“人人可以面对客户，前端驱动后台”的工作机制。
不过，在揭晓峰看来，电商平台只是提供了交易的场景，本身并不具备为顾客服务的能力。这时就需要连入内容，以内容为用户提供服务，增加用户黏性。今年3月新成立的社交电商事业部，就承担起了内容制作的职能。
尽管当下是个人人都能做自媒体输出内容的时代，但一家卖零食的企业去生产类似“一条（短视频新媒体）”里的内容，还是会引来无数质疑和不解。
社交电商事业部总监段文向《财经天下》周刊记者还原了良品铺子进军内容生产的初衷。微信和微博对于一家企业的作用无非是互动营销，获取免费的流量以最大程度地促进销售。良品铺子最初也是这个思路，将社交平台定位成了销售渠道。
去年，良品铺子在微信等社交渠道发放了大量的红包和优惠券。由于良品铺子的商品平时不打折，这些优惠对消费产生了巨大的刺激作用，最初3个月里，社交端的流量一度暴涨。然而随着时间的进展，暴涨的现象也如潮水般退去。“也就是说，为了销售而进行持续的促销沟通，对消费者来说其实是没有任何意义的。”段文说。
良品铺子在微信端的发力较早，抓住了最早一批的流量红利，这几年积攒了大量优质粉丝，其中年轻女性占到了80%，而这群人使用手机的频率非常高，传播能力强。对于良品铺子来说，似乎应该围绕自己的消费者群体做点什么了。
端午节前夕，段文特意到广州微信总部拜访，负责公众号的天晴与他同是武汉大学的校友，两人相谈甚欢。天晴向段文透露了一个重要信息，目前的优质大号都有一个共同的特征，即一定要有一位总编辑坐阵，负责选题的确定和审核。
段文回到武汉后，立刻启动了总编辑的招聘计划，很快，他从当地广播电台和美食杂志挖来了4名资深媒体人，分别负责良品铺子的4档视频节目。经过专业内容制作者的打磨，良品铺子微信的点击率和粉丝数量一路攀升。今年6月时，“良品铺子”“良品铺子美食旅行”和“良品铺子美食”3个公众号的粉丝总数只有380万左右。到8月底，这个数字已经突破了1000万。与此同时，良品铺子微信商城的月销售额也以同比超过100%的速度增长着。
现在看来，良品铺子的“触网”像极了树木嫁接的过程。作为一家传统企业，良品铺子若想具备互联网基因，必须愿意切开枝干、露出伤口，接受异体。而一旦伤口愈合，新形成的生命体又会进一步反作用于机体组织，促使根基发生变化。
深入根基的改变
良品铺子供应链副总裁许光告诉记者，这个任务看似轻松，但是却能决定一款产品能否出现在消费者的视野里。通常来说，一款产品需要经过15人的试吃，分数达到80分以上才算通过。
商品规划是整个供应链的源头，供应链“领头羊”许光的办公室也因此设在了商品部的尽头处，方便与团队随时沟通。2015年4月加入良品铺子前，许光曾在宝洁效力了11年。在他眼里，良品铺子供应链的复杂程度远超一般消费类企业。
消费公司不外乎零售商和品牌商。传统零售商以采购获得商品，通过平台的经营效率实现销售目标。品牌商的强项则是研究消费者和市场，研发产品，利用营销资源将产品打爆。“良品铺子的复杂性在于，它既是品牌商，需要研发产品，又是零售商，还要考虑把商品卖出去。这相当于两个供应链体系叠加在了一起。”许光分析道。
线上线下布局也导致良品铺子的销售渠道和产品线极为庞杂——线下门店超过2000家，线上入驻的第三方电商平台、本地外卖平台以及自营的网络店铺达到了39个，而且还在不断增加。全线的SKU有1400多个，其中包括800多个线下产品和500多个线上产品。每年都要开发近300个新产品，淘汰和调整500个老产品。
这无疑增加了研发商品的难度。举例来说，前不久，良品铺子试水一款拌饭酱产品，线上销售得特别好，门店卖得却很糟糕。“这挺难解释的。”许光说，后来从购物心理的角度分析，得出的推测是线下消费者对良品铺子已经形成了“零食店”的认知，不太容易接受店里出现一款佐餐产品。而线上的销售有极大的可能来源于全网探索，在拌饭酱的品牌集中度不高的情况下，良品铺子的产品更容易出现在前列。
这种未经验证过的可能性，揭示了互联网环境下传统供应链所面临的的挑战——消费者早已发生了变化，供应链却止步不前。许光认为，传统公司倾向于从架构和功能上去设计供应链，这样的供应链很容易变成机械运作、唯KPI至上，完全无法满足公司和消费者的需求。
刚刚到良品铺子时，许光发现，虽然商品创新层出不穷，但更多的是来自供应商推荐，从无到有的创新并不多见。为了解决这个问题，良品铺子建立起了一套产品创新的流程，具体来说，就是以消费者需求和市场为起点，规划和研发产品。
“比如开发一款坚果产品，我们会对消费者的需求和用户场景进行分类。”许光进一步解释说，坚果的消费场景有4类，第一类纯粹是用来解馋和打发时间；第二类是充饥；第三类希望靠坚果补充营养；第四类逢年过节需要囤货送礼。当确定消费需求或场景后，再来看用什么样的产品可以满足需求。
由于线上和线下消费者的购买路径和消费场景不同，商品的呈现上也会有所侧重。比如门店产品包装上的字体要大或者颜色足够突出，一眼就可以看到，最好还能透过包装看到内部的实物；在线上，消费者都主要通过详情页来了解产品，因此文字和照片都要吸引人。
现在良品铺子每年做产品规划时，还会参考多维度的市场洞察。比如消费者洞察，由规划人员召集消费者对产品进行讨论、填写问卷调查、到门店进行考察等；或者是销售数据，通过门店和电商平台的数据进行系统地分析，决定哪些产品是开发的机会。
而作为供应链的下游，良品铺子的物流体系同样因互联网而多次调整和颠覆。
据物流总经理刘玲介绍，良品铺子电商刚起步时，线上线下的物流从仓储、人员和作业流程都是一体的。不过很快就发现，虽然电商订单量并不多，但进度还是拖了后腿。原因就在于门店的商品以小包装的散装食品为主，称重结账，同样的商品用在固定重量的电商订单上，先称重再打包显然会影响效率。而且，支撑电商作业的信息系统与线下也完全不同。
针对这种情况，良品铺子对线上线下商品的包装和形态做了区分，仓库也随之各自独立。2013年，独立的电商物流部门成立，并陆续在全国范围内建立分仓。截至目前，良品铺子在临安、北京、广州、成都、西安和沈阳等地均设有分仓，50%的订单能实现次日达，85%的订单可实现隔日达。
谈起物流的各种细节和数据时，刘玲信手拈来、脱口而出。很难想象，这名女将进入物流行业才刚满两年。在这之前，她在良品铺子从事了多年的人力资源工作。2014年8月，刘玲被调到了物流公司。
“太突然了，但是后来想了想，让我做物流还是挺有道理的。”刘玲分析说，自己曾在门店分公司做过总经理，了解门店的销售规律，知道物流的痛点是什么。同时在电商公司做人力资源，梳理了电商的流程和制度，深知物流对于用户体验的重要性。
物流是劳动密集型的业务，刘玲就先从人力资源组织管理的角度切入。她发现，员工的核心诉求无非是加班更少、赚得更多。按说，这样的诉求放到哪个行业都能完全套用，但刘玲没有简单粗暴地忽视，而是找到了导致加班多的根本原因——拣货出库的差错率高，需要不断地返工纠正错误。
“差错率高其实反映了作业流程的不合理，那么我们就需要建立一套畅通的作业流程，从每一环的业务动作上去规划，如何减少犯错的概率。”刘玲在考察时发现，同样是拣货环节，屈臣氏的差错率只有万分之三。回到武汉后，她毅然决定拆掉了刚刚投入使用、价值几十万元的设备，重新引进屈臣氏使用的终端设备。如今，良品铺子物流的差错率从2%降到了万分之五。
随着电商订单逐年增加，线上线下独立运营物流的方式也逐渐暴露出弊端：电商爆仓，门店仓预警的现象时有发生。而由于两仓的信息系统互不兼容，门店仓和电商仓无法跨仓使用，只能通过手工管理进行协调。
这些年，良品铺子线上和线下的物流仓储从合到分，现在又要面临如何打通的问题了。2015年，整个电商平台从前台到中台，再到后台，系统全部换成了SAP。今年6月，SAP二期系统上线，首先实现了线上线下同仓同库存，一套系统既可以识别门店货品，也能识别电商货品。另外，线上线下作业的流程基本上达到一致性，设备、人员和管理流程可以共用。
“全渠道”之路
揭晓峰在负责平台事业部之前，一直在良品铺子研究全渠道战略。在他看来，移动互联网改变了消费者的生活习惯，使消费场景多元化、消费时间碎片化、消费空间漂移化。
“全渠道构建的是立体化的销售通路，秉承‘客户在哪里，我们就在哪里’的商业原则，来搭建一个消费者随时、随地、随意购买的渠道关系。”揭晓峰说。
一家企业在线上、线下拥有多个销售渠道的情况，当下并不少见，但是这只能算作“多渠道”。杨银芬告诉《财经天下》周刊记者，过去良品铺子旗下有多个信息的“孤岛”，零售门店、第三方电商平台、社交电商分别有独立的事业部，各自按照对消费者和零食业态的理解做事情，彼此间其实是割裂的。
如何把这些“孤岛”连接起来，就是全渠道要做的事情。杨银芬认为，全渠道有两个要点，一是“通”，指各个渠道互相打通，无论哪个渠道都可以通过ID信息识别出消费者，不同平台的会员权益也能互相通用；二是“同”，指消费者在各个渠道享用的产品和服务要获得一致的购物体验。
在全渠道的开拓上，良品铺子并不是第一个吃螃蟹的，但之前尝试过的企业均以失败告终。揭晓峰表示，全渠道的难点在于，国内外在全渠道的技术应用上，完全没有成功的案例可供完整借鉴。
尽管有“先烈”在前，良品铺子还是决定自己趟一条全渠道的道路出来。在杨银芬看来，良品铺子在全渠道上有得天独厚的优势——通过调研发现，零食已经成为刚需性的高频消费品类，完全契合“随时、随地、随意购买”的全渠道特征。而这些年公司积累了大量会员资产，电商平台、微信、门店的会员数量均达到了千万级，如果不打通，数量再多也无法充分挖掘会员资产。
从2014年起，良品铺子与企业咨询服务公司IBM及ERP软件供应商SAP合作，先后投资过亿元，构建全渠道零售平台体系，覆盖订单中心、库存中心、促销和价格中心，同时建立线上线下供应链体系等。
据负责全渠道项目的信息技术副总裁徐明透露，全渠道系统上线时，整合了良品铺子旗下9家公司的业务，并在2000家门店间进行切换。曾经在唯品会、苏宁易购担任过CTO的徐明感叹，良品铺子信息系统的复杂程度是史无前例的，在其他项目上还没有遇到过同类型的。
2015年8月，系统第一期上线之后，零售平台的订单处理能力有了立竿见影的效果。之前的系统一天连10万订单都处理不了，而2015年“双11”订单达到了132万单，“双12”线上线下的订单也超过了100万单。在这种情况下，新的平台完全接受住了考验。
过去，良品铺子的门店在为电商导流、吸纳粉丝上发挥了巨大作用。如今，在全渠道系统的支持下，线上开始反哺线下。
据门店事业部总裁莫俊介绍，每开发一个新市场，常规的做法是先盘点出全国的重点城市，再由商品部调研当地的口味特点，最后是品牌营销造势。现在又加上了全渠道数据的先行分析，莫俊总结为“海陆空”打市场。
“电商将良品铺子带到没有实体店的地方，当我们在一个城市开店之前，消费者已经非常了解这个品牌了。全渠道带给我最大的感受就是帮助我们打开了知名度。”莫俊透露，深圳是良品铺子线上的重度消费区域，今年实体店在深圳落地后，首店日均营业额过了3万元。对比几年前的成都首店，日均营业额只有6000元。
在公司未来的设想里，良品铺子绝不仅仅是一个零食品牌和渠道，还要成为高品质零食消费的流量入口。杨银芬介绍说，每天门店成交20万单，按照1/3的转化率，进入门店的访客至少有60万人。每天发出20万个纸袋，至少能影响200万人。2000家门店放置的屏幕还可以做内容的推送。
“当所有会员数字化之后，推送一条消息，影响上百万会员是没有问题的，从某种意义上说，良品铺子以零食作为载体，已经成为名副其实的流量入口。”杨银芬说，“希望未来能用互联网模式评估良品铺子的价值，而非以一家传统零售企业的角度。”
其他
良品铺子传统企业如何嫁接互联网基因？
财经天下周刊（ID：Economic-Weekly）文｜娄月
编辑｜胡刘继
8月底，“2016中国零售创新峰会”在武汉举行。来自湖北省政府、商务厅、省委办公厅等政界的代表人士悉数到场，零售企业的老板们也从全国各地赶来参会取经。按照约定俗成的着装礼仪，夏季出席这种会议，衬衫西裤是常规着装，POLO衫已经是休闲风格的底线。
但会议的主办方之一湖北良品铺子食品有限公司总裁杨银芬出场时，却弄了一身典型互联网企业风格的行头——一件胸前印着彩色抽象图案的黑T恤，一条卡其色休闲裤，一双休闲皮鞋。
不过，这身略显另类的着装并非杨银芬的个性使然。8年前，他从科龙电器大区总经理的位置上辞职，加入成立刚刚两周年的休闲食品企业良品铺子。职业生涯里几乎每天都要与传统行业的人打交道，严谨的行事风格早已渗透到骨子里。但杨银芬说，一个做互联网的朋友说的一句话让他记忆犹新：“凡是穿西装的，电商都做不起来。”
当天的演讲里，杨银芬介绍了良品铺子电商业务的成绩：2015年45亿元的总销售额里，线上渠道占了12亿元，比例高达26.7%。
这是个什么概念？要知道，传统零售做电商，绝大多数还停留在摸索阶段。即便是去年“双11”男女服饰销售双料冠军、经常被当作实体店触网成功案例的优衣库，线上业务的占比也仅仅停留在个位数。
今年，良品铺子将社交电商的重点转移到内容生产上，6月以来制作的多支美食视频，播放量屡次冲到几十万甚至上百万。8月28日，公司十周年庆典这一天，良品铺子微信公众号攀升至新榜企业号第一名，粉丝数量也突破了一千万。
显然，我们不能再将良品铺子简单地归到传统企业的范畴里。尽管这家企业的2000多家门店集中分布在中部的5个省份，但是通过互联网，良品铺子已经成为一家知名全国的零食品牌。
现在，你大概可以理解杨银芬为什么选择了一身“互联网范儿”的着装了。这几年，他亲历了良品铺子的线上业务从无到有、再到发展壮大的过程，实实在在地感受到拥抱互联网让企业变得更有竞争力。他从内心深处认可互联网的价值。他甚至断言，未来良品铺子全渠道战略成败的关键，就在于有无信息技术系统的支撑。
▲ 杨银芬说，希望未来能用互联网模式评估良品铺子的价值，而非以一家传统零售企业的角度。
据杨银芬透露，除了更容易被外界关注到的电商成绩，在零售大环境不佳的情况下，良品铺子的线下门店单店盈利仍能以每年两位数的速度上升。
通常而言，实体零售做电商通常难以有显著成效，最根本的原因在于处理不好实体和电商两块业务的利益关系，经常出现线上线下左右手互搏的情况。那么，良品铺子靠什么走到了今天？
嫁接互联网基因
彼时，外面的世界正在发生着风起云涌的变化，京东、1号店等B2C电商逐渐崛起，阿里巴巴“双11”销售额连年翻番，越来越多的商家意识到电商已经成为商品销售的重要渠道。2011年，此前一直布局实体店的杭州休闲零食品牌百草味入驻淘宝商城，日销售额很快达到50万元，一举成为食品类目的第一名。2012年，三只松鼠成立，上线仅65天就跃居天猫坚果类目销售第一名。
杨银芬坦言，良品铺子做电商纯粹是“被外界环境刺激到了”。2012年下半年，他从人力资源部和市场部各找来一人，搭成最初的团队，进驻天猫等第三方平台，开始试水电商业务。电商对销售的拉动立竿见影，上线差不多三四个月，良品铺子就卖了1200万元的商品。
与大多数传统企业一样，最初，良品铺子只是将电商作为新的销售渠道，但很快杨银芬就意识到，电商的价值在于让消费者更容易接触到自己的产品，在这个过程中，公司知名度和影响力也得以迅速提升。电商的第一战略定位，应该是打品牌而非促销售。
早年在科龙电器工作过的杨银芬，对渠道的变化格外敏感，曾眼见着苏宁、国美等家电卖场式微，而京东却凭借着在网上出售3C产品崛起。因此，当门店员工向杨银芬抱怨电商抢了店里的市场份额时，他总会举出电器行业的例子告诫大家：自己人不去抢，其他人一样也会抢走你的市场。他心里很清楚，渠道在变迁，要做这个行业的领导品牌，光靠开店是成不了事的。“只有线上线下都做到了第一，你才是真正的第一品牌。”
▲ 通常来说，一款产品需要经过15人的试吃，分数达到80分以上才算通过。
具体来说，电商精确地体现了产品和消费者的关系，对市场的反应速度非常快，面向的是广域的全国市场；而实体店更多的是服务局域市场，影响周围几公里内的消费者，卖的是进店消费的概率。因此，线上线下运营的技术手段、决策体系、管理的激励机制也完全不一样。
既然差异如此之大，那必然要以不同于实体店的路径来做电商。几乎没有太多犹豫，良品铺子便做出了独立成立电商公司的决定，人、财、物甚至是制度全部独立于实体业务之外，轻装上阵。举例说，一直以来良品铺子的上班时间是8：15，但考虑到从事电商的年轻人喜欢在夜晚工作，特意允许他们可以晚一点到公司。
这种“特权”很快引来总部员工的醋意，有人提出来也想晚点上班。杨银芬给他们分析：实体零售是一个非常严密的链条，门店9：00开门营业，总部办公室要解决门店前一天遗留的问题，肯定要比门店早一步就位。但电商就不一样了，技术手段和运营方式都是另外一套思路，面对的竞争和态势也不一样，“跟门店用同一种方法肯定要死”。
事实上，为了让良品铺子的电商公司迅速成为一家彻底的互联网公司，杨银芬一度到了“迷信”的地步。电商启动之前，良品铺子花了大概200万元给所有员工订做了工服，包括西装、衬衣和领带在内。然而工装到位后，互联网圈的朋友告诉杨银芬：“凡是穿西装的，电商都做不起来。”
“我纳闷极了。但他说，电商讲究的是快速变化，一旦你穿上西装，一板一眼的感觉就来了，制度化、模式化和刻板化的思维模式，也会不自觉地代入到工作中。”听完这番话，杨银芬如醍醐灌顶，立刻撤回了要求团队必须穿工装的决定。
截至目前，良品铺子已经在16个第三方电商平台上开设了线上店铺，这些店铺均由平台事业部负责运营。这个团队有300多名员工，平均年龄只有26周岁，70后的数量不超过10个，自称“大叔”的平台事业部总裁揭晓峰就是其中一位。
揭晓峰是这些年良品铺子引进的电商人才之一，2014年进入公司之前，他是一位生鲜电商的创业者，也从事过传统零售。他记得，过去零售业强调的是标准化和规范性，“鞠躬怎么鞠，货物怎么理，一天做八遍，讲求熟能生巧”。等到做电商了，才发现这一行强调的是如何抓住顾客的心。
考虑到电商不适合用标准化的流程来做，也无法用规定动作约束员工，揭晓峰把团队打散，组成若干个独立的经营小组。如何经营，完全由小组的人自己作主，中端向其提供策略、资源上的支持，后端的设计、品牌、策划和媒介资源也随时为其所用，创造出“人人可以面对客户，前端驱动后台”的工作机制。
不过，在揭晓峰看来，电商平台只是提供了交易的场景，本身并不具备为顾客服务的能力。这时就需要连入内容，以内容为用户提供服务，增加用户黏性。今年3月新成立的社交电商事业部，就承担起了内容制作的职能。
尽管当下是个人人都能做自媒体输出内容的时代，但一家卖零食的企业去生产类似“一条（短视频新媒体）”里的内容，还是会引来无数质疑和不解。
社交电商事业部总监段文向《财经天下》周刊记者还原了良品铺子进军内容生产的初衷。微信和微博对于一家企业的作用无非是互动营销，获取免费的流量以最大程度地促进销售。良品铺子最初也是这个思路，将社交平台定位成了销售渠道。
去年，良品铺子在微信等社交渠道发放了大量的红包和优惠券。由于良品铺子的商品平时不打折，这些优惠对消费产生了巨大的刺激作用，最初3个月里，社交端的流量一度暴涨。然而随着时间的进展，暴涨的现象也如潮水般退去。“也就是说，为了销售而进行持续的促销沟通，对消费者来说其实是没有任何意义的。”段文说。
良品铺子在微信端的发力较早，抓住了最早一批的流量红利，这几年积攒了大量优质粉丝，其中年轻女性占到了80%，而这群人使用手机的频率非常高，传播能力强。对于良品铺子来说，似乎应该围绕自己的消费者群体做点什么了。
▲ 良品铺子全线的SKU有1400多个，其中包括800多个线下产品和500多个线上产品。
端午节前夕，段文特意到广州微信总部拜访，负责公众号的天晴与他同是武汉大学的校友，两人相谈甚欢。天晴向段文透露了一个重要信息，目前的优质大号都有一个共同的特征，即一定要有一位总编辑坐阵，负责选题的确定和审核。
段文回到武汉后，立刻启动了总编辑的招聘计划，很快，他从当地广播电台和美食杂志挖来了4名资深媒体人，分别负责良品铺子的4档视频节目。经过专业内容制作者的打磨，良品铺子微信的点击率和粉丝数量一路攀升。今年6月时，“良品铺子”“良品铺子美食旅行”和“良品铺子美食”3个公众号的粉丝总数只有380万左右。到8月底，这个数字已经突破了1000万。与此同时，良品铺子微信商城的月销售额也以同比超过100%的速度增长着。
现在看来，良品铺子的“触网”像极了树木嫁接的过程。作为一家传统企业，良品铺子若想具备互联网基因，必须愿意切开枝干、露出伤口，接受异体。而一旦伤口愈合，新形成的生命体又会进一步反作用于机体组织，促使根基发生变化。
深入根基的改变
良品铺子供应链副总裁许光告诉记者，这个任务看似轻松，但是却能决定一款产品能否出现在消费者的视野里。通常来说，一款产品需要经过15人的试吃，分数达到80分以上才算通过。
商品规划是整个供应链的源头，供应链“领头羊”许光的办公室也因此设在了商品部的尽头处，方便与团队随时沟通。2015年4月加入良品铺子前，许光曾在宝洁效力了11年。在他眼里，良品铺子供应链的复杂程度远超一般消费类企业。
消费公司不外乎零售商和品牌商。传统零售商以采购获得商品，通过平台的经营效率实现销售目标。品牌商的强项则是研究消费者和市场，研发产品，利用营销资源将产品打爆。“良品铺子的复杂性在于，它既是品牌商，需要研发产品，又是零售商，还要考虑把商品卖出去。这相当于两个供应链体系叠加在了一起。”许光分析道。
线上线下布局也导致良品铺子的销售渠道和产品线极为庞杂——线下门店超过2000家，线上入驻的第三方电商平台、本地外卖平台以及自营的网络店铺达到了39个，而且还在不断增加。全线的SKU有1400多个，其中包括800多个线下产品和500多个线上产品。每年都要开发近300个新产品，淘汰和调整500个老产品。
这无疑增加了研发商品的难度。举例来说，前不久，良品铺子试水一款拌饭酱产品，线上销售得特别好，门店卖得却很糟糕。“这挺难解释的。”许光说，后来从购物心理的角度分析，得出的推测是线下消费者对良品铺子已经形成了“零食店”的认知，不太容易接受店里出现一款佐餐产品。而线上的销售有极大的可能来源于全网探索，在拌饭酱的品牌集中度不高的情况下，良品铺子的产品更容易出现在前列。
这种未经验证过的可能性，揭示了互联网环境下传统供应链所面临的的挑战——消费者早已发生了变化，供应链却止步不前。许光认为，传统公司倾向于从架构和功能上去设计供应链，这样的供应链很容易变成机械运作、唯KPI至上，完全无法满足公司和消费者的需求。
刚刚到良品铺子时，许光发现，虽然商品创新层出不穷，但更多的是来自供应商推荐，从无到有的创新并不多见。为了解决这个问题，良品铺子建立起了一套产品创新的流程，具体来说，就是以消费者需求和市场为起点，规划和研发产品。
“比如开发一款坚果产品，我们会对消费者的需求和用户场景进行分类。”许光进一步解释说，坚果的消费场景有4类，第一类纯粹是用来解馋和打发时间；第二类是充饥；第三类希望靠坚果补充营养；第四类逢年过节需要囤货送礼。当确定消费需求或场景后，再来看用什么样的产品可以满足需求。
由于线上和线下消费者的购买路径和消费场景不同，商品的呈现上也会有所侧重。比如门店产品包装上的字体要大或者颜色足够突出，一眼就可以看到，最好还能透过包装看到内部的实物；在线上，消费者都主要通过详情页来了解产品，因此文字和照片都要吸引人。
现在良品铺子每年做产品规划时，还会参考多维度的市场洞察。比如消费者洞察，由规划人员召集消费者对产品进行讨论、填写问卷调查、到门店进行考察等；或者是销售数据，通过门店和电商平台的数据进行系统地分析，决定哪些产品是开发的机会。
而作为供应链的下游，良品铺子的物流体系同样因互联网而多次调整和颠覆。
据物流总经理刘玲介绍，良品铺子电商刚起步时，线上线下的物流从仓储、人员和作业流程都是一体的。不过很快就发现，虽然电商订单量并不多，但进度还是拖了后腿。原因就在于门店的商品以小包装的散装食品为主，称重结账，同样的商品用在固定重量的电商订单上，先称重再打包显然会影响效率。而且，支撑电商作业的信息系统与线下也完全不同。
针对这种情况，良品铺子对线上线下商品的包装和形态做了区分，仓库也随之各自独立。2013年，独立的电商物流部门成立，并陆续在全国范围内建立分仓。截至目前，良品铺子在临安、北京、广州、成都、西安和沈阳等地均设有分仓，50%的订单能实现次日达，85%的订单可实现隔日达。
谈起物流的各种细节和数据时，刘玲信手拈来、脱口而出。很难想象，这名女将进入物流行业才刚满两年。在这之前，她在良品铺子从事了多年的人力资源工作。2014年8月，刘玲被调到了物流公司。
“太突然了，但是后来想了想，让我做物流还是挺有道理的。”刘玲分析说，自己曾在门店分公司做过总经理，了解门店的销售规律，知道物流的痛点是什么。同时在电商公司做人力资源，梳理了电商的流程和制度，深知物流对于用户体验的重要性。
物流是劳动密集型的业务，刘玲就先从人力资源组织管理的角度切入。她发现，员工的核心诉求无非是加班更少、赚得更多。按说，这样的诉求放到哪个行业都能完全套用，但刘玲没有简单粗暴地忽视，而是找到了导致加班多的根本原因——拣货出库的差错率高，需要不断地返工纠正错误。
“差错率高其实反映了作业流程的不合理，那么我们就需要建立一套畅通的作业流程，从每一环的业务动作上去规划，如何减少犯错的概率。”刘玲在考察时发现，同样是拣货环节，屈臣氏的差错率只有万分之三。回到武汉后，她毅然决定拆掉了刚刚投入使用、价值几十万元的设备，重新引进屈臣氏使用的终端设备。如今，良品铺子物流的差错率从2%降到了万分之五。
随着电商订单逐年增加，线上线下独立运营物流的方式也逐渐暴露出弊端：电商爆仓，门店仓预警的现象时有发生。而由于两仓的信息系统互不兼容，门店仓和电商仓无法跨仓使用，只能通过手工管理进行协调。
这些年，良品铺子线上和线下的物流仓储从合到分，现在又要面临如何打通的问题了。2015年，整个电商平台从前台到中台，再到后台，系统全部换成了SAP。今年6月，SAP二期系统上线，首先实现了线上线下同仓同库存，一套系统既可以识别门店货品，也能识别电商货品。另外，线上线下作业的流程基本上达到一致性，设备、人员和管理流程可以共用。
“全渠道”之路
揭晓峰在负责平台事业部之前，一直在良品铺子研究全渠道战略。在他看来，移动互联网改变了消费者的生活习惯，使消费场景多元化、消费时间碎片化、消费空间漂移化。
“全渠道构建的是立体化的销售通路，秉承‘客户在哪里，我们就在哪里’的商业原则，来搭建一个消费者随时、随地、随意购买的渠道关系。”揭晓峰说。
一家企业在线上、线下拥有多个销售渠道的情况，当下并不少见，但是这只能算作“多渠道”。杨银芬告诉《财经天下》周刊记者，过去良品铺子旗下有多个信息的“孤岛”，零售门店、第三方电商平台、社交电商分别有独立的事业部，各自按照对消费者和零食业态的理解做事情，彼此间其实是割裂的。
如何把这些“孤岛”连接起来，就是全渠道要做的事情。杨银芬认为，全渠道有两个要点，一是“通”，指各个渠道互相打通，无论哪个渠道都可以通过ID信息识别出消费者，不同平台的会员权益也能互相通用；二是“同”，指消费者在各个渠道享用的产品和服务要获得一致的购物体验。
在全渠道的开拓上，良品铺子并不是第一个吃螃蟹的，但之前尝试过的企业均以失败告终。揭晓峰表示，全渠道的难点在于，国内外在全渠道的技术应用上，完全没有成功的案例可供完整借鉴。
尽管有“先烈”在前，良品铺子还是决定自己趟一条全渠道的道路出来。在杨银芬看来，良品铺子在全渠道上有得天独厚的优势——通过调研发现，零食已经成为刚需性的高频消费品类，完全契合“随时、随地、随意购买”的全渠道特征。而这些年公司积累了大量会员资产，电商平台、微信、门店的会员数量均达到了千万级，如果不打通，数量再多也无法充分挖掘会员资产。
从2014年起，良品铺子与企业咨询服务公司IBM及ERP软件供应商SAP合作，先后投资过亿元，构建全渠道零售平台体系，覆盖订单中心、库存中心、促销和价格中心，同时建立线上线下供应链体系等。
据负责全渠道项目的信息技术副总裁徐明透露，全渠道系统上线时，整合了良品铺子旗下9家公司的业务，并在2000家门店间进行切换。曾经在唯品会、苏宁易购担任过CTO的徐明感叹，良品铺子信息系统的复杂程度是史无前例的，在其他项目上还没有遇到过同类型的。
2015年8月，系统第一期上线之后，零售平台的订单处理能力有了立竿见影的效果。之前的系统一天连10万订单都处理不了，而2015年“双11”订单达到了132万单，“双12”线上线下的订单也超过了100万单。在这种情况下，新的平台完全接受住了考验。
过去，良品铺子的门店在为电商导流、吸纳粉丝上发挥了巨大作用。如今，在全渠道系统的支持下，线上开始反哺线下。
据门店事业部总裁莫俊介绍，每开发一个新市场，常规的做法是先盘点出全国的重点城市，再由商品部调研当地的口味特点，最后是品牌营销造势。现在又加上了全渠道数据的先行分析，莫俊总结为“海陆空”打市场。
▲ 作为供应链的下游，良品铺子的物流体系同样因互联网而多次调整和颠覆。
“电商将良品铺子带到没有实体店的地方，当我们在一个城市开店之前，消费者已经非常了解这个品牌了。全渠道带给我最大的感受就是帮助我们打开了知名度。”莫俊透露，深圳是良品铺子线上的重度消费区域，今年实体店在深圳落地后，首店日均营业额过了3万元。对比几年前的成都首店，日均营业额只有6000元。
在公司未来的设想里，良品铺子绝不仅仅是一个零食品牌和渠道，还要成为高品质零食消费的流量入口。杨银芬介绍说，每天门店成交20万单，按照1/3的转化率，进入门店的访客至少有60万人。每天发出20万个纸袋，至少能影响200万人。2000家门店放置的屏幕还可以做内容的推送。
“当所有会员数字化之后，推送一条消息，影响上百万会员是没有问题的，从某种意义上说，良品铺子以零食作为载体，已经成为名副其实的流量入口。”杨银芬说，“希望未来能用互联网模式评估良品铺子的价值，而非以一家传统零售企业的角度。”
-End-
扫描下方二维码关注财经天下传媒大号