沃尔玛中国总裁：我们为什么不放弃中国市场

采访整理 /   ©  邵蓝洁

编辑 /   ©  陈芳

---

2019年中国零售业发生了很多大型并购事件，也冒出了很多创新公司，新旧势力此消彼长。作为全球零售老大，沃尔玛很看好中国零售业的发展，准备加大投资力度。

中国零售业是一个非常有趣、好玩的市场，看到中国消费者愿意去尝试新的消费、数字化体验，这对经营者而言是一个非常好的学习机会。

我来到中国三年，每年都会邀请国际部的同事来这里学习、去看零售业发生的变化。他们每次来都会看到很多创新，虽然不是每一个创新都是可以规模化成功的，但是可以得到很多学习经验，带到他们自己的市场里去。对于全球零售业来说，中国扮演着一个重要的角色。

AI财经社=AI

陈文渊=CWY

AI：社区店是中国零售的一个新风口，沃尔玛这两年也在大力发展社区店，近期还公布了一些好成绩，请问您们是怎么规划沃尔玛社区店的发展路径的？

CWY：我们对社区店的发展很有信心。今年第三季度沃尔玛社区店的销售额和客流实现了双增长，和第一季度比增长均超20%，线上线下都有增长，并且是很健康的增长模式。我们希望先在广东把社区店这个模型走通，等这个业态成熟后，会快速复制到其他省市。

目前，对于沃尔玛社区店，我们还在持续观察、提升中，对于什么时候复制到其他省市，我们还在看。眼下的功课是，把社区店这个业态做好，要在前端供应链上提前做好投资布局。

今年第一季度沃尔玛正式启用了在中国单笔投资最大的项目——沃尔玛华南生鲜配送中心，我们同时也在做生鲜上游采购的优化，给顾客提供更新鲜、便利的商品，这些对社区店的发展都是非常关键的。

AI：自2015年开始，沃尔玛就在重点布局O2O业务，推出了“速购”服务。现在顾客可以通过沃尔玛小程序、山姆App、京东到家、京东等线上入口购物，对于不同的渠道，沃尔玛是否有发展的优先级别？

CWY：2016年，沃尔玛跟京东和京东到家建立了战略合作关系，我们也投资了这两家公司。我们发现，特别是在生鲜和日用品方面，最有效的运营模式是如何利用门店资源，而不是大型配送中心直接配送到顾客家。

门店对于线上订单的最后一公里履约部分最有效率，最能保证食品安全。因此，2016年以来，我们花很多时间去做O2O运营上面的优化，包括拣货、配送、生鲜商品管理，怎么利用科技让我们配送和履约流程更有效率。

从我们的角度看，我必须要说，不同的平台在内部并没有特别的优先发展倾向，我们推全渠道战略，是想给消费者提供不同的选择，这是一种经营理念，让顾客选择自己喜欢的购物方式。

AI：沃尔玛不同渠道的顾客，有明显的差异性吗？

CWY：就我们的观察，使用第三方平台的顾客，可能想要在一个平台购买不同的商品，他们购物的初衷并不是为了买沃尔玛的商品。与之相反，在沃尔玛实体门店和小程序、山姆App等线上渠道购买的顾客和会员，对沃尔玛和山姆的粘性更高。从目前的数据看，不同渠道，在年龄、性别方面没有明显的差异性，但是在不同社区、不同商圈之间有差异。

AI：沃尔玛中国曾经说要成为一家O2O公司，现在距离这个目标还有多远？

CWY：我们比较喜欢叫全渠道，英文是OMO，Online-Merge-Offline。

全渠道不只是在平台上开一个窗口，而是要线上线下无缝链接，这就需要把线上到线下的客流打通，商品库存和品类管理打通，同时顾客互动和营销也要打通。

沃尔玛思考和探索未来零售行业发展的方向，一直从顾客的需求出发，从而满足他们对品质和服务升级的追求。如果要真正做一家全渠道零售商，要让顾客使用他们最喜爱的方式购物，不只是线上或者线下。现在顾客的需求变化很快，购买行为和购买方式有很多的变化，不管是第三方，还是自营平台，我们一直在思考是不是可以提供给顾客更多的便利选择。

我们的目标是成为一家全渠道零售商。三年前，沃尔玛中国的电商销售占比只有0.6%，如今全渠道增长超过10倍，沃尔玛小程序覆盖了300多家门店，拥有近5000万注册用户。过去3年来，每年全渠道业务的增长均在三位数以上。但是我们不能说已经达成了目标，我们一直在学习，上限在哪里，可能没有上限，我们还在进一步探索。没有人知道未来O2O的占比会有多少，我们会从顾客的角度去思考，给他们提供他们想要的服务。

AI：中国消费者已经适应了全渠道的购物方式，在全渠道的过程中，沃尔玛内部推进会有哪些困难和挑战？

CWY：第一部分当然是竞争环境的挑战。不止传统零售商认为这是一个重要的战场，电商或者之前在零售业没有经验、由私募基金支持的一些新兴公司也进来了。

对于沃尔玛来说，最大的挑战是在整个价值链的数字化过程中转变思路。在第三方平台开店或者自建一个App、小程序，这是简单的。但我们得到了更多精准的数据后，怎么应用到运营中，这是很复杂的。

比如，门店应该提供哪些商品，之前更多凭借运营积累和经验。得到更多数据后，可以清楚地看到，消费者对哪个品牌、哪些商品的忠诚度是高是低。如果某些商品不再提供，是否有更好的商品来代替，在品类、品牌、价格方面是否还可以再优化。

还有，考虑消费者画像的时候，从数据上可以看出，头胎妈妈和二胎妈妈的需求会有一些不一样，不能单纯地放在一个客群里。前者更注重品质，后者更关注性价比和便利性。

AI：刚才您提到很多不在零售业的公司和资本也进入了这个领域，2019年中国零售业发生了很多大型并购事件，也冒出了很多创新公司，您如何看待零售业新旧势力的此消彼长？

CWY：中国零售业是一个非常有趣、好玩的市场。看到中国消费者愿意去尝试新的消费、数字化体验，对经营者而言是一个非常好的学习机会。

我来到这里三年，每年都会邀请国际部的同事来中国学习、看中国零售业发生的变化。他们每次来都会看到很多创新，虽然不是每一个创新都可以规模化成功，但是可以得到很多学习经验，并带回他们自己的市场里去。对于全球零售业来说，中国扮演着一个重要的角色。

现在，我们将各种竞争对手大致分为三类。第一类是纯电商、或者电商出身的零售商，线上客流与经营是他们非常擅长的；第二类是传统零售商，一般中大规模的零售商，都有非常强的门店经营能力，以及在生鲜和非食等方面建立起的强大供应链能力；第三类是私募基金支持的新兴企业，他们以不同的模式进入这个领域，擅长打造差异化定位，通过营销让消费者知道。

这些竞争对手，各有各的优势。企业间除了竞争，还会互相学习，线上学习线下如何运营门店，把供应链做好，传统零售则学习线上的数字化。

对于沃尔玛来说，我们发现服务线上的业务非常重要。整个价值链的数字化是未来数字化要努力的重要方向，我们在这些方面的努力，消费者可能很难直接看到，这更多的是后台的决策。

AI：沃尔玛价值链的数字化现在进行到什么程度了？

CWY：这个问题我们也常常在讨论，这是一个永远不会结束的进程。当开始收集更多的数据时，会发现有很多利用数据赋能的决定，有更多的机会出现。我们会做一些优先排序，看哪些是现在就需要做的。这个过程不是简单的，不是引进一些供应商或者投资进来就可以完成的，而是整个公司在做决定的时候，我们的工作方式必须要改变。

我可以举两个例子，门店需要哪些商品，密度有多大，之前主要看商品的销售。商品销售好，就给更多的位置；反之，位置减少，甚至拿掉。区域市场要看供应商提供什么商品，以及区域消费者的不同需求。

现在我们已经知道消费者在线上线下有不同的消费行为，当我在货架上选择摆放哪些商品，需要判断会不会影响客流，这不只是跟商品销售有关，还跟顾客的忠诚度有关。如果我有精准的数据，400多家门店怎么分配白酒的品类，以前可能会按不同区域分配，现在有大数据，可以知道，距离很近的浙江和上海也有不同的消费趋势。

第二个数字化的例子是在内部同事的培训上，之前如果有训练课程，大家都要集中培训，现在所有的课程都放在App上，简短到5~10分钟，通过最精准、年轻化、数字化的方式跟同事沟通。

AI：2019年上半年的时候，沃尔玛经常有大卖场关店的消息，但是到了下半年，就会有很多关于社区店、生鲜、云仓布局的消息，2019年是沃尔玛的转型年吗？

CWY：其实我们不这么认为，2017年我来之后，战略一直都是清楚的，没有太大的改变。我们一直认为，要成为全渠道零售商，门店还是重要的。但是门店的角色在改变，之前只是购物场景，现在是提供更多社区服务的角色。尤其是在生鲜品类，即使要做云仓、线上的渠道，消费者还是需要有一个场景为商品提供信任，门店在其中占有重要作用。

2019年上半年有一些关店的消息，这是企业在调整不同的业态，回顾已开门店布局是否符合消费者的需要，这是很正常的事情，我们不觉得这是让人意外的事情。

生鲜、物流、云仓这些事情，也不是今年下半年才发生，而是我们一直在努力的。想让门店在角色改变过程中更顺利，需要加强后台投资，在过去两三年，我们做了很多后台和供应链的加强和提升。

AI：现在沃尔玛有大卖场、社区店、山姆会员商店三种业态，未来还会看新的业态吗？

CWY：中国市场变化这么快速，我们不应该排斥去尝试新的业态，但是现阶段我们会专注这三个业态的发展。不是不需要去看新的业态，如果观察到有更多的机会，会有更多的考虑和研究。

AI：不管是门店拓展还是销售规模，山姆会员商店在国内都迎来了发展快速的阶段，未来它可能面临的困难是什么？

CWY：我觉得山姆面临两个挑战。虽然山姆的增势非常不错，但作为我们自己的标杆，需要不断自我挑战，我们不能停止或者觉得自己做得非常好，还是需要持续提升。因为山姆服务的会员是要求最高的，他们大多拥有国际背景 ，跟随最新的趋势变化，未来需求也会不断改变。

第二个是规模的挑战。要把一个业态从0到1做好，需要不同的管理方式和理念，管理一家店相对简单，当变成100多家，400多家的时候，挑战就会变得不一样，管理的要求和标准化也越来越重要。山姆未来会面对一些挑战，但我们还是很有信心。对我们来说竞争对手是谁并不是最重要的，最重要的是服务好这些需求不断提升的会员。

AI：您在日常巡店的时候，会着重看哪些部分？

CWY：巡店对零售业的管理者来说是很重要的工作。对于我来说，最重要的是顾客和会员。一般情况下，我会在前20分钟，和顾客和会员聊天，看他们对门店的服务、商品有什么看法和建议；对实体门店来说，服务很重要，我也会观察进店之后，门店同事是怎么服务的，用什么表情，什么心情，是不是足够积极。当然，商品摆放、是否缺货、生鲜品质、后仓等等这些技术性的问题，作为零售人必须要了解。

AI：2019年，沃尔玛迎来了近五年最好的业绩，符合您的预期吗？

CWY：我们非常高兴沃尔玛中国近期取得了不错的成绩，总销售额增长了6.3%，可比销售额增长3.7%。对我们来说，更重要的是让沃尔玛成为中国最受顾客信赖的全渠道零售商。每年数字都会有变化，也会受到不同竞争环境的影响，但是公司的经营理念一直是长期可持续发展的，我们看重的是，公司是不是一直朝这个目标前进。

AI：2019年，您最重要的决定是什么？

CWY：2019年，沃尔玛中国在发展战略上变得更清晰了。除了要长期成为最受中国顾客信赖的零售商之外，我们的战略重点包括三个方面。一个是持续建设差异化的核心业务，特别在自有品牌和生鲜方面，我们会继续加大发展。第二是加速全渠道步伐。第三是业态变革，我们已经开始定义沃尔玛在中国未来发展的三个业态，也在不断提升这三个业态提供给消费者的体验以及在市场上的价值。沃尔玛今年宣布未来5~7年计划在中国新开设500家门店和云仓，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店多个业态，未来3年还将完成200家现有门店的升级改造。

---

---

---

我们从《财经天下》周刊出发，以新媒体的形式和节奏、

以传统媒体求实的精神，致力于传播真正有价值的报道。

---

© 往期回顾

▼

---

© THE END

本文由AI财经社原创出品，未经许可，请勿转载。 

商务合作请电话/微信联系：13716810069

本账号系网易新闻·网易号“各有态度”签约账号

/

▼