阿里云再造新零售

Original AI财经社作者 AI财经社

撰文 / 罗拉

编辑 / 张泽

一年前，时任阿里巴巴集团副总裁、CEO助理肖利华到阿里云分享。面对台下围坐的云计算技术和产品专家，他用极快的语速，抛出一个挑战认知的论断：“你们要跳出阿里云看阿里云，IaaS是很重要，但不能只有IaaS，IaaS不解决商家和消费者的问题。”

彼时，肖利华从特步跳到阿里，准备在新零售业务上施展拳脚。

事后回看，阿里内部当时已经开启对新零售的重新思考。2018年底，阿里云升级为阿里云智能，虽然仅加了“智能”二字，但内涵已发生质的变化。2019年1月初，阿里云智能新零售业务部成立，肖利华调任负责人。随后在3月举办的阿里云智能峰会上，阿里云智能总裁张建锋进一步明确，阿里云智能未来要聚焦三个方向：新零售、数字政府、新金融。至10月，新零售业务部与数字政府事业部、新金融事业部、通用行业事业部一起，升级为阿里云智能四大事业部。

阿里云智能总裁张建锋

作为一家以战略见长的企业，阿里要怎样把新零售业务完美嫁接到阿里云生态之中、阿里云又如何为新零售的价值增添新的内涵？

在找到答案之前，旁观者或许只能再度揣摩马云语录：很少一部分人是因为相信而看见。

云的内涵变了

时至2019年，中国零售企业的危机感更加紧迫。

增长放缓、品牌老化、抓不住消费者……这些令管理者头疼的问题，逼迫着企业主动进行数字化转型，希望借此扭转局势，带来业务增量。

温州制鞋企业红蜻蜓是主动接触阿里云的零售企业之一。其副总裁钱帆坦言，原来认为最好卖、最赚钱的品类，在这两年都在面临下滑。今年一季度，红蜻蜓的电商营收第一次出现同比下降。

普通人或许很难想象，消费者年轻化甚至劳动强度的改变，也会影响到制鞋业的命运——比如十几年前二三四线城市的女性消费者，体力劳作更多，她们的脚型偏宽、偏肥，所以国内皮鞋款式设计得较肥、较短，不比欧洲高跟鞋线条感极强，更为时尚；如今则要设计更瘦的鞋型，以满足年轻消费者的审美。

传统零售企业更多是依靠人的经验，去沉淀类似的趋势。“十几年卖下来，信息都在我们的脑子里面，因为每一年我们都会参加不同的订货会，都有市场的不同反馈。我们的人经验很丰富，可经验于当下而言是个过去时（概念）。” 钱帆相信，如果借助新技术，可以摸清红蜻蜓的消费者到底是谁、他们到底喜好什么样的品牌，企业在产品设计、研发、销售等环节就会更加精准，减少库存压力。

零售企业的IT诉求正从节流走向开源，甚至期待直接推动业务增长，这与阿里云的新构想不谋而合——2019年以来，阿里云正逐渐从一家单纯的云基础设施提供商，向云上智能化提供商转型，简言之这是对云的一次重新定义：云不再仅仅是计算、存储、网络这些基础设施，云还要为上面的商家带来业务增量，更好触达消费者。

对内，今年初时任阿里巴巴集团CEO张勇明确提出，阿里巴巴商业操作系统将帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化，之后，阿里云正式成为集团对外技术输出的一个窗口。

阿里助力商家实现11大要素的在线化、数字化

按照阿里云智能新零售事业部总裁肖利华对AI财经社的阐释，在率先将云的内涵重新定义后，阿里云智能可以和企业的能力真正结合起来，驱动企业的生意，为企业带来增量的价值。另一名新零售高管在一次采访中表述则更为自信和激进，“我们用核武器在打仗，用高铁加速了，你还骑着马？我们是帮你具备一个快速奔跑的能力。”

在互联网公司中，阿里尤为注重理论的提炼。零售企业如何快速奔跑？肖利华与团队总结出一站式全链路数智化转型升级的“五部曲”，为零售企业量身定制路线图。“五部曲”包括基础设施云化、触点数字化、业务在线化、运营数据化和决策智能化。

其中，基础设施云化是阿里云原来的业务。肖利华估计，目前有超过20%的新零售企业使用阿里云的基础设施；数字化则要求企业有了解消费者的能力和途径；目前来看最难的一步是业务在线化，果敢如阿里旗下的银泰百货，从2016年触云到命根子业务上混合云到全面上云，前后也经历了近3年时间；运营数据化则强调业务在线以后，还需要挖掘数据对业务的价值；决策智能化则是最高目标。

“最终我们卖的不是一个产品，是一套解决方案，是能帮助企业进行数智化转型，能帮助客户带来实际价值的一套系统，一套方法论。”肖利华说。

“二次创业”

这一宏大目标很容易让人联想起王坚博士领导搭建阿里云的早期岁月。彼时激情之中夹杂着从0到1的混沌，王坚不断布道，说服别人相信云计算的价值。某种意义上，帮助企业数字化转型，实现业务的拉升，就像是阿里云的二次创业。

但阿里云的这次创业起点并不低，自身已是亚太第一的云服务商，而阿里巴巴商业操作系统在零售领域的深厚沉淀同样不断输送场景和机遇。

肖利华说，他面临的第一个挑战是如何扭转内部的固有认知。

在第一次内部分享课上，肖利华便要求团队把PPT的内容全部改掉。那套PPT是企业CIO们熟悉的话术：里面堆满了数据库、存储、服务器带宽等技术语言，以及诸如阿里云市场份额中国第一，超过第二到第八名之和等“秀肌肉”的数据。

“作为商家，我听完是会觉得你很牛，但跟我有什么关系？完全不在一个频道上。”肖利华认为，真正应该突出的是商家有什么痛点，品牌、设计、制造和零售端有什么需求，阿里云对应的解决方案是什么，以及如何让对方长到阿里云的生态里面。

如果说在销售云基础设施阶段，面对的客户人群是CIO、CTO，那么在数字化转型时期，客户人群变成了CEO或董事长，他们真正关心的是为什么要数字化转型，以及数字化转型的价值。

在寻找潜在客户之外，苦练“内功”其实更是一场硬仗：产品和解决方案已经有所沉淀，但面向大B客户的交付流程、生态系统的构建，还是从0到1级别的挑战，而且稍不留神，就有可能踩坑。

踩坑有时是成长的烦恼。阿里确实做着2B生意，但沿途也踩过不少小坑，例如曾出现的开放式合同，项目范围不确定，导致最终客户对结果并不满意。

阿里云智能全球技术服务部（GTS）的成立，便是要为项目做风险把控，确保交付成功。GTS新零售高级项目管理专家谷增云介绍，新项目首先要通过项目管理办公室（PMO）评审，此后在实施过程中，还要考核产品能否“变横为竖”，即是否能在垂直领域沉淀和复制。

可复制甚至是GTS团队的KPI之一。“如果每个项目都是定制化的，这个商业模式就有问题。”谷增云直言，交付完项目是60分，如果想要拿到更高分数，还要积累能复制到同行业的方法论。解决方案如果可复制，原来6到8个月的交付期，可以缩短到3至4个月。

可沉淀的效果显而易见。比如银泰——作为第一个将核心业务搬到混合云上再完全搬到公共云上的零售百货企业，其上云方案可以为其他新零售企业的转型提供参考。银泰商业集团CTO鄢学鵾称，阿里云在某家大型书店的数字化改造项目中，便用到了银泰项目的架构设计和施工方案。

新零售事业部服饰智造线负责人刘新明告诉AI财经社，在为客户打造解决方案时，他更期待“N+1”的模式，“N”是合同既有内容，“1”则是意外惊喜、属于双方共创环节，有时阿里云甚至对这样的探索不收一分钱，因为摸索出一种新模式后，复制起来一定能把成本收回来，比如近期阿里云与一家跨国企业便敲定了类似的探索项目。

一个商业操作系统的成功，当然还离不开生态的培育。阿里云智能全球生态业务部资深业务拓展专家周彬斌表示，正在构建新零售垂直行业生态体系，新零售行业的生态特点是单体体量小、能力碎片化，当前集成阿里能力的商业操作系统输出，有助于将这些伙伴聚合在一起，构建强粘性的新零售生态。

阿里云与合作伙伴构筑云上数字经济共同体

为了划清利益边界，让更多能力型伙伴、独立ISV放心加入生态，今年3月21日阿里云首先提出“被集成”。至9月的杭州云栖大会上，再次发布新零售数智化转型R100生态计划，首批联合30家合作伙伴，将展开深度合作。

周彬斌透露，2019年以前，阿里云的合作伙伴仅有20多家，今年则增至200多家，“今年会在项目、产品、联合方案的合作上全面开花。”

“标杆”为何买单

打标杆是在2B行业打开局面的惯常做法。在银泰、盒马鲜生等内部成员率先吃螃蟹之余，外部“标杆”的量级及广度，真正决定着阿里云新零售事业的推进效果。

在阿里云圈定的7个行业中，最先破局的集中在服饰、乳业等领域。以服饰品类为例，今年双11，女鞋品类中的工装鞋成为爆款。百丽、红蜻蜓等品牌商对此应该均有感知。

不过红蜻蜓新零售负责人余爱飞在接受采访时坦言，虽然卖得特别好，他们事先却没有预料到这一点。因为传统鞋企的订货时间通常要提前一年。倘若数字化转型未来能够深入到商品端、供应链端，他相信同阿里云的合作可以迸发出新的业务，比如商品趋势预测。

在数字化浪潮中，红蜻蜓、李宁、波司登等服饰企业均属于主动拥抱变化的一类。阿里此前推出新零售门店数字化方案，用零售工具赋能于终端门店和导购，红蜻蜓是尝试者之一；今年红蜻蜓则又启动以数据中台为基础的全域营销项目，合同金额上千万元。

红蜻蜓合作启动

这种信任背后基于成效。红蜻蜓副总裁钱帆说，看到今年一季度的电商销售数据时，内部特别紧张，电商营收第一次出现同比下降。阿里专家分析，应该是产品和人群需求出现脱节，导致营销投放没有做到精准和精细化。红蜻蜓管理层也在内部反思：之前过于依赖老用户复购，故投放时会有所侧重；但销售下滑似乎提醒他们，要重新思考品牌定位。

此后红蜻蜓在产品设计上更为年轻化，营销端则侧重拉新，请来Angelababy当代言人。至第三季度，该品牌的电商销售实现逆转，同比增长16%，单品牌全渠道战绩3.8亿，其中线上有1.8亿。双11当天，直营门店店均销售额超过13000元。“整个2019年，我们基本在做组织转型、品牌转型。你会发现新零售是一个撬动点，它可能是基于从终端出发的撬动点，撬动到后端，就会涉及到品牌、产品、供应链、物流的方方面面。”钱帆表示。

事实上，很多客户还希望凭借阿里云这一窗口，能达成与整个阿里集团的合作。如阿里云与雅士利签合同后，新零售团队同时帮雅士利与天猫、海外购、猫超、高德、钉钉等逐步建立联系。2018年11月，在飞鹤与阿里云合作的数据中台建设正式签约后，阿里集团的众多资源都对其进行倾斜，甚至细化到线上服务运营的分享。

基于与阿里云合作的数据中台，飞鹤拆掉内部的一根根“烟囱”，并自行搭建出“智慧导购”业务运营平台和消费者运营平台。

飞鹤CTO冯海龙曾说，“我们之前看业务，就像看一张360P的低清照片，模模糊糊，看不清局部，也看不清全貌。现在有了数据中台，业务就像变成了一个3D高清模型，可以上看下看、左看右看、仔细琢磨。这种感觉简直让人欲罢不能。”

急不来的事

在阿里云内部，更普遍的感觉或许是“紧张但又谨慎”。

To B是一门与时间较劲的生意，思维转变、持续服务能力、流程管理均有待提升，但急并没有用。

谷增云的困惑在于，GTS需要处理好客户预期与阿里云能力之间的矛盾。有的客户将数字化转型的希望完全寄托到阿里云之上。之前有个零售客户，因为近年业务下滑态势明显，对方希望借助阿里直播购物的线上经验，扭转自身局面。他们雄心勃勃地勾勒一张计划蓝图，在分解客户诉求后，GTS一开始也认为可行。双方随后框定了合同金额，但进入实施后，项目人员很快发现，难度比想象中要复杂很多，还需要分步骤落地，很难一步到位、让效果立等可见。

转变不会一蹴而就。新零售事业部乳业线负责人李小强观察发现，内部很多思维还需要转变，“开发一个to C端软件，如果用户觉得不好用，开发者还会给你赔偿吗？不会的。但是to B不一样，它需要持续服务。”

阿里提出为企业数字化转型服务，这也意味着更大的挑战来自如何将客户诉求融入到产品体系当中，这需要联合探索。

在与AI财经交流中，银泰CTO鄢学鵾提到库存超卖的难题，在今年双11，银泰因为线上、线下库存数据更新的不同步，而出现超卖，所幸超卖商品仅有几十件。鄢学鵾相信，如果销售预测和补货预测更为精准，将会带来货品周转效率的直接提升。红蜻蜓新零售负责人余爱飞则期待，未来可以实现智能补货、智能配货、智能订货。

凭借过去的内部沉淀、阿里巴巴商业操作系统带来的广泛零售场景、稳定扎实的技术基本功、快速构建并且不断成熟的交付和生态体系，阿里云已经在零售行业打开一条通路，最新数据显示，仅服饰业就有8成品牌已同阿里云合作。

而随着合作越来越深，客户期待值会越来越高，这对于阿里云智能团队来说，是一个边探索、边沉淀的过程。

但肖利华很有自信，他表示，自己最大的担忧是时间不够，阿里云没有对手，当友商还在关注IaaS层，阿里云更关注商家和消费者痛点，这已经不在同一个维度竞争。