互联网大战后，咖啡还是门好生意吗？
3月，咖啡连锁品牌Manner 再次完成了一轮新融资，投后估值约13亿美元；4月15日晚间，瑞幸咖啡发公告称获得新一轮2.5亿美元融资；更早之前，麦当劳旗下的手工咖啡品牌麦咖啡在2020年底宣布全面升级，3年内投入25亿元布局4000家麦咖啡门店，麦当劳作为全球餐饮巨头，加码资源到这场咖啡大战之中，咖啡之战逐渐进入白热化。
中国咖啡市场三级跳
中国咖啡市场已经走进高速发展期。根据东兴证券测算，近5年中国咖啡市场增速都保持在20%以上，如果参考日本市场的咖啡消费发展，30年后中国咖啡市场规模甚至有望突破5万亿。
如果我们从头梳理中国咖啡市场的发展，可以发现三次重要的咖啡市场教育，也正是这三个节点，很大程度上造就了当下国内咖啡行业的整体市场格局。
第一次是上世纪80年代起雀巢速溶咖啡的风靡，当时咖啡还是新鲜的舶来品，尽管不是人人爱喝，却成为社交货币而大受欢迎，不少人通过喝咖啡来彰显品味与身份。
第二次则是星巴克的来袭。不同于90年代末兴起的“台咖”，星巴克聚焦于咖啡，强调“第三空间”的概念，随着中国城市化的推进，购物中心快速扩张，星巴克的门店也随之不断渗透。
星巴克的成功主要在于抓住城市白领的场景需求，用户买的更多是场景体验。基于“第三空间”策略，星巴克产品采用的是需求定价策略，将30-40元价格带设定为中国咖啡产品的重要价格锚点，咖啡消费行业的产品定位及行业格局由此逐渐成形。
彼时，其他国际连锁咖啡品牌也瞄准中国市场，例如，2009年麦当劳在中国推出手工咖啡品牌——麦咖啡，带动了后续餐饮连锁咖啡品牌、便利店咖啡品牌的不断涌现。
第三次市场教育便是以瑞幸为代表的互联网咖啡品牌。互联网咖啡大战将咖啡本身从“第三空间”中解放出来，并通过低价补贴策略，快速实现了更加大众化的用户教育。
这场互联网咖啡大战带来了三个结果：第一是实现了破圈，进行了全民级的咖啡普及教育；第二是锚定了咖啡产品的15元价格带，即打完折后瑞幸咖啡的平均售价；第三是促进了咖啡品牌与新经济、数字化、互联网等产业的相互渗透。
数十年来中国咖啡市场从最早的“身份消费”，到中期分化为“场景消费”与“功能消费”的并行，再到如今逐渐进入“品质消费”与“功能消费”并重，消费者越来越注重咖啡本身的口感、风味，以及性价比，咖啡确实正在逐渐成为我们的日常消费品。
咖啡是门好生意吗？
中国咖啡市场的业态丰富，这背后实质上也是商业模式之争。
三次咖啡市场的用户教育，给中国咖啡产业定下了三个重要的价格锚点：1元左右的雀巢等速溶咖啡为价格带下段；折后15元左右的瑞幸为价格带中段；35元左右的星巴克为价格带上段。
雀巢与瑞幸之间，是三顿半等速溶咖啡升级产品，全家、711等便利店咖啡产品，以及部分瓶装即饮咖啡饮料的市场空间；瑞幸与星巴克之间，则主要是互联网/外卖咖啡品牌，以及麦咖啡这类连锁型的手工咖啡品牌；星巴克价格带往上大多就属于精品咖啡的范畴。
从用户的场景需求上，也可以把现磨咖啡品牌大致分为“慢咖啡”和“快咖啡”，其中“慢咖啡”更加侧重于环境体验，精品咖啡属于此类；“快咖啡”更加侧重于功能体验和性价比，Manner、麦咖啡等属于此类。
根据德勤与穆棉资本发布的《2021年中国现磨咖啡行业白皮书》显示，“快咖啡”场景的消费占比逐年提升，人均“快咖啡”场景消费的现磨咖啡杯数占所有现磨咖啡摄入的70%。
咖啡行业的特殊之处在于，市场上的咖啡豆等原材料大多同质化，产地基本上以国外及云南为主，品牌难以在原材料的层面上突破，因此咖啡行业的创新，更多是由商业模式及用户体验端的创新而驱动。下面我们根据不同价格带定位，来分析一下不同咖啡品牌的商业模式。
高价格带的精品咖啡，一直受到目标客群有限的市场限制，即使是精品咖啡标杆品牌蓝瓶子咖啡，2020年全球门店数量也仅有约100家。此外，精品咖啡也更偏向于非标品，品质受咖啡师影响较大，而顶尖咖啡师的手艺难以规模化复制，“供”和“需”两端都让精品咖啡容易触碰到扩张瓶颈。
再看低价格带的“精品速溶”和“便利店咖啡”。“精品速溶”容易遭受到产品同质化的困境。而“便利店咖啡”更多是依托于渠道优势提供便利性，其咖啡产品大多是通过自动咖啡机一键制成但便利店咖啡严重依赖于便利店的线下流量，既难以拓展线上等新兴场景，也难以实现产品的差异化。
值得关注的是，瑞幸与星巴克中间的价格带品牌，其中既有Manner、Seesaw等新兴咖啡品牌，也有麦当劳的麦咖啡等传统巨头旗下的咖啡品牌。在这个价格带中，未来更有可能出现行业整合，形成市场集中度更高的行业格局。
处于这一价格带的品牌大多主打手工咖啡，作为全自动咖啡的消费升级产品，手工咖啡通过半自动咖啡机制作，由咖啡师进行人工研磨、压粉等一系列操作，亦可以手工拉花，产品风味和用户体验上更胜一筹。
这个区间的品牌在商业模式上出现了明显分化，即独立门店运营与“店中店”模式的发展路径差异。新兴咖啡品牌们以独立门店为基础，目前商业模式也处于验证期；而以麦咖啡为代表的“店中店”模式，依托于麦当劳多年的资源优势进行市场的快速渗透，商业模式上的确定性更强，市场扩张速度更快，也就更容易跑通商业逻辑闭环。
整体来看，这个价格带的咖啡品牌面临着三重考验，第一是人均现磨咖啡消费天花板的考验，第二是前些年资本通过大量补贴，对行业盈利空间及利润率把控的考验，第三则是新茶饮等品牌的跨界竞争。在这三重考验之下，新兴咖啡品牌的抗风险系数显然不如拥有强大平台资源的麦咖啡，下面我们就以麦咖啡为代表品牌，分析“店中店”模式下的咖啡商业模型。
“店中店”的跨维打击
麦咖啡的“店中店”模式之所以值得行业关注，一个重要背景在于麦咖啡在品牌和产品定位上回避了10元左右的自动现磨咖啡价格带，而是切入20元左右品质升级的手工现磨咖啡。这样一来，麦咖啡就跳脱出了与便利店咖啡品牌进行渠道竞争的比拼中，而是进入产品竞争的框架中。
2020年11月18日，麦咖啡对外宣布进行品牌全新升级，并以“小黄杯”的新包装面世。在品牌营销层面，配合整体的品牌升级，麦咖啡送出了1000万杯免费拿铁，并通过“太阳蛋拿铁”等创新产品、咖啡与套餐搭配优惠等方式实现了快速的市场认知和社交话题热度。
据了解，目前麦咖啡一二线城市都是用半自动咖啡机，小部分门店的全自动咖啡机也正在升级换代中，根据麦咖啡官方数据，截止2021年4月，麦咖啡中国门店总数突破1600家，已经成为中国第二大手工咖啡连锁品牌。而此前麦当劳曾宣布计划在2022年底，中国门店数量达到4500家。可见，麦咖啡依旧可以通过麦当劳的快速开店，高效拓展渠道。
借助“店中店”模式，麦咖啡赢在了起跑线上。不仅能够共享麦当劳门店、配送、供应链等资源以降低成本，从而提升产品性价比，获得更明显的市场优势，还能够借助麦当劳的用餐场景进行场景延展，嵌套在套餐中进行连带销售。
事实上，咖啡提神醒脑的功能性消费和佐餐饮用是更为主流的消费场景。根据极光大数据发布的《2020咖啡消费市场洞察报告》数据，55%的受访者饮用咖啡是为了提神醒脑，17.2%受访者是为了佐餐食用。此外，该调研数据显示，绝大多数咖啡饮用场景为日常生活场景，而非商务场景。可见，功能性消费、惯性消费、佐餐成为最主要的消费者需求，这也要求咖啡产品能够在实现功能消费需求的同时，提供更好的产品品质，并搭配相应的消费场景。
从麦咖啡的新品及营销动作中，也不难看出其抓住日常功能性需求及佐餐咖啡这一场景的精准打法，以麦咖啡今年4月发布的“醒醒浓香系列”为例，除产品品质进行了一系列升级之外，还与麦当劳门店的15元双件早餐套餐进行了优惠搭配，消费者只需再添加2元便可以将饮品升级为“醒醒浓香”咖啡新品；而非早餐时段同样也推出了25元的咖啡加烘焙餐点组合搭配优惠。
显然，麦咖啡与新兴咖啡品牌在运作思路上有着本质的不同。总结来看，麦咖啡“店中店”模式有两大优势：
第一，在麦当劳成熟的供应链和线上线下零售渠道的加持下，麦咖啡开店无需从0开始，而是可以从1到2，从2到3。麦当劳在咖啡领域并不是新手上路。
第二，麦咖啡可以搭配佐食，形成独特的用户场景优势，并满足用户强烈的佐餐需求。张家茵此前透露：“我们发现有超过50%的顾客喝咖啡的时候，需要搭配吃的，这也是我们非常独特的竞争优势。”
如果说早年间星巴克的成功，是将咖啡切入商务会客的第三空间场景中，卖的是咖啡的商务文化，那么如今麦咖啡便是将咖啡植入到大众日常餐饮习惯之中，卖的是咖啡的日常文化。与前者相比，麦咖啡能够形成更广泛的场景及用户渗透。因此，麦咖啡将咖啡产品的市场空间拓展开，不同于大量聚焦于一二线城市的咖啡品牌成为“五环内”的风潮，麦咖啡未来在下沉市场的潜力更加值得被市场期待，想象空间也更加巨大。
当然，麦咖啡也有自身潜在难题需要解决，其中最关键的或许在于麦咖啡品牌与麦当劳品牌的关系。麦咖啡的快速成长扩张，依托与麦当劳的资源网络及品牌影响力，这可能造成麦咖啡的商业模型需要成为麦当劳门店模型的一部分，从而难以形成传统意义上的独立品牌。
目前尚不清楚麦咖啡未来发展策略走向，但从如今麦咖啡与麦当劳的门店数量差来看，这个问题或许还有两到三年的思考时间。根据麦咖啡此前官方透露，计划以每年500家门店的速度开设，2023年实现超过4000家麦咖啡门店，未来有麦当劳的地方就有麦咖啡。
如此看来，今天的麦咖啡还处于快速开店、市场扩张的阶段，等到麦咖啡完全植入每一家麦当劳门店后，麦咖啡或许将迎来下一场考验，而那时，中国咖啡消费市场格局或许也将大不一样。
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