超级平价、零营销，这家日本人开的西餐厅疫后利润翻了三倍｜逆势增长公司
The following article is from 36氪未来消费 Author 任彩茹
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蜜雪冰城、沙县小吃、兰州牛肉拉面……如果说遍布中国大江南北的他们有什么共同点，那可能就是在价格方面“不做刺客，做杀手”。
在西餐界，也有一位这样的选手——萨莉亚（Saizeriya）。“意大利沙县”、“西餐界名创优品”、“选择困难症的地狱”，这家外号最多的餐厅创立于1973年，2003年开始进入中国，俨然已成为很多中国年轻人的“童年记忆”。10块的沙拉、18块的焗蜗牛、8元畅饮等，“二十年几乎不涨价”是这家餐厅最具特色的标签。
凭借公认的高性价比，萨莉亚在疫后这两年展现出了逆势增长的生命力。在2021财年完成扭亏为盈后，10月12日，萨莉亚发布了2022年财报（2021年9月1日～2022年8月31日），根据财报，目前共拥有1547家店铺，全部在亚洲，其中日本有1069家，中国有449家（内地371家，香港58家，台湾20家）。
报告期内，萨莉亚实现营收1442.75亿日元（约合71.53亿元），同比增长14%，净利润56.6亿日元（约合2.8亿元），是去年同期的3.2倍，其中中国市场起到了关键作用。
把这份成绩单置于大的行业背景中看，更为直观。根据国家统计局发布的数据，今年1-8月份我国餐饮收入同比下降5%。聚焦到西餐赛道，过去的两年可以用“接连退场”这个词来形容，一度十分风光的米氏西餐厅、新元素、绿茵阁等等，要么轰然倒下、要么大幅关店。
此外，同是日本品牌的味千拉面、吉野家，以及与萨莉亚性质相似的必胜客、肯德基等，都陷入了下滑、亏损的泥沼中。
在令人唏嘘的大背景下，萨莉亚今年的“三倍利润”显得更加可贵。那么，这家平价西餐厅的亮眼表现背后，是什么样的外部环境和内在特质在支撑着它？
在大多数人的印象中，西餐是跟“小资情怀”、“高客单价”一类的形容词绑定的。
但同为西餐厅的萨莉亚，价格体系完全是相反的画风：根据北京某家萨莉亚的最新菜单，包括主食、饮料在内的所有菜品共64种，总价也仅有1123元，其中20元以下的有45种，在日本一档名为《原来如此高校》的综艺节目中，嘉宾们纷纷发出“萨莉亚真的能赚钱吗”、“便宜到让我们担心的程度”的感慨。
事实上，萨莉亚今天的低价策略并非最初就有，而是在一次绝境逢生的转型中形成的，创始人正垣泰彦在自己的《顾客爱吃才畅销》一书中对这段经历进行了详细描述。
萨莉亚的第一家店开在一个菜市场旁边，由于位置偏僻，客流量极少，即便将营业时间延长到凌晨四点，也未能吸引客人，一度面临倒闭。
出于“只要物超所值就会有顾客”的主观考虑，正垣泰彦将价格打了5折，但状况并未好转，直到将价格降至3折后，单日客数从20人增长到了600～800人，此时的门店面积仅有56平方米、共38个座位，每天需要换台20次。
经过这次调整后，低价策略便一直延续至今。并且，在进驻中国时，不同于无印良品等日本品牌大幅提价的策略，萨莉亚在中国的价格几乎与日本无差别。
但理念归理念，客观来看，能做到低价且坚持下来，需要的是极高的成本控制能力。体现在萨莉亚上，是完备的供应链和运营管理的高效率。
2022财年，萨莉亚的营业成本是532.23亿日元，占总营收的比重是36.9%，毛利率近几年也一直稳定在60%左右的水平。如此低的成本费率，足以体现其成本管理的能力。
首先，在供应链上，萨莉亚采取的是“自建供应链+中央厨房”的模式，所有店均为直营，由公司统一配送半成品，后厨只需进行简单处理即可，号称“后厨没有一把菜刀”。原材料来自自建农场，上游产品大多也是自有品牌，主要由萨莉亚设在澳大利亚和中国广州的两家子公司进行生产。
以色拉为例，生产线上产出的半成品已经是全部切好、且按照6人一袋包装好的产品，到店后只需将每袋分成六份，挤上色拉酱即可上菜。
萨莉亚色拉预制产品生产线实景图（综艺节目截图）
一位萨莉亚的前员工也告诉36氪未来消费，“后厨用到的产品基本都是公司的自有品牌，其中部分是由国内的大厂商定制，由于店里拿到的都是半成品，只需要加热、配菜几乎就能完成所有的菜品制作，客流量大时，前台服务员也可以做后厨工作”。
其次，萨莉亚极高的运营效率也是外界所熟知的，甚至成立了专门负责提升效率的“工学部”，通过各个细节处的优化来实现人效提升和成本管控。
《原来如此高校》的其中一期，记录了日本女团AKB48的成员到萨莉亚体验工作的过程，从中能够看到许多堪称“细节变态”的效率化措施。比如，使用能自动出水的抹布、沿着固定的拖地顺序，节省一半的扫除时间；上菜时不用托盘、直接用手端盘，能够节省30%的时间，等等。
由于日元贬值和小麦价格飙升，日本大多数餐厅在10月份出现涨价潮，而萨莉亚在10月12日的财报发布会上宣布的第一条政策就是“不涨价”，给出的原因有两点：一是海外的500家店铺将因为日元贬值而推高利润值，二是物价在上涨、但消费者的工资没有上涨。
为了实现这一承诺，萨莉亚稍显“变态”的效率可能还会更高。发布会上提到，下一年度维持价格的主要方式依然是缩减成本，包括新增小面积店铺、减少食物损失、改善工厂设施等。
增量主要在中国北上广
在萨莉亚近两年的扭亏为盈中，中国市场都扮演了最重要的角色。
根据披露的数据，2022财年，萨莉亚日本分部营业亏损21.01亿日元（上一财年营业亏损72.1亿日元），官方解释为疫情影响导致的客流量大幅下滑；而亚洲其他区域则实现了22.34亿日元的营业利润，其中主力便是中国（除新加坡的31家店和日本外，亚洲其余店铺均在中国）。
在内地市场，萨莉亚设立了北京、上海、广州三家子公司，分别负责三大区域的管理运营，现有的大多数店铺也集中在这三座城市。分区域来看，2022财年，北京和上海的营业收入出现下滑，较去年同期分别降低13.4%和0.5%，广州则增长了28.9%。
也正是由于主力市场在北上广，且没有外卖业务，萨莉亚在上半年受封城、关闭堂食的影响很大，加之财报中对中国市场的统计均截止于6月份，2022财年的数据其实是低于预期的。也就是说，除去外部客观因素的影响，中国市场本能交出一份更优秀的成绩单。
在2021年财报发布时，萨莉亚对2022财年的预期是“净利润将增长4倍”， 在发布会上，社长堀埜一成还表示：“尤其是中国上海业绩超好，广州也作出贡献，这两个地区占亚洲业务利润的大半”。2022财年发布二季报（2021年9月～2022年2月）时，北、上、广三个区域的业绩也都如预期般表现出了不同程度的增长。
事实上，萨莉亚在国内市场的增长应当用“疫后复兴”来形容，背后与大众消费理念的变化不无关系。
以上海为例，萨莉亚在2003年开出首店时一度十分火爆，到2016年已经开出120家店，但随着中国消费升级大潮来临，一众新消费品牌占据了更大的市场，萨莉亚的门店新增速度也显著放缓，从2016年到2020年，上海仅新增了23家店。
而如今，在疫情冲击下，大众的消费理念回归理性，“性价比”的重要性被抬高，萨莉亚再次凭借“童年记忆”和“西餐之光”出圈。
值得一提的是，萨莉亚的逆势增长属性已经不是第一次显现了。在上世纪日本经济大萧条时期，许多餐厅陷入倒闭潮，而萨莉亚凭借低价特色，抓住了人们消费降级的红利，实现快速扩张，到90年代末，萨莉亚在日本已开出近300家店铺，营业利润率接近20%，由此被称为“通货紧缩征服者”。
“越是经济下行的时候，市场反而更成熟，衣食住行、吃穿用度的消费也会更偏向理智，这也是为什么近几年国货崛起的一个原因“，一位餐饮创业者对36氪未来消费表示，“萨莉亚这样的老牌低价餐厅能活得好、活得久，本质上还是他们能把成本控制好、实现高性价比，加上老客户多的因素，利润率也就更稳定”。
从选址落位上也能看出，萨莉亚的低价属性正在覆盖、征服越来越多的中高端客群。此前，许多关于萨莉亚的报道中都提到过它的“佛系”选址，即：不选黄金地段，大多选在租金相对便宜的地方，甚至许多门店是接盘濒临倒闭的其他店铺等。而近几年，萨莉亚已经越来越多地进驻到“年轻向”的购物中心。
今年9月份，萨莉亚在上海的一家新店开进了静安大悦城，该商场的一位招商人员告诉36氪，“萨莉亚以前入驻社区场偏多，但疫情时代、消费降级的情况下，他们的低客单契合了更多人的需求，开业后很受小朋友喜欢，如果购物中心项目周边有家庭客群，萨莉亚是一个很不错的选项”。
核心优势明显，但萨莉亚也并非十全十美。作为一个成立了近50年的老品牌，许多策略正在失效。
一方面是人工成本不可避免地提高，萨莉亚从人力端降低成本的思路受到挑战。
此前很多年中，萨莉亚为了节省成本，都奉行“正式工+小时工”的组合策略，广州萨莉亚餐饮有限公司的官网显示，目前3300人的员工中仅有1300人为正式员工，其余2000人均为小时工。此外，不少有过萨莉亚兼职经历的员工在社交平台发文表示，“公司在员工的补贴、年假等方面，有许多不足之处”。
另一方面是物美价廉的优势开始被解构，甚至反噬品牌。
萨莉亚的低价源于在“原材料-生产制作-餐厅服务”整个闭环中的高效运作，但对于效率的注重难免失了温度。在大众点评搜索萨莉亚，会出现不少诸如“服务态度不够好”、“菜品预制感偏重”、“装修风格老旧”的负面评论。
上述餐饮创业者告诉36氪未来消费，“现在的消费市场其实更像是明升暗降”，虽然本质上消费金额在降级，但“明升”也是有的，在近些年以海底捞为代表的服务型品牌影响下，食客们对就餐体验的要求已经整体上了一个台阶。
近两年，萨莉亚也尝试了一些新动作，包括在广州开出装修更为精致的甄选店、在日本开设与便利店规模相当的紧凑型门店（以降低成本）等，此外还推出了菜品盲盒摆件、可吃饭的口罩等微创新产品。
萨莉亚臻选店环境图（图源广州萨莉亚官网）
小店模式、臻选店模式的效果还有待观察，但不管怎样，萨莉亚在过去五十年的平价坚守，已经使其在核心的供应链、门店管理等方面积累起了自己独有的壁垒。而这份积累，永远会是一个老品牌在下一阶段向前的最大底气。
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