致毕业季——面向岗位的能力与成长视角
背景:缘于分管部门来了几个大学毕业生,作为分管领导和他们做了一次入职谈话,希望从人生与工作等方面,给予他们一些个人的看法。并基于这个谈话,整理后分享给更多那些毕业季参加工作的人。
本文是个人认识,大概说明不同级别岗位的工作态度、视角等。人的经历不同,心得不同,但不影响分享观点。同时需要强调的是,每个人价值观不一样,结论与视角都不一样,仁者见仁、智者见智吧。因此,是否有必要看这文章,您自己评估!
一、特别告诫
1、互联网的到来让人已经赤裸裸——尽量真实;
2、因果关系——尽量做一个善良的人;
3、谎言不可持续——尽量做一个真诚的人;
4、抱怨只是说明失败——尽量做一个不抱怨的人;
5、祸从口出——尽量做一个是非少的人;
6、优秀是压出来的——尽力保持一颗担当的心;
7、成长是永远的——多看书、多思考;
8、与时俱进——不同阶段不同要求。
这些告诫,只是说希望你那样,到达上述是一个修炼的过程,我也做不到,但是尽量记得那些告诫。那是一个长远的你、优秀的你需要的。
二、具体层级的工作要点和态度
(一)办事员
工作性质:大概基本属于执行,工作岗位决定你不需要太多思考。
主动程度:基本是被安排工作。
工作定位:提高岗位技术能力,把执行力提高起来,约束并管好自己是一个根本。比如,做一个打字员或文员,就努力学习打字、排版和美化,按时间要求完成任务,做到基本没有瑕疵。另外,多学习公文规范等和经手的文件说什么。
能力培养:技术能力,有意识提高沟通能力。
冲突处理:办事人员,可能面对很多繁杂的任务或指令,干最基础的工作,分好轻重缓急是关键。
岗位态度:做的越多越成长,不要太在意薪水;给你机会锻炼本身就是一种财富。
(二)主管
工作性质:脱离了单纯执行,有一定程度的建议权,需要精通某一领域或专业,对具体政策烂熟于胸。
主动程度:除了执行外还要主动思考如何做的更好。
工作定位:厘清岗位的使命和职责,围绕使命去扩展工作的丰富性和有效性,多了解实际情况并勤于思考解决问题。比如一个交通企业的线网主管,对本公司所属范围的线路、行业的线路、道路、站台应该有一个比较清晰的认知,知道线网的效率瓶颈在哪?薄弱区域在哪?热点难点问题在哪?然后,要持续收集各种数据,提升现网运行效率和服务水平。另外,多一个心去了解部门或跨部门的情况。
能力培养:强化技术能力,提升沟通能力,不断思考和学习
冲突处理:因为协调工作的存在会碰到部门之间的冲突和与上级的冲突:基本原则是立足职责做专业的事情、说专业的话,学会服从上级、少抱怨。
基本态度:执行只是一个技术活,想的越多越成长、越系统越成长,开始要了解团队及抱团取暖;学会处理好和部门内部同事之间的关系:多做善意的建议、融洽相处。
(三)中层干部
工作性质:到了团队专业运作啦,如部长!要带领团队执行还要不断完善部门职能内的制度、流程和文化。
主动程度:面向公司执行、建议及辅助决策,逐步建立边界思维和担当意识。
工作定位:厘清部门的使命和责任,围绕使命面向公司层面目标提升部门绩效,在公司制度框架范围内提出解决问题的方案或规范并执行,需要一定的预见性。比如公交企业的场站管理部门,基本使命就是带领部门保障与线路布局、未来规划相适应的生产场站支撑体系和技术保障场站支撑体系,保障其功能正常和完好性等。
部长要更多面向公司目标和任务,比如了解行业发展,清楚公司规划、并要根据公司规划制定部门规划、年度目标等,对公司的运行制度清晰。
部长要通过提升部门整体能力来提升部门绩效,有一个重要方面就是不断培养下属:以身作则培养担当意识、责任意识和沟通能力。
能力培养:不断完善和形成自己的风格:稳定自己处理人和事的原则、方法,短期可能不好,但长期可以被人接受。围绕制度处理常规性工作并根据公司或领导决定抓好落实,把沟通能力当作重要能力,逐渐修炼自己的概念能力,类似通过一个事件可以很快知道其影响程度和范围!
冲突处理:此时会碰到部门之间协调的问题、分管领导、非分管领导的各种冲突问题,基本原则是职能范围内讲制度、讲流程、讲伦理。还有一种问题就是部门之间协调问题,涉及职能的让管职能的部门出意见,不要通过争吵和理解去解决问题;有些事情分不清,先做再理清;理清了你还是要做别人的工作,可以继续做,但要让更高层级领导知道你的格局和担当,不是抱怨!不要和任性、不讲规矩、不讲逻辑以及不讲道理的人纠缠,吃亏在明处就行,纠缠会把自己格局拉低。
基本态度:积极向上、担当有责、影响部门职能范围人。
(四)高层副职
工作性质:这个岗位已经进入决策角色了,但副职实质是一个要承担更多责任的岗位:功劳要主动当做正职的、责任主动揽过来。
主动程度:学会倾听下属工作,轻重缓急的处理好各种事务。但做好一个副职不容易。
工作定位:做好分管范围的工作,不断将异常管理向日常管理推进,就是抽丝剥茧从一件事去制定一个规范或一个处理程序。这个工作岗位除了辅助正职外,一个重要事情就是传播、带动与影响更多的人,主要是思想、思维和风格,丰富分管范围解决问题的方法和能力。
作为副职,要发掘团队的潜能包括积极性和主观能动性,有一个站在公司角度去发现和培养人的职能,找到合适的人去做更合适的事情(当然也包括把不合适的人调整出去),但不是决策权。要了解公司管理层处理问题的风格和决策价值观,这是适应;但更重要是就不妥、不合适的问题提出来并寻求力量去解决和完善。
让分管范围更加健康、规范和合乎逻辑,不断构建、完善、优化工作体系而不是简单做好具体工作;解决好阶段性、周期性等异常问题及其带来的示范影响,推进分管范围制度变更、优化等工作;
能力培养:需要沟通能力更偏向于概念能力,是这个岗位需要修炼的重点;提高要点:全局性视角与面向未来的责任感,面向理念、方法和原则处理问题,更加合理、系统的安排任务和进度,促进更多的岗位提升工作绩效,持续推进制度完善。
冲突处理:此时会碰到更多尖锐的问题,很多涉及跨部门协调、目标平衡的问题,会面临各种各样的决策选择,此时应该有一个基本的判断标准:是否有利于公司发展?是否有利于企业使命发挥?是否损害公司长远利益。面临多方案或两难选择时,应该提出符合自己岗位的决策意见,但更要学会执行集体决定,这种氛围会影响分管范围的执行意识和能力。当然还会有分管领导之间的协调工作,此时保持尊重和平等沟通,但没有必要的问题不要去浪费太多时间,有所为有所不为是这个阶段很重要一个特征。
基本态度:职位越高面临的约束条件越多,心力也需要更大,除了风格外,需要更加缜密的逻辑思维和更系统、全面的指导能力,学会一定程度的妥协是境界,能够包容更多不同思想等;当然也可以很任性不讲道理不讲逻辑,但记住“时间”这个最好的评价人。
副职,我还得慢慢修炼自己,不断学习和成长。
(五)后续进阶
概念能力成为最高能力,即窥一斑而知全豹的能力;另外就是多约束条件下的平衡能力;知人善任的能力;全局掌控力与伦理构建力;意志与决心!
没做过,不太清楚,但知道更加不容易!
三、几个其他一般观点
不要太争利,做好了利自然来;
不要觉得自己付出很多,其实别人付出更多;
不要拿以上两句话来要求别人,那是对自己的。
能忍受多少委屈就能承担多大责任;
不要去求一时之快而胡言乱语;
不要生气时做决定;
接受其他人的不完美和任性;
批评是抱有希望;
不要求什么人都理解你,因为别人境界太高或太低都可能。
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