创业时，如何一句话说清痛点，并根据痛点制定策略

来源：小商帮科技（公众号：xiaoshangbang）     作者：左刀

本文为小商帮科技（公众号：xiaoshangbang） 痛点系列文章的第二篇，前一篇是《创业时，分不清需求，刚需，痛点这些概念，往往等于自杀》，本篇主要分析了普通创业者应该怎么样一句话来描述痛点，并根据痛点来制定策略，以及给出了部分的案例。建议先看上一篇，再看本篇。

1、

在上一篇文章中，我们重点分析了需求、刚需和痛点的区别，在文章中我们在最后提到，刚需人群由于受到各种限制而无法得到他所希望拥有的产品或服务，痛点就产生了。而这些限制，主要包括价格、易用性以及满足要求三个方面。

Airbnb的创始人Brian最初时没找到什么正经工作，失业后穷困潦倒在家里蹲着，有一天跟同样失业在家的Joe Gebbia借酒消愁，一边喝酒，一遍还要计算着还有几毛钱可以吃饭，几毛钱可以租房。于是Brian郁闷的说：“如果有人能帮我们付房租就好了”。

这句话就像闪电划破天际，在他们脑海中回荡。

适逢当时他们居住的城市正在开一个大型的商品展览，由于来的人太多，住房非常的紧张，住宿问题成为了很多人的痛点：要么花大价钱去住性价比很低的旅馆，要么露宿街头。

他们很快在网上把客厅给出租了，解决了当月的房租问题，紧接着，他们和另外一个工程师朋友一起开发了Airbedandbreakfast.com（后改为更为简约的airbnb.com），主要是为房东和旅行者提供线上交易平台。最终，完成了屌丝的逆袭。

在这个故事中，外地的游客住宿是刚需，因为绝大部分人都不会接受露宿街头。

但由于人太多，住房紧张，导致了房价飞涨，甚至有钱也不一定能租到房子，所以，游客要么花费几倍的价格搞定一个不是那么满意的房子，要么只能露宿街头，其中经济不那么富裕的人群，既希望能住到合适的房子，又希望不要花那么多的钱，于是产生了痛点。

Brain他们给出了一个解决方案，满足了他们的基本需求，价格便宜，交易简单。

这就是一个非常经典的痛点案例，痛点很明显，而解决方案很简单明了。

不过这里还有一点，就是这种商业模式是否能够持续满足用户的痛点。

因为在成立了Airbnb之后，痛点实际上是有变化的，原来的痛点是要么露宿街头，要么花大价钱入住可能不是那么心仪的旅馆。

但成立了网站之后，找住宿的人群并不一定是他们创业时的那个人群，他们不会担心露宿街头，不会担心花大价钱都订不到心仪的房间。所以，我们看到Airbnb的口号变成了：“像当地人一样生活”。住在当地的房子里，跟当地人一样生活，还可以生火做饭，体验家的感觉，这就是新的用户痛点。

但这个痛点实际上是有风险的，因为虽然可能有这方面的需求，但是否能成为刚需，甚至成为痛点却并不一定，在旅游旺季，痛点会非常的明显，这就如同上述的房源紧张情况一样了，但如果不是旅游旺季，这种模式是否还能成为痛点呢？

好在接下来的市场证明了他们的模式是对的，年轻人对于这种方式非常的认可，因为他们不想一尘不变的住着旅馆，他们希望有更多的选择，希望有家的感觉，希望有更好的性价比，所以，这个痛点被抓到了，但实际上Airbnb的成功有偶然的因素，他们在痛点转变时依然适用，但并非所有项目都会有这么好的运气。

陈天桥在做盛大盒子的时候，一开始他把想法在他的朋友圈中去试探，结果朋友们都非常感兴趣，这么一个网络迪斯尼的产品如果真的能做出来当然很好，能够增加很多的娱乐功能，这在那个年代确实是属于“刚需”。

结果盛大盒子做出来之后，他的朋友们确实觉得不错，虽然需要再改进。然而市场并不买账，主要原因就一个字：贵。

因为陈天桥的朋友圈都是富豪，什么江南春一类的，他们并不在乎有多贵，他们在乎的是产品能否满足他的需求。可是，对于一个大众消费类的产品，如果消费群体这么小众，显然与其巨额的投入并不相符。

除了贵，还有内容不够丰富，系统不够稳定等问题，陈天桥砸了10亿美金，这些问题终于都解决了：产品不贵，内容丰富，系统稳定，推向市场后，有了一定的起色，但又面临一个问题：由于太超前，消费者根本不知道这东西是什么，能不能像盛大宣传的那么好，于是虽然有人想尝试，但不愿意花钱来买。

于是陈天桥再改，他和英特尔在内的一些厂商合作，通过这些厂商的分销渠道免费送盒子，然后在后续收取服务费。这个模式得到了大家的认可，很多厂商开始和盛大合作，老百姓也开始愿意尝试。

结果，广电总局一张A4纸，让盛大的迪斯尼梦想永远停留在了那个年代。

如果不是盛大那么有钱，其实这个项目在第一代的时候就该死掉了，盛大的巨额资金把项目推到了即将成功的程度，结果被A4纸打败了。

盛大的主要问题有三点：种子用户选择错误，用户痛点把握不准（痛点用户群发生了转移，对真正的目标群体而言不够痛），对政策风险评估不够。

2、

对于任何一个准备创业的项目而言，其实其状态无非几种：

1、已经在国内或国外市场上充分验证过，存在市场，我们做的基本一样；

2、已经在国内或国外市场上充分验证过，存在市场，我们做的是改进版；

3、目前已经有同类项目在市场上进行验证，但最终是否能做成功还存在未知数；

4、目前尚未有同类的项目在市场上进行验证，我们是首创；

对于状态1，比如以前的Copy from Silicon Valley，现在的Copy from China其实都是这个意思，这种方式成功率会比较高，但要么做的快，在一个市场中迅速第一个做起来，要么能拿到很多钱来砸市场，因为很有可能会有同类的竞争，如果市场正在快速发展，仍然属于蓝海（比如这些年的小额贷业务），那么仍然会有很多机会，但如果到了红海，那么机会就很小了（比如卖PC的业务）。此外，不同文化，不同阶段对于产品的接受程度也不同，比如在美国非常流行的信用卡文化，在中国就没有火爆起来，而是直接一步到位，到了在线支付时代。

对于状态2，虽然与状态1类似，但区别在于，其改进是否能够完全替代甚至颠覆已有的模式。比如说微信，在之前是电话+短信，但微信基本上颠覆了这个行业，虽然其最初的功能可以用QQ+电话+短信来替代，但整合在一起，方便，简单，直接就颠覆了电信产业的短信领域。但很多项目对于原有体系的改进并不充分，而且成本方面反而因为改进而大幅增加了，很容易就会形成伪需求，从而迅速落败。比如共享电单车，对于自行车共享单车产业是一个改进，满足了部分人的需求，但成本大幅提升，投放量就上不去，并且由于速度超标，很容易被政策打压，形成了现在处处被打压，投放能力达不到需求，维护和维修成本高昂，回本周期大幅提升的尴尬局面。

对于状态3，实际上很多风口项目都是这样，比如说千团大战时期，大家都看好团购，于是一窝蜂的搞，但最后只有美团杀出重围，但一直很难盈利。一直到现在，这种模式是否能够笑到最后，实际上依然是存疑的，因为新零售、小程序等物种出现之后，新的商业模式可能会颠覆传统的团购模式。再比如说火过一阵的VR项目，虽然大家都知道未来VR领域会有BAT级别的企业出来，但前几年做的很多项目都死了。当然，也有风口上的猪，最后很成功的，典型的就是BAT，当年做搜索，做交易，做即时通讯的公司多如牛毛，而且都不盈利，大家都在摸索，最终只有BAT等少数企业走出来了，而且最终实现了高额的回报。

对于状态4，开创性的项目其实不确定性最大，但如果成功，获益也是非常大的。比如像微软，苹果、高通，英特尔、脸书、亚马逊这样的公司，掌握核心的技术或者商业模式，开创了一个时代。

3、

对于普通人而言，首先你要定位好你未来的用户群体，因为如果没有定位好，就像陈天桥一开始通过朋友圈的人来询问盛大盒子好不好，那些人大部分都说好，也都说会用，但这个群体跟他最后面对的群体有着显著的区别，最后导致产品曲高和寡，用者寥寥。

任何一个好的产品或服务，在最初的设定时，就必须有一个清晰的定位，你准备卖给谁！这个定位的描述越清晰，你后续的种子用户寻找就会越精准，种子用户在体验后，给出的意见、建议甚至抱怨也就越能代表这个群体的意见。

对于上述状态1和状态2而言，绝大部分的产品和服务需要考虑四个要素：功能、价格、是否易用、可替代性（部分还要看品牌知名度），如下图所示：

举个例子：小明肚子饿了，于是他有吃东西的刚需存在，但他可以选择吃米饭套餐，也可以吃饺子，还有面，粉丝，大饼，馒头、法式大餐等选项，还有一种就是自己做，这些选项的共同点是能满足吃饱这个功能性的需求。

不过，这些价格并不一样，比如说米饭套餐要30元，面要20元，粉丝15元，大饼10元，馒头5元，法式大餐100元。这个时候不同的人群就会选择不同的产品。如果肚子很饿受不了了，那么大部分人会选择直接买某种东西来填肚子。但如果不是特别饿的情况下，有人就会选择自己做，但肚子饿的情况下选择自己做的人群毕竟是少数，因为这种方式“不容易达到目标”。

从上面例子可以看出，就算产生了刚需，但要满足刚需，有可能存在很多的替代方案，每一种方案可能都有属于自己的一个群体：吃法式大餐的群体，和吃馒头大饼的群体等。

每个有刚需的产品在开始，可以从四个要素开始，以自己预设的目标为导向，去发掘自己的用户群体到底有什么真正的痛点，并分解到四要素中，作为战略执行的目标。

比如说，某二线豪车车厂希望做一个中高端的车子，他的目标是有更加高的销售量来占领中高端品牌的市场。他的目标群体是中高收入的消费者，销量越多越好。

这个时候在产品/服务和目标群体之间，需要寻求的是功能、价格、易用性以及替代性方面如何制定策略的问题。下图就是典型的产品策略图，中间的问号就是痛点。

比如说凯迪拉克公司，他的目标非常明确，就是希望在二线豪车中销量第一，树立二线豪车领头羊的形象，这需要做到哪几点呢？

通过用户的调查，买二线豪车的人，大部分属于消费升级人群，或者家庭收入还不错的年轻人，对于购买一线豪车而言，中高档的买不起，或者买着觉得心疼，觉得有点贵，低档的又不想买，觉得性价比低，而且面子上掉档不少，但他们对品牌又有要求，所以才会把目标聚焦在二线豪车上面，希望既有面子，又能有实惠。用户的痛点就出来了。

通过这个调查，可以把痛点通过上面的4要素分解成为4个执行标准：

1、基本上相同的功能配置的情况下，一定比一线豪车要更便宜；

2、基本上相同价格的车型下，一定要比一线豪车有更好的功能配置；

3、操控简单明确，易用性跟一线豪车类似，甚至超越，外观要符合大部分人中高端人群的审美；

4、与同级别甚至与一线豪车类似配置的车型相比较，存在杀手锏（凯迪拉克的杀手锏是更高的配置，更低的价格）。

通过对目标群体和用户需求进行分解，凯迪拉克制定了高配、低价的策略，迅速成为了二线豪车品牌中的领军企业，树立了良好的企业形象。这个领先的形象有反过来刺激了消费。

4、

明确有刚需的产品或服务，可以通过以上的方式进行痛点的任务分解。但有些项目的刚需和痛点很难把握，我们前面的描述3和4就属于这个方面。

这样的项目中，有的项目以技术+资金先做到行业领先，然后再去寻找目标客户。典型的比如说人脸识别技术，这种类别的创业公司在好几年前就有了，但一直没有合适的目标群体和适合这些目标群体的产品。于是，这些创业公司先比拼的是谁的人脸识别技术能够达到全球最领先的水平。

最后脱颖而出的几家企业，在拿到了大量的资金之后，不断尝试商业变现，比如铁路刷脸、手机刷脸、监控人脸识别等等，虽然目前还在摸索当中，但通过领先的技术和充裕的资金，这些公司在未来还是能摸索出真正的刚需群体，并解决其痛点。

但大部分公司做不到有钱任性，所以，需要开始时就尽可能让产品或服务与真正的痛点进行较好的结合。

我们说三个要点：

1、刚需人群都是特定的人群，除了空气和水这一类的产品之外，大部分的产品和服务无法做到满足所有人的需求。比如说，同样爱喝饮品的人群，爱喝绿茶的人，爱喝咖啡的人，这两个类别都有刚需群体，但两类人区别可能就会比较大。所以，产品和服务设计时，目标群体的画像越清晰，越容易做出符合刚需要求的产品和服务。

2、刚需就是必须要去达到什么目的，否则就会引起个体非常的不适。比如空气，没有空气就活不了。再比如有的人爱喝酒，一天不喝酒难受的要命。我们在第一篇文章中说过，满足马斯洛需求层次的刚需，越下层的刚需，得不到满足后不适感越强。

3、刚需人群由于受到各种限制而无法得到他所希望拥有的产品或服务，痛点就产生了。这个我们前面已经说过了。

以上三个要点，连在一起可以把痛点描述为：

***的人（有特定标签），因为****（原因）而必须要做***的事情（刚需），但是，因为****（的原因），导致无法做成这件事情，从而产生了痛点。

我们做几个填空：

部分中老年人，因为孩子在外读书或工作，心灵感觉非常孤单，但是，因为无法让孩子天天陪伴左右，导致了心灵需要慰藉的痛点。宠物市场很好的弥补了部分中老年人的痛点。

部分追求时髦的学生，因为在学校生活需要购买较好的手机和化妆品，但是，因为价格昂贵的原因买不起，产生了痛点。校园贷很好的帮助学生解决了这个问题，当然，目前的解决方式过于暴力，市场非常的不规范。

出门在外的人，因为需要到处奔波而必须经常打车，但是，因为一些城市公共交通不完善，导致打车困难，尤其是天气很差的时候，站在路边打车简直就是一场灾难。网约车的出现，较好的满足了这些人的痛点，可以预约，可以不必先站在街头等着。

等等，你的产品和服务，是否能找到用户的痛点，不妨先做一下上面的填空，看看能否一句话说清楚你的痛点。

一旦找到痛点，就可以用前面的产品策略图，将痛点进行分解，从而制定产品和服务的分解策略。

当然，痛点的描述可以事后证明，但事前描述只能证明逻辑上是否有问题，但不能证明该痛点是不是真正的痛点，真正的痛点来自于目标群体的真实描述，而这个特定群体中的种子用户界定和获取，就显得非常的重要。正如老话说的：“嫌货才是买货人”。有痛点的人才会不停的抱怨，不停的挑刺，而这些人，往往会成为很好的种子用户。

我们将在系列的第三部分中，介绍寻找痛点中最为重要的环节——获取种子用户，并且介绍如何通过种子用户来确定项目和产品的痛点，敬请关注。

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