《赢在执行》｜如何提升组织执行力？

核心书摘

《赢在执行》是一本讲执行力的书，本书一针见血地点明了中国企业的执行力问题，并且系统地提出了提升个人执行力和组织执行力的解决方案，是一本实用的执行力培训教材。本书从经理人常犯的执行错误入手，全面分析解剖了中国企业执行力低下的根源，并提出了相应的解决之道。本书贴近中国企业的实际，在实践层面与理论层面皆有创新，能够帮助企业提高执行力。

关于作者

余世维博士，当今中国最受欢迎的培训师，华人最权威、最资深的实战型培训专家。美国哈佛大学企业管理博士后，英国牛津大学国际经济学博士后，美国佛州诺瓦大学公共决策博士。曾任美国富顿集团（中国）总经理、美国雅黛公司副总裁、日本航空公司台湾地区副总裁，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理、北京时代光华公司特聘高级培训师。服务的客户有摩托罗拉、西门子、柯达、贝尔、飞利浦、联合利华、ABB、三得利、3M、中国电信等国内外著名企业。 

本书鲜知

学什么？如何提升组织执行力

为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？执行力不足。

为什么好的决策总是一而再，再而三地付之东流？执行力不强。

为什么企业刚刚做好，做大，贯彻却出现问题？执行力流失。

为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？执行力黑洞。

为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怨员工，员工怨高层？执行危机。

中国企业从来不缺少战略，而是缺少执行力！

《赢在执行》是一本系统分析中国企业执行力问题的书，里面涉及了有关执行的方方面面，比如中国企业普遍执行不力的八个原因，执行中常找的五种借口，有执行力的人的九个特点等。企业要想立于不败之地，成为长盛不衰的行业龙头，执行是关键中的关键。而我们要做的，就是规避在执行中常犯的错误，为公司量身定制适合的执行战略，脚踏实地地把战略贯彻实施。

你还会发现

· 为什么大家都认为执行难；

· 怎样制定企业的执行战略；

· 如何有效实施执行战略。

一、为什么执行难

首先，我们来看看本书的第一个重点内容：为什么执行难？

作者余世维认为执行难的原因在于，经理人会在执行中犯下很多错误，使执行的效果大打折扣。那到底经理人通常会犯什么错误呢？

书中指出：过分追求完美而满盘皆输是执行中常犯的一大错误。如果因为拿不到满分而放弃，得到的就只有零分。无数的经验和教训告诉我们，哪怕只能取得微小的成功和进步，也比毫无建树要有利于最终的结果。追求更好的功能和体验一定能给公司和产品带来竞争力，但过分苛刻地追求完美就会耗费大量的财力和时间了。

我们都知道美国施乐公司是复印机的发明商，在初期市场上可以说是无往不利、战无不胜。而在日本佳能公司推出小型复印机后施乐公司就遭遇了严峻的挑战。为了保护住自己的市场，施乐公司决定集中所有资源开发复印机的功能，让自己的产品在功能上处于领先地位，希望通过这种办法来保住自己的市场。

于是，施乐公司就召集一批最优秀的工程师，对原有机型的功能进行改进，增加一些新的功能。但施乐公司没有意识到自己犯了一个致命的错误，因为把所有的精力都集中在原有机型上,过分追求产品的功能，忽视了对整个产品的技术升级。

在20世纪90年代，办公设备数字化的风潮已经形成，但施乐没有迎着这个浪潮进行战略转移，仍然专注于完善原来老牌产品的功能，也就是1961年开发的施乐914复印机，产品开发远远落后于对手。很快，日本佳能在低端市场就取得了绝对份额。

施乐在低端市场败给了日本的佳能，在高端市场又遇到德国公司的强有力的竞争，终于在上个世纪90年代陷入全面亏损的境地，甚至走到破产的边缘。施乐走向衰败的原因很多，其中有一个很重要的原因,就是对产品功能过分追求完美，导致新产品开发缓慢,最终让公司陷入困境。

除了过分追求完美导致满盘皆输之外，执行中还有一个常犯的错误就是鼓励竞争却无法有效地激励。美国管理学家米契尔·拉伯福说过：“我们讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”

2019年1月，新东方年会上一曲《沙漠骆驼》改编的《释放自我》迅速火遍网络，很多人都觉得这首歌唱出了自己公司的真实感觉。就像歌词中说的，“工作干得累死累活，有成果那又如何，到头来却还干不过写PPT的。要问这投机取巧之人的成绩如何，他从来都不会跟你直说，就只会掏出PPT一顿胡扯。”长此以往，这种现象必然会打击实干的人的信心和动力，使企业陷入激励的陷阱。

激励机制最重要的是确定提倡什么，反对什么，奖励什么，批评什么。只有这样，才能建立有效的激励机制，使得做出成绩的员工获得应有的回报。由于人性的趋利避害，只有从制度上杜绝耍小聪明的漏洞，才能根除弊病。把员工引导到为了公司的发展贡献力量，而不是为了获得奖励而手段尽出的正途之上。

二、怎样制定企业的执行战略

在了解了管理者在执行中容易犯的错误后，接下来，我们看看该怎样制定企业的执行战略。作者余世维博士在书中主要给我们介绍了三个层次的执行战略，分别针对企业高层、中层和基层，下面我们分别说一说。

1、高层战略——狼性原则

市场竞争惨烈而无情，作为企业高层，每一项决策都关系着公司的生死存亡，每一项战略都影响着公司的未来。对于企业的最高层领导来说，最大的责任就是缔造一支强大、高效率的执行团队了。而企业高层领导者制定战略的时候要遵循狼性原则。

狼是聪明的动物，在自己很弱小的时候，它会卧薪尝胆，等自己长大能够发动进攻的那一天。它绝不会为了所谓的尊严就在弱小的时候攻击比自己强大的敌人。

对于企业来说，团队不是短期就可以形成的，高层领导要知道这是一个长期艰苦、从小到大的过程。有的企业高层领导很容易犯急性病，在团队还很弱小，没有形成强大执行能力的时候，就让这个团队去执行超出能力之外的高强度的任务，结果是欲速则不达。所以，企业的高层要学会像狼一样，在自己力量还很弱小的时候，卧薪尝胆，等到时机成熟时再绝地反扑，把执行力贯彻到底。

这种伏地千里、一击必胜的“狼性”执行战略不仅适用于现代的企业管理，在我国古代的著名战役中也发挥了举足轻重的作用。

公元前269年，秦国攻赵，包围了赵国重镇阏与[yān  yǔ](今山西和顺)。赵王想发兵去救，但是先后召见主将廉颇和乐乘[yuè  shèng]后，得到的答案都是“道路远，而且又艰险又狭窄，很难援救。”其实，不是廉颇和乐乘不作为，这场仗确实很难打，当时秦军占领了险要地形，修筑了壁垒，居高临下，赵军想从狭窄的道路向上进攻，那简直就是白白送死，所谓一夫当关，万夫莫开，说的就是这种情形。

但是赵王不死心，很想打这一仗，于是又召见赵奢来问。赵奢一看，两个德高望重的将军都拒绝了赵王，自己再不答应，实在说不过去，于是就回答说：“道远地险路狭，就像两只老鼠在洞里争斗，哪个勇猛哪个得胜。”赵王一听赵奢这话觉得有戏，于是就派赵奢领兵，去救援阏与。

当然赵奢敢替王效力勇挑重担也不是热血上头，他想出了战胜秦军的两个步骤：第一，必须把秦军骗下山；第二，和秦军互换位置，自己占领山头。这两个目标看似不可能实现，但是竟然让赵奢给完成了。

赵奢率领赵军刚刚离开赵国都城邯郸30里，就筑营防守，和秦军比耐心。这给了秦军一个假象，让他们觉得赵军胆怯，不敢来山地和秦军交战，要到平原上才有战胜秦军的把握。

秦军当然是不怕在平原和赵军作战了，就在秦军占领阏与的前后几年中，秦军几乎是没打过败仗。所以，嚣张的秦军将领大意了，离开了阏与这个险要之地，下山到平原武安驻扎，到这里，秦军原来的防守优势荡然无存，赵奢第一步计划完成了。

秦军已经下山，双方现在成了均势，但是赵奢还不满足，他必须有必胜的把握。就在秦军在武安城附近准备和赵军大战的时候，赵奢一面装模作样地加固营垒，一面命令主力上山，快速推进到离阏与只有50里的地方，选择险要之地筑营，同时抢占险要制高点。当秦军发现赵军的军旗已经插到自己背后时，这才知道上当了。

更糟糕的是，秦军这时向前没有攻下邯郸的实力，驻守又耗不起，万般无奈下，不得不转头像当初的赵军那样，攀登在太行山的崎岖山路中，向居高临下驻守在阏与附近的赵军发起强攻，这行为和找死没什么两样，结果自然毫无悬念，秦军惨败，而赵奢一战成名，把伏地千里、一击必胜的狼性原则演绎到极致。

2、中层战略——猴子管理法

在了解了企业高层的执行策略“狼性原则”之后，我们来看看企业中层的执行策略，猴子管理法。

几乎每一个公司的中层管理者都是公司最忙的人，他们从早到晚地工作，即便是这样，办公桌上一摞一摞的待处理文件，也不见减少。对于这些中层管理者来说，最大的痛苦就是时间太少了，要处理的事又太多了!与这些管理者形成鲜明对比的是，他们的部属却闲得发慌，想想看如果一个公司处在这种状况中，能有执行力吗?要扭转这种奇怪的现象，中层管理者应该学会运用“猴子管理法”。

如果我们把一个一个需要处理的问题比喻成一只只的小猴子，中层经理人的任务就是管理好猴子，解决好最关键的问题，也就是这些猴子到底应该在谁的背上，由谁来喂养。猴子其实也就是我们传统意义上的“任务”，与其什么事情都自己做，被尖叫的饥饿的猴子团团包围，不如好好地运用猴子管理法，把工作派给下属。

2003年5月22日下午14点50分，万科公司的董事长王石登上了珠穆朗玛峰。王石在52岁的“高龄”冒险攀登珠峰，着实让人捏了一把汗，作为一个上市公司的掌舵人，又以这么大的年龄攀登珠峰，在企业界绝对是当之无愧的第一人，即使是放眼全国，那也是绝无仅有的，王石可谓是露足了脸，出尽了风头。

尽管这次登山冒险获得了成功，但是王石的做法还是引起了非议。有人认为，王石作为一个上市公司的掌舵者，从事如此高危险的极限运动，对企业、股东和股民来说都是一种不负责任的行为。尽管舆论非常质疑王石的做法，但万科内部却一脸轻松，他们表示王石不在的日子，万科依然运转良好。

事实上，王石大部分时间从事的活动都和公司业务没有直接关系，而万科并没有因此停下前进的步伐。王石对自己的冒险行为也毫无半点后怕和反思，相反他认为这纯粹属于个人爱好，况且他不在公司的两个月，万科的业绩不仅没有下降，反而增长了40%。

“实际上，现代企业制度就是制度化、规范化、模式化、技术化。”在谈及经营管理方面的目标时，王石说，“万科追求的目标是西点模式，也就是斯巴达(严格治理军队) +雅典(艺术、灵活) =严格纪律下的艺术。”换句话说，只要建立完善的执行战略，让每个人各司其职，养好自己背上的猴子，就可以让公司进入良性运转。

3、基层战略——镜子思维

在讲了企业中层的执行策略之后，我们最后来看看企业基层的执行策略。作者余世维博士认为基层在执行的时候，必须遵循“镜子思维”，也就是要走出以自我为中心的怪圈。企业的高层领导担负着为企业指引航向的重任;中层经理起着承上启下的重要角色，他们贯彻高层的指示，带领、指导基层员工去执行公司的战略作用;而基层员工，最大的任务就是贯彻执行，把战略任务转化成实实在在的行动。公司战略落实情况如何，最终体现在基层员工的执行效果上。

所以，对于公司的员工来说，工作不是为了表现自己，所有的工作都必须围绕既定的结果。员工要坚决摒弃“自我中心主义”，不能对自己有利或有利于表现自己的工作就尽力去做，否则，就马虎了事。对于每一个基层员工来说，一步一个脚印，扎扎实实地做好自己的份内工作，保质保量地完成公司的任务，是最重要的目标。

在中国汽车业有一个传奇，它不是国有企业，也不在大城市，没有享受过大城市的资源，大学生们对它也是唯恐避之不及，可以说是天时地利人和一个都没沾边，但这家公司却在中国汽车市场上取得了节节胜利，缔造了连续数年雄踞SUV销量榜首的神车哈弗H6。

这家公司就是从一家汽车修理厂起家，位于三线城市河北保定的长城汽车。是什么让这样一家公司获得在全球汽车主机厂中仅次于保时捷的净利润率呢？究其原因，离不开基层员工的高执行力。

从入职长城汽车开始，每一位新员工都要接受为期一个月的标准军事化训练。没有人会怀疑军队的执行力，而长城公司就是希望通过军训把每一位员工统一起来，严格按照公司的规章制度办事。长城汽车新员工的军训堪称魔鬼训练。一天的跑步量不低于三十圈，四十度的高温还要一动不动稳站军姿，很多人因为体力不支晕倒。

回到刚刚我们讲过的狼性原则，长城公司正是在高层制定了敢打敢拼的战略，中层实施了凡事责任到人的猴子管理法，在基层严格训练员工的战斗力和执行力，才也完成了蜕变。

那是不是制定好战略企业就能高枕无忧了呢？当然不是，如何把执行战略落地才是执行的关键。接下来，我们就一起看看本书的最后一个重点内容：如何有效地实施执行战略。

三、如何有效实施执行战略

执行是一门学问，也是一种行为和技巧。所以，如何执行就很有讲究。成功执行的关键有三个字:敢、快、对。“敢”就是要有决心、有毅力，没有“敢”字，做事就会缺乏一种百折不挠的精神，对待困难，不能勇敢地面对，而是采取回避的态度。

“快” 就是要有效率，现代社会讲究效率，讲究节奏，要用最小的付出获取尽可能大的成果。这要求我们在执行的过程中贯彻经济学的思想，达到高效、快捷。“对”就是要求方法得当，措施有力。在执行任务时，如果能做到这三个字，离成功就不远了。

著名国产企业TCL当年就把这三个关键字执行得非常到位。TCL集团创始人李东生经常对员工说：“用百米冲刺的速度来跑马拉松。”在TCL还有一种说法是“要么是快的公司，要么是死的公司。”仔细解读TCL的发展史,不难发现它快速经营的特色。

首先，TCL做到了市场切入快。1992年，TCL以卖彩电的身份进入大屏幕彩电领域，走出了一条独特的“先店后厂”的道路，TCL把传统模式下建流水线、建生产基地的钱去建营销渠道和网络了。1992年TCL王牌大屏幕彩电问世，1993年利润500万，1995年利润高达7000万元。1996年长虹降价时，李东生在一个星期内就决定快速跟进，是所有彩电企业中反应最快的。几个月内,TCL王牌彩电的市场份额就从国内同行业的第六位跃居第三位，2001年年产销量达到613万台，跃居行业第一。

2000年11月TCL和英特尔联手推出国产第一台P4电脑（电脑的CPU达到奔腾4处理器的水平）。2001年2月，TCL在国内率先推出万元P4电脑，P4战略让TCL占尽了天时地利人和，2001年TCL电脑就处在了国内电脑行业领先地位。

除了切入市场快之外，TCL还做到了生产制造快。在高速生产理念的指导下，TCL自行设计制造了全国第一条快速彩电生产线，每11秒就可以生产一台彩电，单班生产能力达到2000台，在人员没有增加的情况下，生产效率提高了60%到80%，这在当时同行里可是遥遥领先的速度。

除此之外，TCL还做到了销售网络快。TCL的销售理念是“把所有的资源都配置在市场的最前端”，尽可能“多进一个球”，有效的销售网络像“管子”流水一样，会加快物流速度。TCL集团营销网络的建立可谓十年磨一剑，从1991年至今，TCL家电营销网络已拥有七个大区、33家分公司、180 家经营部、1.2 万名员工，已经构建了全国家电行业规模最大、实力最强的分销体系，TCL的销售额也从创建之初的几千万元上升到200多个亿，增长数百倍。

TCL创始人李东生经常讲一个笑话，他说：“两个人看见老虎，一个人撒腿就跑，另一个人说:‘你别跑了，你能跑得过老虎吗?’那人说:‘我跑不过老虎，但是我可以跑过你。’TCL能做吃人的老虎最好，但如果不是，也要保证自己不是那个跑得最慢的人。”TCL集团就这样在“敢、快、对”的理念下一路奔跑，才成为了年销售额超200亿的大企业集团。

除了执行的三个关键字，作者还举了一个生动形象的例子，来帮助我们理解执行的精髓。

假设在一片美丽的乡间景色中间坐落着一幢带有大窗户的房子，窗户对面的墙上装有三面情况各异的镜子。

第一面镜子，表面凹凸不平，有污点，给人的感觉很脏。

第二面镜子，不但清洁精巧，还装有漂亮的镜框。

第三面镜子，没有镜框也没有装饰，只是一面普通的干净镜子。

观察者被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问:“你看到了什么?”观察者回答:“我看到了一面不干净的镜子。”向导又指着第二面镜子问:“你看到了什么?”观察者说:“我看到了一面美丽的镜子。”最后向导指着第三面镜子问:“现在你看到了什么？”观察说:“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”

真正的执行就应该像第三面镜子,让人从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己的特色。不为了表现自己而行动，也是执行力最关键的原则。

如果我们把刚刚讲过的关于执行的观点和原则都综合起来，就可以得到一条关于执行的二十四字战略：

前八个字是“决心第一，成败第二”。这八个字要求我们不被困难吓倒，无论成败与否，只要尽了力就问心无愧。当我们接受一个具有挑战性的任务时，没有战胜困难的勇气和决心，就谈不上“执行”了。

中间八个字是“速度第一，完美第二”。这八个字要求我们讲究效率，不要在无关紧要的地方徘徊，耽搁时间、浪费精力。在讲究速度的前提下，尽可能地把事情办得完美，但过分地追求完美会严重地影响执行。

最后八个字是“胜利第一,理由第二”。不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫。这八个字要求我们在执行的过程中，尽可能地采用各种方法达成执行的目标。我们追求的是结果，能达成结果的方法都是好方法。

在执行的过程中要时刻谨记这二十四个字，避免掉进执行力弱的陷阱里。

总结

以上就是《赢在执行》这本书的主要内容，这本书告诉我们企业要想立于不败之地，成为长盛不衰的行业龙头，执行是关键中的关键。而我们要做的，就是规避在执行中常犯的错误，为公司量身定制适合的执行战略，脚踏实地地把战略贯彻实施。

《赢在执行》是一本系统分析中国企业执行力问题的书，里面涉及了有关执行的方方面面，比如中国企业普遍执行不力的八个原因，执行中常找的五种借口，有执行力的人的九个特点等等，内容非常丰富，但今天因为时间和篇幅所限，我们无法把这些内容都展示出来，如果你想系统地提升自己和组织的执行力，建议你买本书认认真真地研究研究，相信这本书会给你带来有益的启发。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 2183 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（编辑：申童）

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