《明智转向》｜如何在旧有业务、现有业务和新兴业务间达到平衡？

核心书摘

《明智转向》在研究了20多个行业、3000多家企业之后，提出了“明智转向”策略，帮助企业从社会、消费者、行业等不同层面全方位分析推动企业数字化转型的方法，实现禁锢价值的释放、可持续的增长和创新。

关于作者

奥马尔·阿布什，埃森哲前首席战略官。在其任内负责埃森哲公司的整体战略，以及埃森哲安全、都柏林创新中心、埃森哲风险投资与收购、行业计划、商业研究院、企业公民领导委员会管理等工作，是埃森哲全球管理委员会的成员。

保罗·纽恩斯，埃森哲商业研究院思想领导力全球董事总经理。他的研究集中在IT（信息技术）主导的商业和营销策略的变化上，特别关注消费者行为和营销渠道的变化。他是三本书的合著者：《大爆炸式创新》《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》《富裕的大众》。

拉里·唐斯，互联网行业分析师。他是《大爆炸式创新》一书的合著者，还著有《颠覆定律:指数级增长时代的新规则》《释放杀手级应用》。

本书鲜知

学什么？如何靠谱地从经验中学习

纵观全球领先企业，面对数字革命引起的颠覆性浪潮，有人激进、有人保守，但所有成功熬过了转型期的企业，甚至是借助转型实现了新的增长的企业，都有一些共性，也就是在旧有业务、现有业务和新兴业务之间实现了巧妙的平衡，并能对企业的核心资产进行妥善的配置和利用。

那么这些转型成功的企业是如何做到的呢？其中有没有一些可复制的做法和模型呢？

《明智转向》这本书就回答了这些问题。在这本书里，作者阿布什认为，要想成功完成数字化转型，就必须要具备“埃森哲式”战略思维，让旧有业务、现有业务和新兴业务均衡发展。还要利用财务杠杆助力企业资产重新配置，减少固定资产、建立数字预测模型、提高人力资本的投资比例。擅用人力杠杆撬动企业文化转型，加强领导力和人机协作，统一企业文化。

你还会发现

· 平衡旧有业务、现有业务和新兴业务；

· 财务杠杆助力企业资产重新配置；

· 人力杠杆撬动企业文化转型。

一、平衡旧有业务、现有业务和新兴业务

首先，我们来看看本书的第一个重点内容：平衡旧有业务、现有业务和新兴业务。

很多人说：“2019年是一部企业消亡史。”3月，王思聪的熊猫直播正式关闭；9月，创办20多年的韦博英语入不敷出；11月，号称1亿人都在用的电商平台淘集集被曝巨亏。

明星公司相继折戟，小公司瑟瑟发抖，在大片倒闭潮中，人人自危。这种戏剧性的崛起和陨落难免让人想起曾经的音乐及媒体零售巨头——淘儿唱片。淘儿唱片在1960年成立之初蜗居在一家药店里。

到20世纪80年代末，它已经成为全球音乐零售业的主导者，最巅峰的时候，淘儿唱片在15个国家拥有200家门店，年收入超过10亿美元。然而，2006年的时候数字音乐颠覆突然爆发，淘儿唱片突然陨落，最终破产清算，成为了时代的牺牲品。

但也有很多企业在大浪中存活了下来，而且发展势头越来越好，比如我们本书的作者阿布什和纽恩斯所属的公司埃森哲公司。埃森哲是全球最大的上市咨询公司，主要为客户提供战略方案和技术运营。

千禧年后的十年间，埃森哲面临了一系列生存危机。原因是印度涌现出很多不错的技术公司，它们为全球各地的客户提供应用开发和维护数据中心。

除了印度，世界上很多技术巨头都不止做硬件和软件的产品，还擅长和客户建立深厚的关系，它们转型成为规模庞大的服务型企业，基本上能够为客户解决从使用到后续定制方案的一系列问题，最关键的是这些公司的价格还很便宜。埃森哲的专业优势和价格定位都被击溃了。

但在2013年，埃森哲在全球建立了一个个技术中心，把所有深厚的客户关系都结合起来，让行业和技术专家亲自提供服务，而软件和运营基地都选在了印度和中国这样的成长型市场中。新开发的软件都着力于直接和客户进行互动，可以给世界各地的客户提供咨询的云服务。

到今天为止，埃森哲已经完成了“明智转向”，也就是明智的企业数字化转型。

作者阿布什认为，成功的数字化转型，不是简单的技术升级，而必须要具备“埃森哲式”战略思维，“埃森哲式”战略思维的核心就在于要重新看待自家的产品组合，不仅要跟上技术发展的速度，还要和数字化转型相匹配。

埃森哲式的“明智转向”会为企业的业务生命周期的三个阶段制定战略，目的是降低发展的不确定性带来的风险。

这三个阶段分别是：旧有业务、现有业务和新兴业务。要想真正在商场中克敌制胜，就需要重新对这三个阶段进行均衡和整合的投入成本。具体操作的战术就是更新和重启成熟的旧有业务，加速最重要的现有业务增长，还要在新兴领域扩大新兴业务的增长，来实现盈利。

到这里我们已经明白了要想实现明智转向，必须平衡旧业务、现有业务和新兴业务的关系，但是同时兼顾这三大业务没有那么简单，而一家企业想搞好业务，最重要的就是钱，财务短缺，连活下去都困难，还谈什么拓展业务呢？接下来我们就说一说“明智转向”中财务的转向，看看这钱该怎么花？

二、财务杠杆助力企业资产重新配置

一家企业的财务构成通常是三个方面，一是固定资产，比如说工厂的设备，销售门店等等；二是营运资本，也就是企业周转的流动资金减去负债的数额；三是人力资本，比如说员工的知识技能，文化水平等等。所以，企业转型要用钱，只能从这三方面入手，重新调配。

第一步：减少固定资产。像重工业企业、传统零售企业、房地产销售企业，这些企业的绝大部分资产都是固定在基础设施、工厂和设备上的，但是随着数字革命越来越深入，这些固定资产从某种程度上说已经慢慢转变成负债。

比如销售门店每个月都需要付租金，门店配备的员工也需要付工资，每天工厂设备的运作也在不断消耗资源。企业每天投进运作的固定资产的资金远大于它所带来的收益，固定资产慢慢成为了企业转型的阻碍。

反观有些新兴的初创企业却通过另一种方式大获成功，他们利用数字技术将业务运作虚拟化，完全不需要固定资产，爱彼迎没有酒店，滴滴也没有出租车，它们所拥有的是软件平台、庞大的用户群和大量有价值的交易数据，他们轻松解决了传统行业的发展障碍。

正是因为这类型企业的存在，现在的酒店和运输公司所拥有的固定资产都变成了负债。

第二步：建立数字预测模型，把控最佳营运资本。前面我们提到营运资本就是企业流动资产减去负债后，剩下的数额。

如果企业拥有较多的流动资产，就能在一定程度上降低财务风险，而存货是企业流动资产的主要部分，几乎每家企业生产产品都会面临两种风险，一是产品过剩的风险，二是供不应求的风险。

本书的作者阿布什认为，数字时代的企业是幸运的，根本没必要在库存过少或过多之间做出选择。现在的人工智能已经很先进了，机器模拟需求也已经越来越准确，数字技术贯穿了每一条供应链和每一个生产环节，企业几乎能够立即了解产品的最佳销售方式和销售地点，从而更快地进行调整。

企业可以尽可能推迟生产，直到更好地掌握对需求的了解，然后应用创新营销方法，通过更好的目标市场定位让客户的满意度达到最大化。

当制造商的库存超过预期时，其他数字工具可以将库存和专业的在线积压销售商对接，来清除过剩库存，从而减轻影响，甚至可以利用技术计算出最优价格来清除过剩库存。

比如为了改善一家库存过剩销售商的业绩，埃森哲公司建立了一个预测模型，基于过去的销售数据，能够精准预测公司不同价位销售规模和速度。在程序中输入一项新的给定价格的积压产品。

在几秒之内，这个工具就会出现推荐价格，然后展示随着价格变化的次数和时间，产品的销量会如何，以此来帮助企业确保产品售空，获得最大利润。重要的是，企业只需根据预测模型做一次调整，就几乎能应对所有情况。

第三步：提高人力资本的投资比例，培养高度专业化技能的员工。美国电话电报公司是一家电信公司，也是现代传媒的巨头。这家公司拥有大约25万名员工，而且年龄段跨度很大，他们平均任期长达22年。

这有好处也有坏处，好处是员工非常熟悉公司的业务，坏处是新的商业环境需要具备云计算、软件开发、数据科学能力的人才，显然大多数现有员工都达不到这个要求。

于是，美国电话电报公司就选择对现有员工进行再培训，让他们掌握运营公司新业务的技能。他们启动了名叫“员工2020”的人才培养计划，建立针对数万名员工的再培训系统，美国电话电报公司花费数年、投资10亿美元实施“为未来做准备”计划，其中包括在线课程、和很多著名的数字教育公司以及一流大学合作交流等。

这个系统，帮助员工了解公司发展周期每个阶段需要哪种技能，让员工自主安排自己的培训，当然公司也配备了相应的考核机制和激励机制。如果员工接受再培训，那么他被聘用到更新、更关键的工作岗位的可能性会翻一番，而职业晋升的可能性会翻两番。

到这里，我们了解了企业转型时，财务应该如何重新调配，然而在实施转型计划中，能够激励企业持之以恒去发展壮大的是企业文化，所以接下来，我们就深入了解一下如何利用企业三大杠杆撬动企业文化转型。

三、人力杠杆撬动企业文化转型

在埃森哲公司的转型思维里，企业最好的状态是，保证团结一致的同时尊重个性。如果企业做到“以人为本”，那么它的企业文化一定广受好评。要做到这一点，需要了解人力的三大杠杆，一是领导力，也就是领导者的个人风格；二是工作，指员工需要掌握前沿的工作思维和技术；三是企业文化，是企业在日常运行中所表现出的文化形象。下面我们详细说一说。

第一步：从经营者转变成企业家。经营者，顾名思义就是经营企业的人，但企业家不同，企业家需要拥有配置资源、发现商机、开展新的商业模式的能力。

第二步：加强机器与人类的互相协作。作者阿布什认为，对于企业来说最难的是链接人类的工作和机器的工作。

比如，如果医疗服务机构利用智能系统最大限度地减少文书工作和数据输入工作，员工就会有更多的时间护理病人，因为人类具有同理心和沟通能力，能够更好地安抚病人。人类也可以开发、培训和管理人工智能应用程序，让这些系统成为真正的人机合作的一部分。

第三步：把多种文化统一成一种文化。任何一家公司首先要做的一件事情就是招募人才。比如前面我们讲到的收入稳居全球第一的沃尔玛，它要想发展电商业务，就得招募这方面的人才，然后整合原有的人才，这些人中大部分来自世界上最自由的科技中心，包括以随性著称的硅谷。

沃尔玛需要做的就是创造彼此共同的价值观，打造企业品牌，在员工、领导者、供应商、客户或监管机构间创造信任。

除此之外，企业还要向内部传达真正的使命感，提供超越客户期望的产品和服务。同样，无论企业的合作伙伴是谁、工作地点在哪里，企业对待员工的方式都不能打折。这就是作者阿布什所说的“以人为本”。

总结

以上就是《明智转向》这本书的主要内容。在这本书里，作者阿布什认为，要想成功完成数字化转型，就必须要具备“埃森哲式”战略思维，让旧有业务、现有业务和新兴业务均衡发展。还要利用财务杠杆助力企业资产重新配置，减少固定资产、建立数字预测模型、提高人力资本的投资比例。擅用人力杠杆撬动企业文化转型，加强领导力和人机协作，统一企业文化。

转型是一场赌注，需要的是时机，更是勇气。正如书中所说：“只有当领导人准备好离开今天的避风港时，他们才能转向未来。

而这需要勇气。接受当下的核心产品可能即将终止盈利的勇气；采用尚存在问题的新技术的勇气；拥抱来自硅谷和全球其他技术中心，在业务工具和管理方面的一些最佳创新的勇气。在市场条件一致的情况下扩大新产品规模也需要勇气。” 

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 2290 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（作者：曾子墨）

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