《发现利润区》｜如何让你的企业设计走进利润区？

核心书摘

《发现利润区》讨论了12家当今最成功的企业及其领导者的利润策略，总结了这些公司成功的企业设计经验，通过实例讲解了如何使企业始终处于利润区内。作者通过讲解利润手册，明确地阐述了如何把控企业设计，最终帮助企业探寻不断变幻的利润模式。

适合谁读

· 想提高企业利润的人

· 想把控企业战略方向的人

· 想明确目标客户群的人

关于作者

亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky），毕业于哈佛大学，在哈佛商学院取得MBA学位，在哈佛法学院取得法学博士学位。他是美世管理顾问公司(Mercer Management consulting)的全球副总裁，曾被选为《泰晤士报》五十大商业思想家，被《工业周刊》评为管理界最有影响力的六位人物之一，并将其誉为“21世纪的彼得·德鲁克、超越同侪的管理大师”。

学什么？如何把控正确的企业设计

在以往的观念当中，占领的市场份额越大，企业的利润就越高。但现代科技的发展已经打破了诸多企业早已习惯的盈利模式，许多领域目前都被困于无利润区内而无法脱身。

如何发现利润区，是企业发展的重中之重。而把控正确的企业设计，才是进入利润区的关键，更是让企业始终处于利润区之内的决胜手段。那么，企业在遇到发展瓶颈时，又该如何把控正确的企业设计呢？

今天的文章通过作者用动态观点来探析利润模式的方式，从企业设计和利润手册两方面入手，让你能够清晰的发现企业追求的利润区，掌控正确的战略方向，最终洞悉如何打赢竞争对手的制胜方法。

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一、破解利润之谜

什么是企业的利润区？作者在书中给出了定义：利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润，在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。

每家公司的目标都是进入利润区，并在那里经营。大家都在追求盈利，但很少有公司了解，利润区如何带来盈利，以及为什么能够带来盈利。可口可乐公司前任CEO罗伯特·郭士达（Roberto Goizueta）常说：“有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安。”而这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？如果企业不能正确地回答这些问题，它的许多努力将会付诸东流。

那么利润到底存在于何处呢？亚德里安认为，在二三十年前以产品为中心的年代，大家的回答肯定是：争取更多的市场份额，利润就会接踵而至。而随着工业技术的改进、全球竞争的激化以及信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，很多行业里的公司通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。同时，客户更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。因此市场份额就无法成为企业获取高额利润的强有力保证，有时候甚至还会削弱自身的市场竞争力。比如我们一开始提到的谷歌的Android系统。这个时候，利润不再由最大的市场份额决定，而是由最好的经营模式来决定。

许多企业其实都知道时代变了，市场规律也变了，但他们为什么对利润的认识仍然不够呢？这里面有以下三个原因：

首先，可能带来高盈利的利润区，始终处于不断变化和移动之中，也就是说客户并非原地不动，所以企业设计必须对客户的变动做出反应；

第二，我们前几天在《盈利的艺术》那本书中讲过，至少有23种不同的盈利模式，解释和度量了利润发生的机制，因此一般企业是很难完全了解清楚的；

第三，大多数企业只是使用了其中2-3种模型，但他们却需要付出细致的思考和大量执着的投入，才能了解哪一模型适用于哪一种情况。

破解利润之谜的前提是，企业必须明白新经济秩序的特征不是均衡的，而是流动的，客户和利润区总是在变化。为了在这些变化发生之前，创新已有的企业设计，企业必须抛弃以产品为中心的思维，转向以客户为中心的思维，市场份额的观念也必须服务于以利润为中心的思维。为了在新的环境中取胜，以客户为中心和以利润为中心的观念是至关重要的。

世界500强企业ABB集团全球电力和自动化技术领域的领导企业，在它的企业设计中有一个始终坚持的理念，那就是完全以客户为中心的理念。

ABB公司董事长巴尼维克在采访时曾说过：“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。世界变化得太快，缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。有谁愿意这样冒险呢？”

“当然，客户并不一定能说出他们需要什么或想要什么，但这没有关系，因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。促使我们建立全球网络的想法正是来自客户：客户希望与当地的公司做业务，客户希望得到当地的就业机会和当地的服务，你就需要满足这些需求。”

二、企业设计的四个要素

破解了利润之谜后，企业应该如何进行重新定位和确定自己的经营方式呢？也就是如何创新自己的企业设计？企业设计的概念很容易理解，就是指企业为追求利润，最大限度地满足客户的偏好所进行的经营方式的选择。

亚德里安在书中提出，一家公司的企业设计一般包括四个方面的战略要素：

1. 客户选择

“客户选择”是指确定公司所选择的目标客户群。根据自己的特长，公司可以在客户群体中选择和区分最适合它的，或最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的客户群的时候，企业可能改变它的目标客户群。对一家公司来说，改变目标客户群是最困难的决策之一，但这是关键的一步。因此企业需要不断问自己两个问题：我选择谁作为我的客户？我不再将谁作为我的客户？

2. 价值获取

“价值获取”是指公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报。传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。而现在，许多公司采取的是比从前更加广泛的获取价值的方式，比如提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、价值分享、特许经营等等其他方式。这种以高度创新的途径向客户提供价值而得到回报的方式，逐渐成为了市场的主流。

3. 战略控制

“战略控制”是指公司保护自己的利润流的能力。在这里，企业要回答两个问题：第一个，客户为什么要向我们购买产品？第二个，为什么客户必须向我们购买产品？只有明白了这两个问题，企业才能针对自身的实际情况制定出合适的战略。

4. 业务范围

“业务范围”是指，公司从事的经营活动、提供的产品和服务。公司总是在扩大或缩小这个范围。企业设计的一个重要问题是：我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？

公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。同时，必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。在一家公司的企业设计中，每一方面的要素都不是孤立了，都是与其他方面的要素紧密相关的。

20世纪70年代末80年代初，英特尔在动态存储器（DRAM）业务上陷入了重大困境。在此之前，动态存储器这一市场本来蕴含着巨大的商机，但是大举进入的日本竞争者，包括富士通，日立，三菱，松下，东芝等公司都极力推行自己的成本优势战略。随着日本公司制造技术的改进，日本的存储芯片大量涌入美国市场。

在1978年，美国的动态存储器产量是日本的3倍。英特尔公司在这一领域处于领先地位。到1985年，形势已经完全逆转，英特尔公司的收益开始下降。动态存储器的制造是高度资产密集型的业务，递减的成本曲线要求继续投资和增加生产能力，而资本回报率有限。英特尔当时的首席执行官穆尔和总裁葛洛夫认识到，继续制造存储芯片将要把公司的全部资产投入到一场消耗战中去。如果英特尔仍然坚持生产动态存储器，公司的整个业绩就会受到拖累。

他们认识到，动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须放弃这一领域，将资源配置到成功可能性更大的领域。当然，不论从业务的角度，还是从感情的角度，放弃动态存储器都是一项困难的决策。要知道，当初建立英特尔就是为了生产存储芯片！撤出这一业务领域意味着，要图书出版商不再出书，要汽车制造商不再制造汽车。但是日本的芯片由于改进了制造技术，成本大大降低，英特尔曾经的领先优势已经失去。

于是英特尔的领导人决定，英特尔必须转向一个能够在未来带来价值的利润 区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密集、无力可图的领域中争夺市场份额。

在从动态存储器业务痛苦地退出之后，英特尔公司把自己的未来定位为微处理器生产商，这对英特尔来说是一次根本性的改变。面对现实，葛洛夫集中精力和资源围绕微处理器来优化企业设计。在这个过程中，葛洛夫从根本上改变英特尔原有的企业设计的关键要素，即改变了客户选择方向、公司价值获取方式、产品的差别和业务范围，相当于完全调整了自己的战略方向。

但事实也证明，英特尔的选择是英明的。如今，英特尔已经成为了全球最大的微处理器制造商，年营业额高达500多亿美元。

三、利润区手册

分析了利润之谜，了解了成功的企业设计所需要的四个战略要素，但企业最终的目的是要进入利润区。为此，亚德里安专门在这本书的最后，为我们设计了一个独特的工具包：利润手册，这份手册由12个问题组成。下面就让我们一起来了解一下这神奇的利润区手册

1. 谁是我的客户？

了解客户是成功的企业设计的第一步，缺少客户信息的公司无异于盲人骑瞎马，而有效的企业设计，要求对客户群有全方位的了解。许多管理者自以为了解谁是自己的客户，因为他们每天都在商店里见到客户，或者在发货单上看到客户的名字，但这显然是远远不够的！真正了解客户要求你能把他们依据年龄、地域、行业、购买的理由、购买的频率、购买的标准以及其他统计特征划分为不同的群体，进而更准确地分析和预测他们的行为。

2. 客户的偏好如何变化？

客户的需求不是静止不变的。人口和环境的变化不断产生新的消费需求，同时也为企业造就了新的商业机会。所以好的企业要能够根据客户所在的行业市场信息，发现新变化，并在客户偏好变化之前采取措施，从而获得先发优势。

3. 谁应当是我的客户？

创造性的客户选择是企业成功的关键要素。企业不但要了解目前的客户是谁，它们目前的偏好，以及它们的偏好如何变化，还要思考怎样扩展你的客户群。你能否沿着价值链跨过一步，向你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为其它的公司提供产品？

4. 如何才能为我的客户增加价值？

每一家公司都必须问自己：我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？而只有依次满足了客户的各种偏好，客户才会觉得获取了价值，才会多付钱。

5. 如何让客户首先选择我？

客户的每一个偏好都有其相对重要性，依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们都会有意无意地给产品打分。对企业而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，那他的企业设计就能取得成功。

6. 我的盈利模型是什么？

对一家企业来说，清晰地了解自己采用的盈利模型十分重要。如果一个企业设计不能带来足够高的利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的，这样的企业设计往往带有致命的缺陷。当市场份额不再能够保证高利润时，企业必须考虑改变或调整自己的盈利模型。

7. 我目前的企业设计是什么类型的？

在前面我们讲到过，一家公司的企业设计一般包含4个战略要素：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。而一个企业设计要取得成功，它的各个要素必须满足两个条件：第一，符合客户最重要的偏好；第二，通过一致性检验，以保证各个要素协调一致，相互加强。

8. 谁是我真正的竞争对手？

传统理论认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。但事实上，真正的竞争对手应该是那些与你争夺相同客户群的公司。你的竞争对手可能与你不是同一行业的，这些竞争对手拥有不同的企业设计，可能提供与你完全不同的产品或服务，所以你必须在一个更广阔的范围内搜索你的竞争对手。

9. 我最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？

完成上述过程之后，你可以这样问自己：谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手可能是与你争夺客户，或者比你更有效地利用资源。确定了主要的竞争对手之后，接着再问自己：与我们的企业设计相比，他们的企业设计到底好在哪里？

10. 我的下一个企业设计是什么？

公司最近一次改变企业设计是在什么时间？改变企业设计的理由是什么？更重要的是，新的企业设计是否满足了客户的偏好，而且在多大程度上满足了客户的偏好？这是任何一个企业主管都要被问及的问题，也是他们当中的多数人害怕被问到的问题。如果企业设计不能满足客户偏好，公司就会很快陷入价值流失的境地。相反，如果企业设计与客户偏好正好一致，公司就会处于价值流入的状态，直到客户偏好发生新变化。因此，管理者必须清楚地知道，如果将来客户偏好发生了变化，我的下一个企业设计是什么？

11. 我的战略控制方式是什么？

战略控制的目的是保护企业设计所创造的利润流。没有战略控制手段的企业设计，就如同一只船底漏水的航船，随时都可能沉没。战略控制手段有许多种类，比如对成本的控制、对销售的控制、对供给的控制、对价值链的控制等等。每一种控制方式都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。

12. 我的公司的价值是多少？

当今企业经营中两个最重要的问题是，我公司的盈利模型是什么？战略控制方式有哪些？对这两个问题的回答决定了公司的获利能力，以及这种获利能力能否持续，从而决定了能否成功地为公司带来价值增长。这两个问题构成了一种评价方式的两个要素，可以帮助我们评估公司的实际价值。

总结

在如今的商业竞争中，我们总能随处看到价格战的硝烟，竞争对手之间不断通过降低价格的方式，来获取客户，增大市场份额。但这样做的结果往往是得不偿失，即使占据了市场，但因为价格接近成本，可以说几乎没有什么利润可言，这就是《发现利润区》的作者亚德里安·斯莱沃斯基在书中反复提到的无利润区。

他认为，以前的规矩是干什么行业都赚钱，而市场份额最多的企业就能赚最多的钱，但现在这个规矩改变了，许多行业到处都是无利润区，而且这种趋势还在不断扩大。

因此，企业在这个时候需要改变自己的经营策略，重新找到自己的利润区，才能更好地生存下去。《发现利润区》这本书是第一本分析高额利润机制的书，作者亚德里安·斯莱沃斯基在书中创造性地引进了一组新的观念，并揭开了企业赢利的奥秘。我们回顾一下今天讲的内容：

一、破解利润之谜：客户和利润区总是在变化，企业必须抛弃以产品为中心的思维，转向以客户为中心的思维，市场份额的观念也必须服务于以利润为中心的思维。

二、企业设计的四个要素

1、客户选择

2、价值获取

3、战略控制

4、业务范围

三、利润区手册所包含的12个问题

1、谁是我的客户？

2、客户的偏好如何变化？

3、谁应当是我的客户？

4、如何才能为我的客户增加价值？

5、如何让客户首先选择我？

6、我的盈利模型是什么？

7、我目前的企业设计是什么类型的？

8、谁是我真正的竞争对手？

9、我最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？

10、我的下一个企业设计是什么？

11、我的战略控制方式是什么？

12、我的公司的价值是多少？

恭喜你，与今今乐道读书会一起读完了生命中的第 630 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：冯玉平）

《发现利润区》金句：利润不再由最大的市场份额决定，而是由最好的经营模式来决定。

利润永远都是企业追寻的终极目标，但如何进入利润区并始终在那里经营，却是困扰许多企业的难题。而正确的企业设计，则是确保企业提高战略控制，达到利润最大化的核心秘密。点击右下方“分享”按钮，将企业设计的战略要素送给需要的朋友，带他一起“常驻”利润区。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）