【企业管理】《奈飞文化手册》｜我们离伟大的企业只差八步。
核心书摘
《奈飞文化手册》是一本对奈飞文化进行深入解读的力作。本书系统介绍了奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
适合谁读
· 创业者
· 企业管理者
· 人力资源总监
关于作者
帕蒂·麦考德，流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。帕蒂·麦考德咨询公司创始人。曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。
学什么？如何为企业打造更有力的团队
进入21世纪后，20世纪那套落后的企业管理法则已经不能满足商业发展的需求，企业领导者们需要找出一种更加有效的团队管理法则来面对商业竞争。
奈飞公司的创始人帕蒂·麦考德创立了独特的奈飞文化，并利用这一企业管理法则使奈飞从靠出租DVD起家的小公司发展为市值1500亿美金的巨人企业。
今天的文章就介绍了奈飞文化的8条准则，其中包含对人才的管理，对团队的创建及对员工的要求，帮助领导者们组建更加有利于自己企业发展的团队。
你还会发现
· 奈飞文化的8条准则都有什么；
· 企业里的“成年人”指什么；
· 不同的时间段，企业都需要什么样的团队。
一、只招成年人
近几年，伴随着“巨婴”这个词的流行，“成年人”这个词的意义也在发生着变化，它不仅仅指的是生理年龄上的成年人，更是心智上成熟的高效协作者。
如今，我们很多的创业公司都希望用高薪和各种福利，来吸引优秀的员工。这似乎是个不错的想法，然而奈飞公司的实践告诉我们，建立伟大的团队不一定要靠激励、程序和福利待遇，更多靠的是渴望接受挑战的成年人。
在奈飞公司是没有休假制度的，员工可以在任何自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。有人会想，这么“不严谨”的制度，执行起来，公司还不乱了套了？但是并没有。
奈飞的员工会选择在夏天休一两周假，有时候会在节假日休假，偶尔还会休几天假去看孩子的比赛，但他们从来没有因为休假而影响工作，其它人也会在别人休假时主动顶替工作。奈飞的这种没有制度的制度体现的是一种信任：他们相信员工会对自己的时间负责，因为他们雇佣的都是完全成熟的成年人。
帕蒂·麦考德说，作为创业公司的领导者，我们为什么要花掉宝贵的时间去和一个任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不迟到早退这种常识呢？我们为什么要用有限的精力去纠正员工的幼稚行为呢？残酷的商场不是学校，如果学校和家庭都没能实现对一个人的教育和培养目标，那我们又怎么有信心会实现呢？所以，作为领导者，唯一正确的办法就是聘用心智健全的成年人，而不是找一些不成熟的人来培养和纠正。
帕蒂还认为，心智成熟的成年人最需要的是相对自由的空间，但他们经常会因为那些不成熟者而受到不应该有的压抑。很多公司会为了规范不成熟者的行为，建立一套繁杂的规章制度，而这些规章制度，恰恰成了高绩效者的绊脚石，限制了他们的发展空间。
所以，剔除不成熟者，只招聘成年人，这是奈飞给我们的第一点启示。
二、让每个人都理解公司的业务
当然，仅有成年人的员工还远远不够，毕竟公司需要在市场中获得利润。在奈飞的文化里，每个人不仅需要在各自的岗位勤勤恳恳地工作，更需要有全局视角，全面理解公司的业务。
传统的管理者可能会认为，这种要求不太现实，公司有明确的分工和岗位职责，让所有人都理解整个公司的运转，是一种浪费。但帕蒂·麦考德认为，这是管理者的认知错觉，绝大多数情况下，如果员工做了愚蠢的事情，要么只有两种可能，一种是没有被告知相关信息，另一种就是被告知了错误信息。
在1946年二战之后，英国陆军的一名军官发现在多佛尔角有三名哨兵，他们每天都拿着一个大望远镜观察对岸的情况，可是战争已经结束，对岸实在没什么可观察的，于是他就问这三个哨兵，他们的任务是什么。没想到这一问还真问出个大笑话来。
原来，这三个哨兵站岗的历史可以追溯到150年前的英法战争时期，那时候，英国人担心拿破仑会从多佛尔角登陆英格兰，于是派了三个哨兵，每天轮流在这里用望远镜往对岸看，发现敌军动态好及时报告，后来，战争结束了，拿破仑对英国的威胁也已经消除了，但由于疏忽，这三个哨兵却一直没有撤，他们的职位也就一直保留了下来，同时由于历年来的皇家陆军都有这三个职位，历任官员也就按照传统保留了下来。
他们总在想，既然当初设立了这个岗位，就一定是有价值的。所以，这个完全没有意义的岗位竟然被保留了将近150年。
那三个哨兵还有他们之前的无数代哨兵固然都是敬业奉献的典范，他们任劳任怨地完成任务，但却没人理解这么付出的原因。他们既不清楚英军的战略目的，也不清楚自己工作的价值，只是在坚守着毫无意义的岗位。
所以，麦考德说：“伟大的团队，是每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。”，与其花时间和金钱让员工学习沟通课程，不如让他们更好地理解公司的业务，这一点哪怕是对90后或者千禧一代的员工也同样适用。
商业生态中，别把员工当成是“摩登时代”的工人，他们需要理解整条流水线的业务。这是奈飞给我们的第二点启示。
三、绝对坦诚，奉行透明文化
去年我们曾读过桥水公司创始人瑞·达利欧写的《原则》一书，书中讲到桥水公司最重要的一条原则就是保持绝对透明，为了做到绝对透明和绝对坦诚，桥水公司甚至会对每一次会议都进行录音。
帕蒂·麦考德也说，在公司里保持透明有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后陷入相互指责之中。在书中，她强调，“如果你不希望自己被蒙在鼓里或者是最后一个才知道事情真相的人，那你就需要在公司里倡导一种透明的文化。”
奈飞公司首先是在高管团队里推行坦诚的文化。他们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习，在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。
当高管开完会回到各自部门后，他们也会将刚刚完成的内容和会议的精神告知部门每一位成员，如此一来，这种坦诚的的风气就逐渐从上到下地影响到了全公司。
也许有人会觉得，这样的透明文化有些激进和冒险，但奈飞的实践证明，它带来的效果却是出奇的好。
麦考德说，如果你对另一名同事有意见，最好的方式就是开诚布公地当面沟通。背后搞小动作、玩所谓“办公室政治”一方面说明你这人的心地有问题，另一方面也十分低效，有话当面说、有话直说、有话好好说，对于建设团队成员之间的坦诚互信是非常重要和高效的办法。
所以，如果我们能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就会成为公司文化中的重要部分。这是奈飞给我们的第三点启示。
四、基于事实说话
透明的文化需要以事实作为支撑。在日常工作中，矛盾在所难免，这就需要沟通和协调，而基于事实的探讨，就是让交流更有建设性，不至于陷入无意义的唇枪舌战的最好办法。
但以事实为依据也需要注意两个常常会犯的错误，一是把数据当事实，二是把基于事实等同于真实。
我们先说说把数据当事实这个认识误区的危害。
数据确实作用强大，但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它。
以前我们讲过战国时期，孙膑和庞涓斗智，他以增兵减灶之法，诱敌深入，而庞涓就是犯了把数据当事实的教条错误，他看到孙膑故意留下的行军灶坑数每天都在减少，误以为齐军懦弱，有大量逃兵，于是孤军深入，加紧追赶，最终在马陵道中了埋伏，兵败自刎，也让孙膑扬名天下。
所以说，数据只是辅助我们判断事实的工具，千万不能把数据本身当成事实。
另一个误区是，我们习惯于把基于事实等同于真实。
奈飞经常针对核心业务展开内部辩论。在辩论中，即使各方的辩论都是基于事实的，但也经常会有不少人在本能的驱动下，陷入为了争论而争论的僵局。
这个时候，辩论的主持人就会插话说：“这样做对客户来说到底有什么好处呢？”一下子就把辩论拉回到了“要解决什么根本问题”的焦点上来了，从而避免了话题的转移和无何止的无意义争论。
麦考德说，“基于事实仅仅表明你的观点有理有据，但并不代表一定正确，商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。”
如果我们希望让自己的员工进行充分的交流，不妨在公司内部展开公开的辩论。但用事实和数据说话，并不代表着正确。这是奈飞带给我们的第四点启示。
总结
公司文化对于每一个创业公司，都是强大的动力。奈飞从一个小型的传统企业、创业公司，快速成长为如今的全球化高科技公司，离不开它那独特而令人向往的企业文化。
只招成年人，保留了高绩效的员工；让每个员工理解公司的业务，传递了生生不息的前进方向；坦诚透明的企业文化，让办公室政治无所遁形；基于事实的执着，免于陷入误区。与此同时，奈飞还依靠这种文化打造了一支强劲的团队，一支员工与岗位高度匹配，高价值薪酬，面向未来的团队。当然，对于不得不离开团队的成员，也要好好说再见。
在创业的路上，我们不需要成群结队的员工簇拥着，而是需要一支随时可以信赖的高绩效团队，而奈飞的文化，正在帮助我们把梦想实现。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1312本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：欢喜）
《奈飞企业文化》金句：不要期望今天的团队能够成为未来的团队。
在公司的不同时段建立不同性质的团队，选择与职位高度匹配的员工，运用奈飞文化管理企业。
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此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。
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