【大咖讲书】陈春花《组织激活》读书会（五）｜激活组织必要的五个工作。
所属话题：如何成功激活组织
激活组织必要的五个工作
第一个实际上就是结构就必须把内部的平衡打掉，别人问我说，我怎么让这个组织激活，方法很简单，你是什么结构，你就拆掉。
因为你不拆的话，你就没有办法去做这样的一个激活的动作，我们很多时候都希望激活，但是我们不太敢拆结构，因为你们一定很清楚的知道，只要拆结构就会带来混乱，但是我为什么上一次在介绍这个转型的时候，我说了一句话，企业转型的核心。
大家记住，就是管理冲突，你没有能力管理冲突，你就没办法做转型，就是我们很多时候做不了转型的原因，就是我们管不了冲突，然后我们就尽可能的不让它冲突，那你不让它冲突，其实你没办法激活。
所以我们谈的激活的第一个动作，其实就是把内部的结构打掉，那么这个打掉，你有很多办法，你也必须做很多的事情，但是我是建议你一定要先打掉这个结构，我们才可以谈激活，这就是激活的第一个工作，我们叫打破内部平衡。
第二个工作是什么，就是一定要建立一种真正的信任，那么这种真正的信任，其实对于员工来讲，实际上是非常关键的，我在中间讲了一个，我跟任正非对话的。
其中一个让我感慨特别深的一件事情，因为他讲了很多很多之后，我们就问他说，那你的员工是不是觉得在华为应该会有一定的感恩的心，然后他马上很认真的纠正，非常认真的纠正，我们公司不准许有感恩，我就愣在那了，他说如果他有感恩，一定是我给东西给他多了。
他就说，我听完之后，我当时就很震惊，然后我马上问他旁边的人，我说你在这里工作十几年了，你对公司没有感恩，你有什么？他的回答非常的简单，他说陈老师，我们对公司只有责任，没有感恩，我跟公司之间的关系就是一个责任的关系。
这个当时是给我非常大的触动，但是这恰恰是对的，因为我们在整个激活组织的当中，我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和基于契约，这样的信任，彼此之间建立的这种付出才是一个非常有效的付出。
但是这个东西比较难，为什么华为不做感恩这件事情，就是他在管理员工的期望值，因为你只有把期望值管了，其实你才能够把他的信任建立的非常理性之上，我们很多时候，大家犯错误就在于。
新员工来的时候，你就给他描述你们公司好的有多好，好到了好像地上只有这一家，然后他呆了一段之后发现跟他的认知反差如此之大，这时候你会发现，其实你确实对他非常好，但是期望值拉的更高，那反而这种信任就不能建立。
所以我们很多时候遇到一些人来，我常常遇到年轻人问我的问题都说，老师，我没去的时候，我觉得他们特别好，可是我去了之后我就失望，然后我就告诉他说，我就提醒他，我说你把你的欲望降下来，你把你的期望降下来，你会过的好一点。
但是反过来这是组织应该做的事情，就是你应该把这个期望值管好，包括你怎么样去做沟通，包括你的主管怎么样认真的去做，我这里要特别强调一点，企业能不能够跟员工建立一个真正的信任关系，直接主管占的比重非常高，这个你一定要非常认真的对待这件事情。
第三个工作是什么，就是我们要改变激励了，我刚才说你不能够只是考核绩效，你必须是一个激励价值，那如果我们要激励价值的时候，我们是不是把组织的很多东西要调整，所以我是认为在今天，我们在组织管理当中。
我们的挑战比以往要多得多，因为它确实很多的东西都很难做，比如你可能想尽办法要让很多人跟你的事业相关，你就不能几个人跟事业相关，你要更多的人跟事业相关，可能才可以，然后可能你一定要平衡家庭跟工作的这个关系，你以前可能不用平衡，现在你一定要平衡。
我们这两天看到的一个新闻，就是京东开幼儿园，后来我就问一个开幼儿园的公司，我说人家这个大企业都自己开幼儿园了，你们怎么办？他说好办，我们去帮他托管就好了。
对，所以你就会发现，这个模式一定会出现，大概有一定数量的年轻人的公司，恐怕都得开幼儿园了，或者说未来的幼儿园不是开在社区里，一定会开在公司的大楼顶上，就是它为什么要这样，就是你要平衡，因为你不平衡，你很难做得到。
然后我们接着下来就是你会发现，你怎么让员工感觉工作是幸福的，这些其实都是一个我们要求你做的激励的挑战。
好，再往下来，我们要做什么，我们其实就是要真正的要做授权，而且这种授权，我们要使得我们的整个的组织它的力量，要真正的能够发挥起来，我们如果不做授权的时候，其实是没有办法把创造力激发出来，但是当你去做授权的时候，你内部是要有一些东西做的。
比如说你能不能去做试错的机制，比如说你能不能真正的让它自己能够组成它要做的这个团队，然后让这个组织本身给自己设目标，自己去努力，其实这些都是我们要讨论的，这是第四项。
第五项工作就是比较重要的一件事情，就是我们在做激活组织的时候，你能不能创造可见的绩效，这是一个很重要的检验，就有些时候，大家很想变，然后变完之后发现没有绩效，你在今天恐怕是不行，你恐怕必须得用绩效，而且这个绩效是可以见得到的来做这个组织的激活。
如果你想要一个可见的绩效，其实这些工作就得你去做了，就比如说我们的员工能不能通过我们把他的绩效给设计出来，大家一定要记住，员工的绩效实际上是设计出来的，不是他做出来，如果你能够为每一个员工都把绩效设计出来，他就一定会有绩效，你要凭他自己去做绩效做出来，我可以告诉你，基本上你是得不到的。
但是管理者的绩效就是由他创造出来的，所以这是两层，你一定要把这个东西分好，今天讲得比较多的所谓生态的概念，我们今天所有的组织其实是没有边界的，所以我们就必须有一个很重要的工作要做，这个工作就是叫合作主体的共生系统。
就是说我们每个人都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要谁不重要的关系，这个一定都是合作主体，而且这个必须是一个共生的关系，那你必须建立这个共生关系的时候，其实你才可以把这个东西做的出来，这是我们看到的第六项工作。
在这一项工作当中，挑战的就是我们必须用的是一个生态的逻辑，可能这个是比较挑战的，那生态逻辑是什么，就叫万物生长，就是所有里边的人，没有主次之分，一定都是宇宙的主体，然后要共同的成长，它其实讲的是这个逻辑。讲这个逻辑，你就变成就必须得做了。
好，最后一个是什么，最后一项工作回归管理者，今天对管理者的要求其实是有点难了，我就觉得这个难度太大，所以我就赶紧回来当老师了，你们都留在管理岗位上，真的难了，首先他必须是一个布道者，就是你必须要能够让大家相信你，这个很重要。
所以你没发现，现在我们很多人都很能讲了，他其实是被逼的，本来他是不爱讲的，但是他必须得讲，因为他必须让别人听得到他的声音，才能够让上下统一，观念一致，因为现在外边的声音太多，如果外边的声音没有那么多，其实你不用成为布道者，但是外边声音实在是太多了，所以你就必须得成为一个布道者。
第二个是什么，你还是一个设计者，你不仅仅要设计产品，最重要你得设计梦想，所以你有没有发现，每个人其实今天的领导者都是要很会讲梦才行，我估计我们的何总还是比较能讲梦的，所以就把我们都骗到村里来了，就是他一定要有这个的。
除了你设计这个梦想之外，最重要的是你要把设计导入到企业制度里面，就是你整个企业制度也必须非常好的去做设计，包括分配的制度，包括我们讲的这个整个成长的安排，包括每个人在这里面所获得的这样的一种收益和价值，你都要设计出来，所以他的要求其实是非常高的。
从设计产品到设计梦想，再从设计梦想，设计到我们讲每个人的实际收益，这对整个领导者今天要求是非常高的，我们以前其实是不需要讨论这个的，但是现在你就必须讨论。
第三个是什么，第三个就是你还必须得是他的伙伴，你还不能当他的老板，这又变了，现在你还必须得变伙伴了，然后这种伙伴的关系还要求你很高，要你要有关爱心，还要有包容，还要有亲和力，你还要被他管。
对，你今天还得学会被管理，你今天如果当一个老板，你不会被管理的时候，那个创新的那个业务的部分就出不来，你必须得服从他，就是他认为在这个方向上，你就必须得接受他了，所以你要成为一个被管理者，这个挑战实际上是非常大，我们以前其实老板基本上不会太错的，因为以前的整个变化没有挑战那么高。
可是今天你就会发现，没有人敢说他会对，但是也没有人敢说他不能做新东西，这就是一个特别开放的一个时代。所以我们如果想要有新东西，就必须老板也要成为一个被管理者，你才可以推动新业务去做成长。
所以我个人的角度看，恐怕第七项工作是特别特别难的，因为这个就改成管理者自己了，所以这七个工作，其实是可以帮助到我们去做一件事情，这件事情是什么，这是一个英雄辈出的时代，的确是很厉害的。
但是我个人认为，这应该更是一个集合智慧的时代，如果我们的组织能够集合智慧，让所有的这些辈出的英雄，能够在一个共同的平台上创造价值的话。
那我们当然是可以驾驭这个不确定性，而且你的成长一定会走在一个相对来说在变化当中又稳健的路上，这也是我对所有的企业组织当中的一个比较美好的期待，好，谢谢大家。