度假生活不在别处——欧洲超级度假品牌Club Med（地中海俱乐部）全景透视
最近，酒店业的大事件莫过于举世瞩目的喜达屋收购战。在安邦退出之时，不由得让人想起复星国际（00656.HK）约1年前收官的ClubMed并购一役。若从最初投资的2010年算起，复星国际花了近5年时间才将ClubMed明媒正娶入门，其间艰难历程可谓曲折起伏。不过，对于这位正式嫁入复星大家庭的名门闺秀，多数国人似乎难以一窥全貌，自然也难以衡量她对于中国即将到来的度假时代的真正价值。本文尝试从多个角度解剖ClubMed，希望能对旅游行业参与者有所裨益。
66年历程概要：行进中的发展三部曲
ClubMed起源于法国，由GérardBlitz于1950创立，起始作为非盈利机构存在。该机构在1957年正式转为一家有限责任公司。在20世纪整个60年代，ClubMed业务拓展重点主要集中于欧洲地区，这一时期，公司经历了1966年在巴黎上市融资和1968年首次进入美国市场等重大发展事件。自创立伊始至20世纪60年代末，ClubMed让“一价全包”的度假方式在欧美大陆深入人心。这也是其发展的第一阶段。
自20世纪70年代初到21世纪初，ClubMed陆续在全球进行扩张，是为其发展的第二阶段。这一阶段，ClubMed在稳步进行欧洲大本营业务先后进入日本、马来西亚、巴西、马尔代夫、泰国、巴哈马等国际化市场，奠定全球布局的基本框架。同时，多元化经营和并购穿插开展，先后引入大型游船ClubMed 1和ClubMed 2、收购JET tours和Gymnase Club。
如果说Club Med在第二阶段的主要发展状态，可用野蛮生长来概括，那么自2004年开始的第三阶段，无疑是重装再发概念的最佳诠释。在2004年，ClubMed确立了“高档、友好、多元”的三位一体战略定位，先后采取关闭部分中低档度假村、加快新设高档度假村、出售JET tours和ClubMed Gym非核心业务等措施加以执行。目前来看，复星国际的入股，我们认为，并未对其战略构成很大干扰，反而有助于其进入庞大的中国旅游消费市场，加快实现多元化的战略目标。
图片来源：网络及官网公开资料，以下同
66个度假村：三分天下的布局，三元混合的经营
截至2014年年底，ClubMed在全球有66个度假村，共计45916个床位，接待能力达到1088.1万床位*天。
从区域分布看，欧洲和非洲是ClubMed的大本营，共计45个度假村，占比超过三分之二。美洲和亚洲的度假村个数大致相当，分别各有11个和10个。
图：ClubMed全球度假村的地域分布数(2014年)
图：ClubMed全球度假村床位数的地域分布比例(2014年)
资料来源：ClubMed公司年报，复世投资（FOSEA）
从经营类型看，全球范围，ClubMed采用租赁方式的度假村最多，达到37个，自持方式次之，为20个，管理输出方式最少，为9个。
综合地区分布和经营类型两个指标看，不同地区采用的经营类型呈现完全不同的特点。在欧洲和非洲的成熟市场，租赁为主；在美洲市场，几乎完全以自持方式经营；亚洲市场三种经营方式大致保持平衡。
表：Club Med度假村分布和经营方式概览（2014年）
造成经营方式的区域性差异与ClubMed在不同市场的进入时机有很大关系。在进入较早的欧洲、非洲、美洲等区域，自持和租赁成为主流。近年来，ClubMed的经营方式正在实施由重资产向轻资产转型的策略。在新进入的中国市场中，2014年年报列举的亚布力、桂林和东澳岛都是以管理输出方式进行经营的。与此形成鲜明对照的是， 2010-2014年间，欧非市场的自持物业减少2个，租赁物业减少9个。
与轻资产同时实施的战略，还有ClubMed度假村的高端化。ClubMed根据服务对象和档次的不同，将旗下度假村物业分为4个等级，分别以2-5个海神戟的标志冠名。海神戟个数越多，档次越高。
表：ClubMed度假村的档次分级
2010-2014年间，ClubMed全球度假村中，按床位天数计算的接待能力指标衡量，中低端度假村（即2-3个海神戟）比例从2010年的45%下降到2014年的28%，高端奢华的趋势明显。
图：ClubMed度假村总床位天数的档次比例
资料来源：ClubMed公司年报，复世投资（FOSEA）
“一价全包”三叉戟：活动深度体验为核心，G.O现场服务为载体，G.5管理体系为支撑
作为“一价全包”（ALL INCLUSIVE）度假方式的创始者，ClubMed拥有丰富的运营管理经验。在选址上，ClubMed度假村一般毗邻国际航空枢纽港，地处风景绝美之地，强调每一个度假村在自然环境和文化传统上的独一无二性。除此之外，在长达60余年的发展过程中，ClubMed为天生丽质的度假村注入多样化的活动内容，是其运营灵魂。
ClubMed提供的一价全包服务通常涵盖往来路程、住宿、餐饮、运动、娱乐等多个方面。其中，运动和娱乐活动是ClubMed保持长久魅力的精髓所在。
表：ClubMed提供的主要运动休闲活动一览
资料来源：ClubMed官方网站，复世投资（FOSEA）
在上表所示的运动休闲活动中，除了高尔夫、SPA、潜水等活动外，其他内容一般均包含在一价全包的价格当中。尤其是针对儿童和青少年的活动项目设置，获得了很高的行业口碑，增加了家庭游客的忠诚度。此外，在冬季，部分度假村会推出以滑雪为特色的专业运动服务。
除了丰富的活动安排，度假村灵魂人物G.O.是成就ClubMed的关键。目前ClubMed拥有1.5万雇员，涵盖近100个国家和30种语言。其中，G.O.（Gentil Organisateur）是度假村内的高素质员工，为G.M.(Gentil Membre,俱乐部会员) 提供全方位高质量服务，其工作内容涵盖向导、教练、保姆、演员等多种职能。在某种意义上，G.O.就是ClubMed企业文化精神的代表。除了G.O.之外，度假村的现场服务人员还有G.E.( Gentil Employé)。G.O.与G.E.分别代表服务现场的前台和后台，为保障度假村的氛围营造和硬件维护提供相应服务。
表：ClubMed的一线服务员工分工
事实上，在活动和人员的背后，ClubMed建立的以度假村为单元的管理架构是支撑“一价全包”模式的忠实映射。在此管理框架中，度假村经理是度假村的全权负责人，直接下属一般包括五大职能主管，具体涵盖财务、人力资源、酒店、设备维护和休闲娱乐服务等。因此，该管理组织亦被称为G.5框架。作为度假村文化代表的G.O.，往往是度假村经理和各职能主管的候选者。通常经过5年左右的一线服务和培训，有经验的G.O.会被派去参加度假村的经营、管理或财务方面的专门工作组。再经过2-3 年，G.O.就可以统管一个度假村，而此时其年龄往往不超过30岁。
资料来源：ClubMed官方网站
游客需求：结构调整基本完成，跨区域流动加强
1997-2014年的数据显示，ClubMed在全球的游客接待量呈现出“回落趋稳”的态势。这一态势的形成，与公司策略和外部环境紧密相关。在这近20年中，2001年游客接待量达到历史高点178.2万人。其后，受2001年美国911影响，游客量一路下滑，随着2004年公司战略在中低档市场的逐步收缩，游客量进一步调整但有所复苏，但2008年美国次贷危机的爆发，对全球旅游市场的负面影响，让ClubMed游客接待量再次下滑。然而，2010-2014年5年间的数据显示，公司游客接待量开始趋于稳定，基本保持在120万人次。
图：ClubMed全球游客接待量（1997-2014） （单位：千人次）
资料来源：ClubMed公司年报，复世投资（FOSEA）
此外，在2010-2014年的5年间，稳定的游客接待量，还伴随着游客结构的逐步改变。4-5个海神戟的度假村接待的游客比例逐年上升，从2010年的55.8%上升到2014年的73.2%。
图：ClubMed4-5个海神戟度假村的接待游客量占比
资料来源：ClubMed公司年报，复世投资（FOSEA）
数据显示，ClubMed的总体入住率在这段时期内处于缓慢的稳定上升期。其中，区域横向比较看，成熟的欧洲和非洲区域，入住率基本保持稳定，市场需求相对饱和；而亚洲区域的入住率仍有较大的提升空间，这也是ClubMed未来的市场增量和希望所在。
图：ClubMed度假村入住率（2010-2014）
注：此处入住率按床位*天数指标计算
资料来源：ClubMed公司年报，复世投资（FOSEA）
值得一提的是，不同区域的客户利基市场仍在本区域范围内。以2014年为例，北美区域度假村游客接待量的95%来自北美，亚洲区域96%的游客量也来自亚洲。与此同时，客户的跨洲流动趋势初步形成，尤其是欧非区域和南美区域的客户跨洲流动相对明显。2014年，欧非区域的客户分别有11%和4%流向美洲和亚洲，而2010年这一比例为8%和2%。这也间接反映美洲和亚洲度假村的吸引力在逐步提升。
图：ClubMed客户来源分布情况（2014年）
资料来源：ClubMed公司年报
财务表现：丰满的理想VS骨感的现实
作为一家世界知名的高端度假村连锁经营集团，ClubMed无疑拥有很高的品牌知名度和行业地位。如此图景似乎也为其资产负债表的数据所印证。在2014年10月的时点，ClubMed集团合并资产负债表显示，集团总资产达9.12亿欧元，其中无形资产0.87亿欧元，权益资本和少数股东权益为5.23亿欧元。
然而，利润表数据却给出一个完全不同的ClubMed镜像。2012-2014年，集团的净利润分别为200万欧元、-900万欧元和-900万欧元。显然，这是一个令人尴尬的现实。要深究其背后的差异，不难从区域市场的比较中找到答案。从主营收入看，欧非市场度假村的主营收入占比超过70%，然而这一市场的毛利率却远远低于美洲和亚洲市场。显然问题出在在ClubMed的大本营欧非区域市场。
图：ClubMed各区域度假村的主营收入占比（2014年）
图：ClubMed各区域度假村的毛利率比较（2014年）
资料来源：ClubMed公司年报，复世投资（FOSEA）
再进一步细究成本结构，不难发现以下三个现象：
1、 欧非区域的变动成本率高出美洲和亚洲区域。这说明为了获得同样的收入，欧非区域花费的成本更高，客户获得难度更大，侧面反映该区域竞争激烈，或已达到饱和状态。
2、 欧非和美洲区域的固定运营成本比例高出亚洲区域。这应该与欧非和美洲区域自持物业比例较高有关
3、 欧非区域的房地产成本比例高于美洲和亚洲区域。这或与欧非区域租赁物业比例较高直接相关。
综合而言，对于欧非区域，ClubMed经营的首要困境在于客户的可获得性，次要困境是自持和租赁物业的重资产模式；对于美洲区域，ClubMed首要困境在于自持物业的重资产模式；而亚洲区域的毛利率很高，是ClubMed非常有希望的成长区域。
表：ClubMed不同区域度假村的成本结构（2014年）
资料来源：ClubMed公司年报，复世投资（FOSEA）
中国策略：最大的目的地市场OR最大的游客市场?
作为ClubMed重点关注的快速发展市场，中国市场显然具有无可比拟的重要性。在2014年年报中，ClubMed明确提出，到2015年底，按照游客数量计算，要让中国成为全球第二大市场。这是一个清晰的战略信号，要知道，在2010年复星集团投资之前，ClubMed在国内的消费人群不过2万，到2015年底据称能达到20万，这样的扩张速度对ClubMed的吸引力可想而知。然而，作为控股股东，复星的目标似乎更为远大，或者说更为激进，其预测国内游客数量到2020年能达到100万。
与此同时，ClubMed在中国新设度假村的步伐正在加快，截至目前，已有4家ClubMed度假村开业。
表：ClubMed在中国的度假村概况
资料来源：公司官网，复世投资（FOSEA）
值得思考的是，如何定位中国市场，对于ClubMed或是一个甜蜜的烦恼。毕竟，ClubMed既可以将其定位于国际游客的新兴目的地，只需源源不断将欧美成熟市场的游客资源予以导入；也可以将其定位于新兴的客源地，将基数庞大的中国潜在客户，输出到遍布全球的度假村。显然，两种方式均会产生良好的业绩推动效果。如果需要选择一种作为优先策略，我们认为，后一种定位或能更为迅速的取得效果。因为历史数据显示ClubMed的欧美游客向亚洲区域流动的比例本身并不高，而国内游客出境游则处于市场热潮当中，顺势而为或将事半功倍。
图：ClubMed在中国的扩张
当然，上述优先策略并不妨碍ClubMed度假村在中国内地快速扩张。因为中国内地的度假村，显然更有利于ClubMed近距离培养潜在客群的度假习惯。何况ClubMed在中国扩张采用的管理输出方式，已经在很大程度上降低了市场风险。
同时，作为培育中国市场的辅助措施，我们已经可以看到ClubMed创建了中国特色的Joyview by CludMed子品牌，通过在一线城市周边的2-3小时车程内范围，设立缩小版的精品度假村，来培养中国消费者的度假习惯，也能起到测试市场的作用。目前确定选址的河北昌黎、浙江安吉两处度假村，目标客群直指京沪两地。不过，这一子品牌，或在不久的将来，与国内某些现有旅游品牌形成直接竞争。针对大都市中产以上阶层的中短途度假市场争夺战，我们已经依稀可以闻到硝烟的味道。
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