张维迎：企业家精神是什么与不是什么？

 作   者：张维迎

 来   源：总裁读书会

一个优秀的企业和一个平庸的企业差距有多大？不会超过5%！我深信比这个比例还要小。这听上去有点危言耸听，其实并不奇怪。

想想人类和黑猩猩的基因差异不超过2%，人类和大部分哺乳动物的基因差异也不超过5%。但正是这个小小的差异决定了人类是这个地球的统治者，而其他哺乳动物不是。

对于企业来讲，这种小小的差距导致有的成功、有的失败。这种差距究竟是什么？我认为最重要的就是企业家精神的差距。企业家精神是1,其他是0；没有了这个1，再多的0也没有用。

01

企业家决策取决于软知识

硬知识和软知识

在20世纪30年代有关社会主义计划经济的大争论中，哈耶克对知识的本质有过深刻的阐述。他把知识简单分为两类：科学知识(scientific knowledge)和实践知识(practical knowledge)。我们可以简单地称之为“硬知识”和“软知识”。

硬知识是指能用诸如语言、文字、数字、图表、公式等方式表达和传播的知识。此种知识是客观的，人人都能得到，也可以集中使用，比如牛顿力学、爱因斯坦相对论，都是硬知识。

软知识是指没有办法用语言、文字、数字、图表、公式等方式表达和传播的知识，比如诀窍、直觉，它是主观的、个人化的，只可意会不可言传。老子讲“道可道非常道，名可名非常名”即是此意。

软知识的基本特点是没办法进行有效传递，但它对决策非常重要，特别是对创造性的决策非常重要。

哈耶克说，人们经常忘记了这样一个事实：科学知识并不是与决策相关的唯一知识。“我们只要稍加思索就会发现，现实生活中无疑还存在着一种极其重要却未经系统组织的知识，亦即有关特定时空之情势的那种知识--它们不可能被称为科学知识。”

“一个靠不定期货船的空程或半空程运货谋生的人，或者一个几乎只知道瞬间即逝之机会的地产掮客，或者一个从商品价格在不同地方的差价中获利的套利人，都是以他们所具有的有关其他人并不知道的那些一瞬即逝之情势的特殊知识为基础而在社会中发挥极大作用的。”

企业家决策取决于软知识

企业家和管理者之间有什么差别？简单来说就是他们制定决策所基于的知识不太一样。企业家决策主要靠软知识，管理者决策主要靠硬知识。

经济学和大部分管理学里讨论的决策都是基于硬知识的决策：给定目标和可选手段，如何选择特定的手段满足给定的目标。这里的目标和手段都是可以明确描述的，甚至是可以量化的。这跟真正的企业家决策相距甚远。

真正的企业家决策不是选择给定手段满足给定目标，而是积极地和创造性地寻找新的目标和手段。企业家精神的高低，在很大程度上取决于感知、判断新目标和新手段之能力的高低。换句话说，管理者是使用工具，企业家是创造工具；管理者是实现目标，企业家是创造目标。

从决策的角度讲，如果手段和目标是给定的，并且是相同的，那么在同样的数据下，所有理性人都会做出相同的选择。就像学生考试或做作业，给定条件，每道题目的标准答案只有一个，如果你给出的答案跟别人不一样，或者是你错了，或者是别人错了。

但企业家在做决策时，即便拥有同样的数据和硬知识，不同人做出的选择也不完全一样，你不能说谁对谁错，甚至多数人觉得对的，反而是错的。

因为企业家决策不仅取决于数据、硬知识，更依赖于软知识，即个人对市场前景、技术前景和资源可获得性的想象力、感知与判断力，而判断力不是计算出来的，企业家决策类似于科学家的发现，不同于所谓“科学决策”！

企业家精神是超越数据的。有人认为，大数据的出现可能会使计划经济重新变得可行，这完全是错误的。尽管硬知识和数据对企业家非常有用，企业家在做决策时确实也需要数据，但这些数据是谁都可以得到的，真正的企业家精神一定是超越这些知识和数据的，也超越我们现在讲的大数据。

仅仅基于数据的决策只是科学决策，不是企业家决策。企业家必须看到这些知识和数据背后的、一般人看不到的东西，而且不同企业家看到的东西可能完全不同。

▲《重新理解企业家精神》张维迎著，2022年6月海南出版社出版

02

企业家精神四要点

什么是真正的企业家精神？如果非要对企业家精神做一个概括的话，我想强调以下四点：

对盈利机会的警觉性

在别人看不到机会的地方，你能够看到机会，这是企业家的与众不同之处。从北方去过加勒比海的人很多，但只有弗雷德里克·图德这样的企业家意识到把冰从北方运到南方能成为一种有利可图的生意。

伊斯雷尔·柯兹纳(Israel Kirzner)甚至把企业家精神等同于警觉性(alertness)。他说：“市场参与者的经济行为中的企业家精神成分由警觉构成，这种警觉留意到环境中先前未被注意到的变化，这使得他们得以可能通过提供任何东西进行交换，从中得到比以前更多的回报。”

简单化

经济学家经常会被人批评说把问题想得太简单，我认为企业家把问题看得更简单。这或许也是企业家和管理者之间的重要区别。管理者通常把问题想得复杂，企业家则把问题想得简单。恰恰因为把问题看得简单，他才能变成企业家，一个把问题看得很复杂的人不可能是企业家。

简单化当中包含很多道理，它能帮你抓住问题的本质，同时也给你解决问题的勇气。

李书福为什么敢造汽车？就是因为他把造汽车想得很简单。他有两个著名的比喻：一个是，汽车有什么难的?不就是两辆摩托车并排起来吗?另一个是，汽车不就是把一个沙发放在四个轮子上吗?这就是他当时对汽车本质的认识。

正因为这个简单化的认识使他走上了制造汽车的不归路，成为中国最有影响力的民营汽车制造商。我曾听过多位企业家讲过这样的话：如果当初知道这么难，根本不会去创业了!

想象力

熊彼特说，创新就是一种新的组合，一种产品或技术从无到有一定是组合而来的。组合是什么？组合就是一种想象力。斯蒂文森把轨道马车和蒸汽机想象在一起就有了蒸汽火车。

我在这里引用奥古斯塔·埃达·洛夫莱斯夫人(Augusta Ada Lovelace)说的一段话，她是英国著名诗人拜伦的女儿，被称为“软件编程之母”，她在1842年就说过：“想象力是什么?这是一种组合的能力，它可以采用新颖的、独特的、无限的、不断变化的方式将事物、事件、思想和概念组合起来……它可以洞察我们周围看不见的世界，那是科学世界。”

大部分人的想象力什么时候最丰富？睡觉的时候，所以才会有梦想一说。对企业家来说，想象力是醒着的时候做的梦，非常重要。

毅力和耐心

事情看起来简单，但是做起来没有那么简单，所有伟大的企业家没有没经历过失败的。

弗雷德里克·图德因还不上欠款而坐牢，享利·福特创业三次，前两次都失败了。如果没有坚强的毅力和很大的耐心，你不可能屡败屡战，成为一位成功的企业家。

冯仑说“伟大是熬出来的”，段永基说自己做企业最大的感受是“要硬撑着”，表达的就是这个意思。

03

企业家精神不是什么

关于什么是企业家精神，人们已经谈了很多，诸如冒险精神、好奇心、创新、自信、果断、偏执、有担当、不循规蹈矩、英雄主义、百折不挠等。这些描述企业家精神的词汇，我们都已耳熟能详。

研究企业家近40年，我最近的体会是，要真正理解企业家精神是什么，必须理解企业家精神不是什么。

企业家决策不是科学决策

经济学和管理学中讲的决策，是科学决策，不是企业家决策。科学决策是基于数据和计算。给定数据，最优选择是唯一的。

企业家决策是基于直觉、想象力和判断。同样的数据，不同的人有不同的想象力和判断，选择会很不同。因此，科学决策能形成共识，有标准答案；企业家决策是非共识的，没有标准答案。换言之，有标准答案的决策都不是企业家决策。

数据和计算之所以在企业家决策中不起关键作用，是因为企业家决策面临高度的不确定性。所谓不确定性，是指企业家做决策时面对的未来事件是主观的、未知的、独一无二的，没有统计样本，没有概率分布，因而无客观数据可用。

进一步，未来的不确定性受现在和未来选择的影响，而不是由过去发生的事情预先决定的。同样的行动会带来无数可能的后果。因此，不仅如同哈耶克讲的，市场是一个发现程序(discovery procedure)，一个不断获取信息的过程，不是给定数据下解方程；市场更是一个创造过程(creative process)，是人类想象力和创造力潜能的运用过程。

企业家不是在给定数据下做决策，而是发现还没有被发现的数据，想象可能的未来，创造本来不存在的东西。

我们必须把企业家决策与管理决策区分开。我并不否定数据和科学决策在企业管理中的重要性。事实上，在我看来，成熟企业 95%以上的决策属于日常管理决策，可以借助管理学院学到的科学决策方法做出。

但决定企业命运的是不同于管理决策的企业家决策，不是科学决策。比如，是否在一个特定的地方开一个饭馆是企业家决策。而一个饭馆每天购进多少食材、雇用多少厨师和服务人员，属于管理决策。

在大的科层公司，位于顶层领导岗位的人做的决策，主要是企业家决策，而位于中下层管理岗位的人做的决策，主要是管理决策。因此，对高层领导而言，最重要的是直觉、想象力和判断，而对中下层管理者而言，最重要的是数据和计算。

我相信，随着大数据和人工智能技术的发展，越来越多的管理决策可以由计算机自动做出，但计算机永远代替不了企业家决策，尽管企业家决策的范围会随着技术和知识的积累发生变化。企业家要做的是无法用数据和计算替代的决策，任何可以用数据制定的决策都不再属于企业家决策，只是普通的管理决策。

我们还必须认识到，现实中的企业家通常身兼数职，既是企业家，又是管理者，因而除了企业家决策，还要做不少管理决策。但企业家首先必须判断哪些是企业家决策，哪些是管理决策。

企业家决策不是在给定约束条件下求解，而是改变约束条件本身

按照标准的经济学理论，所谓理性人决策，就是给定约束条件下最大化目标函数。就企业而言，这里的约束条件包括资源给定、技术给定、消费者偏好给定、制度和政策给定，目标函数就是利润。

给定约束条件，决策就是一个数学上的最优化问题。一个企业家能实现多大的利润目标，完全取决于约束条件，与企业家的能力无关。而约束条件完全是外生的，企业家无能力改变。因此，企业家就是一个计算程序。

这样的理性人决策模式与真实世界的企业家决策相距甚远。对真实世界的企业家来说，约束条件从来不是给定的，而是可以改变的。不仅资源、技术和消费者偏好不是给定的，甚至游戏规则也是可以改变的。

当然，不是所有的约束条件都可以改变。但企业家绝不会把所有约束条件当作给定的、不可改变的。事实上，人与人之间的企业家能力差异，在很大程度上表现为改变约束条件的能力差异。没有能力改变约束条件的人，不可能成为一个成功的企业家。

所谓创新，本质上讲，就是改变约束条件，把看起来不可能的事情做成。

想改变约束条件的人，一定对自己的想法充满足够的自信。悲观主义者不可能有改变现状的冲动。所以，企业家比常人更乐观，相信“梦想”一定能够实现，“假设”一定能够变成现实。

然而，不确定性意味着企业家能力再高，也不可能控制所有的外部因素。因此，企业家改变约束条件的行为既可能成功，也可能失败。成功了，人们说他是英雄；失败了，他就是一个十足的“骗子”。

与骗子不同的是，企业家在做出许诺的时候，是想做成事，相信自己会成功，因而所有的许诺能都兑现，而骗子一开始就是想骗取他人的财物，也知道事后一定会露马脚。骗子只要当场不露马脚就算成功了，而企业家要永远不露马脚才算成功。

企业家有梦想，不以利润为唯一目标

企业家决策并不以利润为唯一目标，企业家有超越利润的梦想。利润与其说是企业家的追求目标，不如说是企业家衡量自己成功与否和社会约束企业家行为的指标。

把利润最大化作为企业的目标，这是主流经济学的标准假设。在主流经济学看来，任何偏离利润最大化的行为都是代理人的道德风险导致的不可欲求现象，会带来效率损失，因而应该受到遏制。

在许多情况下，这样的假设对我们理解企业行为和市场运行是有价值的。但这样的假设也误导我们对真实世界的理解。在真实世界里，至少对那些杰出的企业家来说，赚钱并不是他们的唯一目标，更不是终极目标，即便他们是企业唯一的所有者，因而不存在代理问题(agency problem )。

熊彼特认为，企业家真正追求的不是利润，而是成功的事业。特别地，企业家受三个非金钱动机驱使：建立自己的私人王国；征服对手，证明自己比别人优越；对创造性的享受。

正因为企业家追求的不只是利润，更多的是事业的成功、梦想的实现，企业家的许多决策没有办法用“预期利润最大化”证成。按照标准的经济学模型，如果一个项目投资1000万，成功的概率是10%，那么，只有当成功后的利润达到1亿以上时，企业家才会投资。

但在真实世界里，企业家考虑的不仅是金钱报酬，还有非金钱报酬。企业家经常做“亏本”的事，如果这件事足够惊天动地的话。

我并不否认利润在企业家决策中的重要性。事实上，恰恰相反，我认为，正是利润这个制度性指标，保证了企业家的个人目标与社会利益的兼容。

一方面，在市场经济中，利润是企业家成功的标志，企业家如果不赚钱，就很难证明自己成功，更不可能建立自己的王国。因此，即使不被利润驱使，企业家也必须把赚钱当作实现自己人生目标的手段，因为赚钱是实现事业成功的手段。

另一方面，对社会而言，企业的收人如果不能大于成本，大部分情况下意味着企业家浪费了宝贵的社会资源，没有为社会创造增加值，应该被淘汰。

因此，利润就像整个社会抽打企业家的鞭子，驱赶其不断努力；利润也像一个笼子，把企业家的行为约束在合理的范围内。

企业家不能完全听命于投资人

标准的经济学理论假定股东总是对的；标准的管理学理论假定集体智慧大于个人智慧，多数人的意见比少数人的意见更符合真理。但事实并非如此。

企业家与投资人的冲突有两类：一是利益的冲突，二是认知的冲突。

经济学承认利益冲突，但把利益的冲突简化为物质利益的冲突，也就是谁多得谁少得的问题；企业家追求自己的利益可能损害股东的利益，因而公司治理的核心是约束企业家的道德风险。但事实上，利益冲突经常与目标的冲突有关。

如我们在前面指出的，纯粹的企业家不仅仅为了赚钱，而且有超越赚钱的目标。但纯粹的投资人只以赚钱为目标，只关心投资回报率，小股东更是如此。他们只在乎结果，不在乎过程本身，因为他们从过程本身得不到享受。

由于目标不同，利益冲突是不可避免的，即便企业家不偷、不抢，也不偷懒。

但在我看来，企业家与投资人的冲突更多来自认知的不同，也就是“意见冲突”，而不是利益冲突。

企业家之所以是企业家，就是因为他们的判断与一般人不同，因此，企业家的判断未必能得到投资人的认同（小股东更是如此）。即便同样具有企业家精神的人，判断也差距甚远，何况许多投资人并不具有企业家精神。

投资人的愚蠢让史蒂夫·乔布斯刻骨铭心。乔布斯和沃兹尼亚克于1975年创办苹果电脑公司，1985年乔布斯被董事会赶走。赶走他的董事会成员包括苹果的第一个投资人迈克·马库拉和亚瑟·罗克、这二人对乔布斯曾经如同慈父，但最后的关头对乔布斯的认知产生了怀疑，站在了CEO斯卡利一边。

12年后，当苹果电脑公司面临破产的时候，董事会又不得不把乔布斯请回来。但记取上次的教训，乔布斯的条件是回来可以，但要自己说了算，新的董事会成员必须由他挑选。

1997年7月，董事会让CEO阿梅里奥下台，宣布乔布斯“做一个统领团队的顾问”。很快，乔布斯就要求董事会全体辞职，只有董事长伍拉德一个人可以留下。在被要求辞职的人中，包括当初投资他后来又赶走他的迈克·马库拉。在伍拉德的帮助下，乔布斯很快就组建了新的董事会。是的，乔布斯不喜欢一个强大的董事会，他要自己说了算！

企业家不是“好员工”

所谓“好员工”，就是执行命令、按程序办事的员工。他们很具有专业精神，但把服从权威当作天职，缺少企业家精神。

具有企业家精神的人不仅有自己的想法，而且固执己见，不愿意服从权威，经常不守规矩。他们喜欢摆布别人，而不是被别人摆布。

他们是规则的制定者和破坏者，不是规则的执行者。他们是偏执狂，不是“好好先生”( Mr. Yes )。小时候，他们一般不是乖孩子，经常会惹是生非。这样的人在企业内部通常会觉得自己无用武之地，创造力不能得到有效发挥。

此时，他们就会离开现在的雇主，创办自己的企业，成为企业家。事实上，相当一部分企业家都曾有过当雇员的经历。像卡耐基、福特、英特尔三剑客，都是如此。

《哈佛商业评论》1985年第6期发表了标题为“创业的阴暗面”的文章，作者赞许地引用了一位企业家的如下观点：“通常企业家都是难搞的员工，于是就自己创办公司。他们不接受别人的建议或命令，并渴求经营自己的公司。”

作者认为，与雇用的高管不同，企业家是怀疑权威的，他们不愿意融入现有组织或科层。“相反，他们往往觉得这样的结构令人压抑。他们发现，在已有的体制中，很难与人合作，除非公司结构由他们创建，工作按他们的要求完成。”他们之所以成为企业家，是因为他们无法屈从权威，也不愿意遵守公司已有的规则。

现在不少人热衷于讨论如何激发公司内部的企业家精神。当老的公司面临创业和创新精神衰退的时候，激发内部企业家精神是有意义的。像思科、阿里巴巴、腾讯、海尔等公司都在做这方面的努力，但真正做到并不容易。

当一个公司变得越来越大时，严格的规则和科层结构是必不可少的，管理必须职业化和规范化，否则，公司就不可能有效运营。

但企业家精神的本质决定了，随着公司的变大和管理制度的完善，企业家精神的密度一定会逐步稀释。或许，这就是企业难以基业长青的主要原因。

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