国家知识产权局不久前发布了2016发明专利统计数据，2016年国家知识产权局供受理发明专利申请133.9万件，连续6年位居世界第一。国内发明专利受理量排名前十位的年发明专利受理量达到三千件至五千件，下表示2016年国内发明专利申请的十强。
从上表可以看出，国内企业的专利申请量已经达到相当的规模，但可惜的是，鲜有国内企业能从大量专利申请中获得对应的收入，以排名第一的华为为例，根据公开报道，华为每年需要支付高达3亿美元的专利许可费（参见华为：公司每年支付专利许可费达3亿美元http://tech.163.com/12/0416/17/7V7QSAD9000915BE.html），近几年华为已经连续在世界各地缴纳多大70多亿人民币的专利许可费（参见我国“知识产权无利可图”时代即将谢幕http://www.sipo.gov.cn/wqyz/dsj/201502/t20150212_1075599.html）。连身为中国创新企业翘楚的华为每年都需要缴纳大量的专利许可费，更别说其他的企业了。对大部分的国内企业而言，申请专利基本上是不能获得直接价值的。如今中国许多优秀的企业已经懂得利用专利为自己的产品的保驾护航，利用专利来进行技术范围的圈地运动，阻止竞争对手进入，但更多的企业的专利申请处于无序的状态，出于获得补助、广告效应等其他因素，申请了大量的专利，但往往维持几年时间就不堪重负。国内发明专利平均寿命为4.8年，实用新型专利为3.9年，外观设计专利为3.4年，而国外发明专利平均寿命8.2年，实用新型专利为5.3年，外观设计专利为6.8年，达到法定最长年限的国外发明、实用新型、和外观设计专利量占其总量的2.6%、18.2与29.7，而国内发明、实用新型、外观设计专利量仅占总量0.6%、5.4%和2.3%，差距尤为明显（参见我国国内外专利生存期比较http://wenku.baidu.com/link?url=LcNazustY6tjMw7pYQwTkVcvkYGaZkYQ5Bke6Q8scAgcfUj4yqHCUsaZ3ea9g8uKIxd5dhss3mL83rzZ7Om6YuGj9879Qthytjj4npBXqu）。申请专利的时候没有系统的规划和战略，时间长了企业的许多专利不但不能盈利，反而变成了一种负担，这是摆在许多中国企业面前的一道难题。
如何才能申请有价值的专利？如何打造符合企业商业战略的专利组合？许多专家都对此有过论述，笔者在此不想过多重复此类方法论，在此只从专利信息分析的角度阐述对该问题的看法。
解决这个问题首先要明白什么才是有价值的专利与专利组合？一份有价值的专利一定是解决现实技术问题的方案，该方案一定是现在或将来运用到实际生产生活中解决现实的问题。例如苹果公司滑动解锁专利，解决了智能手机的解锁问题，该专利的权利要求具有足够宽的保护范围，能够将现实中的解决方案都落在自己的权利要求的范围内，而且不容易规避。此外，该专利还要具有一定的稳定性，不能容易被无效，例如滑动解锁的专利在一些国家就被判决无效。
但由于技术的快速发展，一个技术问题的解决方案总是不断变化，旧的技术方案总会被成本更低，更高效的新技术方案代替，例如滑动解锁出来之后，很快就会有其他的解锁方案出现，包括指纹解锁、手势解锁、声控解锁等等。单个专利的权利要求范围在授权后只能保持不变或者单向变得更窄，而不能扩大原来的保护范围，例如苹果不能把滑动解锁的专利的范围扩大到指纹解锁、手势解锁等，因此需要申请新的专利，通过这些新的专利打造成一个完整的专利组合。这个专利组合从各个角度提出解决智能手机解锁这个技术问题的解决方案，该专利组合是个动态发展的专利包或者专利池，不断地有涉及解锁的专利加入到这个专利组合中，也会技术发展的原因淘汰专利组合中的一些专利，如此不断循环新陈代谢，保持专利组合的优势。
实际上企业的专利布局和专利管理工作，很大程度上可以说就是维持自身各种专利组合的过程，如何打造自身优势的专利组合，有很多专业的论述，但实践中都需要建立获得足够信息的基础上，这些信息包括了解自身的产品技术和专利，了解竞争对手的产品和专利、了解行业的过去与现在并最大程度地尝试预测未来，这些都是专利分析的工作。申请专利什么的专利，打造什么的专利组合不仅是跟在企业研发团队之后，说教或祈求的程序结果，更多地应该是知己知彼、知行业未来的基础上做出的主动商业决策。
只有这样企业的专利布局和专利管理才能与研究开发、商业活动形成有机的互助合作机制，研发商业部门为知识产权管理人员提供最前沿的技术和商业材料，而知识产权部门为研发提供最优价值的竞争对手情报，行业发展情报，很大程度了节省了研发的时间，促进企业创新。
接下来，笔者想通过共享单车这个商业示例解释如何打造企业专利组合。为方便论述，文中的很多并不精确地对应具体情况。共享单车在中国出现的时间很短，最初是萌芽在几所高校中，插上互联网与资本的翅膀后迅速扩展到全国。不完全统计目前中国已经有近三十家规模较大的共享单车企业，其中摩拜单车一枝独秀，通过扫码解锁，免充气轮胎，一体式车身等新技术迅速占领市场，获得资本的青睐，但很多消费者会发现摩拜单车这些技术迅速地被竞争对手采用，所有的共享单车越来越同质化，这些技术上同质化的结果就造成价格战的白热化，最低的价格甚至到0.1元近乎免费的程度，将来显然会有一轮并购潮。在这样的形式下，摩拜单车该如何进行自己的专利管理与布局战略呢？
第一步，了解自身的产品与专利，完成产品与专利映射，简单而言就是了解自己有哪些专利、有哪些专利，这些专利和产品的对应关系如何？（我当然知道映射与函数的定义，在此仅借用一下表示对应关系，并不是严格的数学概念）。
摩拜单车目前推出两款产品，运动版与轻骑版，与传统的自行车相比，运用的主要技术是GPS定位锁（扫二维码开车）、无链条传动技术、免充气轮胎、挤出式一体车身。
摩拜单车的所属公司北京摩拜科技有限公司公开的专利目前有32件，其中包括外观设计5件，发明与实用新型27件，这些专利列表如下：
我们对上述的专利做个简单分析，以确定产品专利映射，确定有几个专利组合，每个专利组合的数量是多少？更重要的是每个专利组合的专利的覆盖范围如何?
从上述分析可以看出摩拜单车目前公开了5个专利组合，每个专利组合中含有3到7个专利，5个专利组合涉及单车管理系统：主要包括车辆云上报管理系统；车架：包括挤出式车身及制造方法；无链传动：包括降低故障率的齿轮传动系统；车锁：包括一些防盗功能；电机及动力：包括为解锁提供动力的电机及电动车辆；从这里也可以看出摩拜单车将来也发展电动车辆，扩展业务范围，这在下文再论述。
这里必须强调的是，产品专利映射并不是简单的产品部件与专利数量的对应，其本质应该是产品或技术模块与专利保护范围的对应，限于本文的重点与篇幅，这里不打算对每个专利组合的保护进行详细分析，但必须指出，有些包含专利数量很大的专利组合专利的保护范围不一定宽，甚至有一百个专利的专利组合有时候反而没有只包含一个专利的专利组合的范围宽，这一点应该很容易理解。在完成自身产品专利映射之后，也就清楚了自身的产品与专利组合，以及每个专利组合的保护范围，这一步是做到“知己”。
第二步，了解竞争对手的专利组合布局。目前在国内的共享单车竞争者，除了摩拜单车之外，几乎没有申请相关专利的，摩拜单车在将来的诉讼及并购中显然处于有利位置，但国际上一些单车生产企业，以及国际巨头包括博世也都在该领域进行了一些研发，摩拜单车若把商业战略定位在国内，目前的专利战略会保持优势，如果把商业战略扩展到国外，就需要做进一步的布局，专利组合的布局需要紧密结合企业的具体商业战略。为方便论述问题，虚拟两个共享单车竞争对手，对他们的专利组合进行了同样的分析。
从上述分析可以看出，A公司与B公司布局的专利组合广度和深度都要强于摩拜科技，从专利的权利要求的范围分析，A公司与B公司的专利覆盖的范围也明显大于摩拜科技。
在第二步的分析后，我们系统看到摩拜单车的专利组合的强弱，再结合自身的商业战略不断调整自己的专利申请。与竞争对手的专利组合的比较是专利组合管理的参考，并不意味在那一方向专利组合比较弱，就需要立即在哪一方面申请专利加强这方面的专利组合，实际上要考虑很多其他因素，比如企业的商业战略重点，技术的发展状态等因素。例如其他竞争对手在发展人力与电动混合单车、天阳能单车、共享电动汽车、共享踏板车、单车交友软件，若摩拜科技不把战略放在这个方向，就不需要盲目在该方面投入太多力量；再如免充气轮胎技术在很多前就已存在，技术业已成熟，再创新的空间有限，可能不值得投入太大力量，或者说投入很多力量在商业上也不能将来有效阻止竞争对手，也可以不再布局，这些都是要看具体情况的。
对自身专利组合分析与竞争对手专利组合的分析，往往也是专利放弃和许可的依据，及时放弃各个专利组合中无价值的专利，将专利组合中企业不再运用，但依然有一定商业价值的专利许可或转让给第三方实现专利的货币化。无论是专利申请的挖掘、专利购买及其他优化自身专利组合的活动，放弃或许可等专利货币化的行为都需要在专利信息上做到对竞争对手的系统分析，做到“知彼”。
第三步，了解行业的现状并尝试预测未来，为研发人员提供研发前的专利报告，以及研发过程技术问题的现有解决方案。在做到知己知彼之后，知识产权的管理人员对自身和竞争对手的专利组合有了系统的了解，知道自己的专利组合中还需要添加哪些专利，放弃哪些专利，才能改善企业的专利组合，但是专利的布局不可能由企业知识产权管理人员或者代理机构“编造”，有价值的专利往往需要艰难的创新，是研发人员知识和智力的结晶，但研发人员只关注自己的商业战略，研发人员自身并不能本能地将这些符合商业战略的技术方案翻译成专利组合中的专利，在这个环节极容易出现研发人员与知识产权管理人员认识的偏差，研发人员本能地将知识产权管理人员当成法务。
法务实际上是一个价值分配者角色，本身并不是价值产生者，也不需要创新，法务并不直接产生成果，是基于事实与法律的分析，给出意见，在传统的公司结构中，是一个需要“花钱”的部门。知识产权管理人员将自己简单等同于法务显然是不够的，知识产权管理人员不是简单地将技术人员的成果转化成专利，更多的是促进研发者的创新，引导研发者的创新。这种促进是基于给研发人员提供大量的现有技术信息，甚至解决方案供研发人员参考与选择，从而避免重复研究，研发人员对现有技术系统的理解也是创新的一个重要基础。引导是在熟习整个公司的商业战略基础上的引导，知识产权管理人员通过系统理解公司的商业目的和战略，在此基础分析的整个行业的情况，从而得出行业某种技术路线的趋势，及时提醒研发人员。
下文以共享单车为例，论述知识产权管理者如何将促进具体的研发创新？如何引导企业的创新？并在此基础上打造自己的专利组合？假设摩拜单车的一个战略是准备投入更多种类的共享车辆，甚至将来的滑板电动车、甚至电动汽车都可以纳入到共享经济行列中，从摩拜科技的专利分析中也可以看刀摩拜科技将来可能会投入电动单车。在研发之前，知识产权管理者可以给研发人员一个系统的专利分析报告，这个包括了世界上各种形式的共享单车形式，研发人员从而有一个清晰的技术储备，在别人的基础上进行创新，避免重复研究，也避免潜在风险
这份研发前的专利分析报告，明确地告诉研发人员目前主流的共享单车有哪些形式，竞争对手研发的方案有哪些？有哪些核心专利？每种形式的单车的具体技术方案是什么，例如一个车轮的单车、可以站在车上跑步的单车、可以类似登山动作单车、可以电动和人力混合使用的单车，在下坡时自动发电，在上坡时自动电动助力，并告诉研发人员哪些方案被较多采用，这些方案能够给技术人员很大的启发，最终研发人员会根据自己的智慧，考虑到技术可实现性，成本等因素，给出合适的方案，这样的报告是给研发创新一种引导，这样的引导是建立企业的商业战略上的，知识产权工作再将这些方案加入到自己的专利组合中，当然知识产权工作者也可以根据实际情况购买一定的专利到自己的专利组合中，这些以后再分析。
另一个例子，共享单车在市场遇到一个问题，所有的单车都是统一的高度，无法满足不同身高的人需求，为此研发人员需要研究可以适用于不同身高人的单车，这时候知识产权管理人员可以给研发人员提供专利分析报告，告知现有技术中可适应不同身高人群的单车解决方案，例如可调节座椅，或者可以调节踏板的长短，并提供给研发人员不同的技术细节，并说明哪些方面竞争对手已经具有相关的专利，哪些是过期的技术可以直接采用，这样技术人员可以清晰地目前技术状况，在此基础上的创新，知识产权管理者想办法把这些新的构思加入到公司的专利组合中，从而促进了研发。这样企业商业战略上需要解决技术问题或者需要推出一款新产品，知识产权管理人员这时不会传统的法务一样去等待问题，而是主动地和研发人员一起去解决问题，这里就需要创新。简单地摘取报告的报告的部分如下所示：
从这个分析报告中，研发人员可以清晰地知道目前已有的解决该问题的技术方案，包括每种技术方案的具体技术细节，例如高度可调节的单车目前主流的有四大类解决方案，可调节座椅、可调节踏板、可调节车架、可变换车轮，每种类型解决方案都有几十中技术专利，其中很多方案是过期可利用技术，研发人员在看到这样的分析报告后，根据自己的智慧和企业的商业选择或者创新，而对于新产品的成果，知识产权工作者可以及时评估能否申请专利，加入公司已有的专利组合中，或者成立新的专利组合。
这样企业的专利布局与管理就会与研发及商业战略紧密的结合起来，贯穿在企业的创新过程中，而不是仅仅是传统法务的等待，是一个价值创新过程。做到了解自己的产品与专利，了解竞争对手的产品与专利，了解行业的过去现在并尝试预测未来。研发前研发中都及时介入到企业的创新中，提供对应的分析报告，是企业创新过程的一个有机组成部分。知识产权管理人员也更清楚企业需要什么的专利？什么样的保护范围及专利组合，在行业内的位置，这样动态发展的专利组合才会越来越强大与实用。