互联网时代，律师如何优化自己的商业模式

〈法律项目管理·第02期〉

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 商业模式这个概念似乎离律师行业很远，多数律师也不大愿意承认自己是一个“法律商人”。当然这是律师行业的属性决定的，这个行业本身以“公平正义”做标榜，经济因素并非行业的首要考虑，自然多数人也不会去考虑什么商业模式。但如果说没有商业模式，在这个竞争日趋激烈的行业中也是不现实的。今日做出评选，恐怕业务量、盈收额都会是一个重要的考量因素。所以抛开某些情感因素，律师必然会有自己的商业模式。对于商业模式，无讼的余鹏铭写过一篇《律师，你仔细思考过自己的商业模式么？》，提出了TTPPRC的商业模式分析框架。在这个分析框架的基础上，我们选取其中的核心内容，来看看互联网时代律师应该如何优化自己的商业模式。

 优化的前提是了解，我们以诉讼业务为例，看看传统的诉讼业务的运作流程：

 这个流程是一个完整的诉讼流程，但还谈不上商业模式。从商业模式的角度来说，我们首先需要解决三个问题：

1、案源问题。

在互联网的语境下就是如何获取有效的流量并实现流量的转化，形成稳定的案件来源；

2、效率问题。

从接洽到归档，大框架是六步，但其中的细分步骤远远超过六步，比如审理环节就包括一审（仲裁前置）、二审、再审三个流程。如何提升诉讼效能，节省律师的时间成本，提高单位时间内案件处理数量就成为商业模式优化的关键；

3、品牌问题。

诉讼业务本身是一个手艺活，即便人工智能的发展会取代一部分环节，但也不可能完全取代诉讼律师。诉讼的成果和律师个人技能、操作方式、见识都是息息相关的。相同的诉讼案件，不同的律师会有不同的操作方式。这是一个极端个性化的业务，而这种个性化也为品牌的形成提供了条件。

 这三点形成了一个问题的闭环：

 获取、筛选有效的流量，进而通过高效率的工作完成诉讼，诉讼高效完成本身会带来用户的正面评价和推广，形成品牌优势；而优势的品牌又进一步降低了我们获取、筛选有效流量的成本。当然不同的律师、律所，侧重点会有所不同。比如天同所，是以品牌建设作为重点。不论是天同开放日也好，还是三大诉讼法宝，本身都含有品牌的内容。先打造品牌的知名度和美誉度，进而通过品牌效应吸引优质案源，通过优质案源打造流程化的诉讼效率；相对而言，以处理交通事故知名的元甲所，首先是从内部入手，将传统的交通诉讼业务做拆解和分工，形成高效的流程。进而通过推广团队获取有效的交通事故案源，经过积年有效的积累，方才形成国内一流的交通诉讼处理品牌。

那么传统的商业模式如何嵌入到这个问题闭环，以达到优化商业模式目的呢？我们来具体看看：

 对多数律师来说，首先会从案源入手，先解决流量导入的问题，相信这是绝大多数律师的一个选择。但我们不能忽略的一个现实是案源（流量）获取的成本越来越高。

 这种成本的高涨一方面源于市场竞争的加剧，虽然没有具体的数据，但近年来律所、律师与日俱进以及咨询类公司涉足法律业务更进一步加剧了行业内部的竞争。同时不容忽视的是一些互联网法律公司，比如赢了网、律脉、推之等提供新型的法律服务，赋予了用户更多的选择。用户成为法律服务行业的主导，自然定价权就由律师转向用户，从一个“卖方市场”转为“买方市场”。各方主体都希望获得优质用户，自然也增加了用户获取的成本。举个简单的例子，笔者熟识的一个律师，三年前通过百度推广就可以轻松解决案源问题，但这两年百度推广投入的费用增加，但带来的案源数量却在减少，单个案源获取的成本在增加。

 而传统的获取案源方式，更多呈现于“二八原则”，占行业比例不足20%头部律师、律所掌握了80%的案源，头部效应越来越明显。

 这就是我们所面临的行业现状。对于律师来说，要么就是依附于头部律所、律师，与其他的头部律所、律师做红海拼杀。从行业内部加盟律所兴盛、壳律所交易频繁的现状来看，多数律师更倾向于这种发展路径；要么就另辟蹊径，寻找商业模式的优化之路。而这种优化之路是什么呢？个人认为应该是以社群为主导的内容运营。

 如何理解以新型领域为主导的内容IP，我们举个实际中的例子。

 北京炜衡（杭州）所的鲍乐东律师是我一个朋友，与其他律师不同，鲍律师先是在外企做管理工作，而后转入律师行业。进入律师行业之后也逐步确定了以电商（微商）领域作为自己的执业方向，并以此为基础组建自己的团队。但在执业过程中，鲍律师明显感觉到电商（微商）领域的参与者越来越多，团队早期所能享受到的“垄断”优势慢慢在消解，而且随着杭州地区推行电子商务法庭，这一领域的准入门槛和单笔案件收益也在降低。团队面临转型的问题。

 鲍律师基于其管理的背景，做出了转入人力资源法律服务的转型方案，在杭州当地成立了咨询公司，主打杭州当地HRD（人力资源主管）培训业务。但他的培训不同于其他律师仅作法律培训，而是做社群化的培训。培训内容涵盖薪酬、绩效、员工管理、法律法规等各个领域，通过“免费培训，预交保证金”的方式聚集了一批优质的HRD资源，形成一个可以深度融合的社群。而依托这个社群，会引发诸多的增值服务。比如社群成员的公司一旦出现员工纠纷案件，第一选择肯定是鲍律师的团队。而在社群聚集的基础上，再做法律内容的变相，比如在线课程、专业书籍、边缘化活动，就相对容易了。

 我们对鲍律师的商业模式做个图示分析：

 案源的获取从操作流程上来说是一个用户筛选的过程，传统的用户筛选方式采用的是或然率，即十个咨询用户中有一个转化为客户，这个或然率就是10%，这也是不少律所建立会客室，接受用户免费咨询的原因。这种方式的弊端很明显：不够精准，时间成本过高，容易被用户“蹭咨询”。而鲍律师团队采用“培训课程”做筛选，课程一般为期三个月，增加了用户接触的时间，这样才有时间建立起双方的信任关系，为进一步“聚合成群”奠定信任基础。同时，通过培训课程做筛选对于“蹭咨询”的用户来说时间成本过高，这样就能有效隔离这类“蹭咨询”的无效用户，获得真正需要人力资源服务的用户。

 在课程的基础上建立社群，这个操作是鲍律师团队商业模式的一个关键点。互联网给我们提供的一个便利条件就是可以通过很简便的方式，比如微信群、QQ群建立社区，鲍律师团队也正是利用微信群，通过微信的方式聚集培训学员，搭建了团队与学员、学员与学员之间的交流沟通平台。而在这种交流沟通过程中，双方的信任关系进一步增强。这个时候再引入收费课程、增值业务、专业书籍以及HRD招聘人员推介等业务就顺理成章了。

 纵观这个商业模式，核心是以信任关系为基础的社群，而后在社群的基础上做增值业务。而且更重要的一点在于这种模式具有很强的可复制性。一旦运作成熟，完全可以复制到法科生培训、创业圈培训等高频法律需求领域。

 第二点，我们再来看效率问题。

 效率是什么？套用一句俗语就是“多快好省”，放在法律行业的语境下，就是单位时间内办理更多优质业务。如何提升效率，传统的操作方式是做流程化、标准化。而且随着人工智能概念引入法律行业，未来的智能化也成为提升效率的一个主要手段。应该说这三个方向都没有问题，但为什么一直没能形成行业惯例，原因在于缺少一个前提条件，这个前提条件就是“团队”。

 从主体角度来说，这个行业存在三级金字塔结构的主体。底部是作为支撑的律所。律师必须以律所的名义从事法律服务，这是一种资质的支撑，除此之外还有办公场所的支撑、行政事务的支撑；中间是以各种名义组建的团队，多表现为律所内部的专业委员会；最顶端的是律师个体。这种金字塔的层级结构对应的是提成制。在提成制的框架下，律师获得最大收益的方式有两个：一是晋升为合伙人，享受律所整体收益分红；二是多做业务，享受个人业务分红。这种模式下，作为金字塔中间的“团队”就容易被架空，专业委员会流于形式，成为律所对外宣传的一个噱头。

 而我们所谓的流程化、标准化以及后期可能出现的智能化，实行的主体只能是团队，缺少这个实行主体，这三化都不可能实现。

 去年行业内有一个热门话题的争论，叫做“未来十年大所还会不会存在”，其实这个问题很容易判断。传统律所，尤其是大所作为一个品牌载体仍然会存在，但大所内部的结构必然会发生变化，形成“大前端，小团队”的组织架构。

 之所以会形成这种组织架构，原因有三方面：第一，专业化。所谓专业化实质就是分工的细化，形成专业技能，比如法律检索擅长的，可以专注于法律检索；长于培训的，可以做培训课程；善于法律研究的，可以做材料准备。而这种专业化必然需要以团队的方式做整合，一个人的专业化效果有限，形成专业互补的团队才能真正发挥专业化的优势。第二，业务的复杂性和多元化。当前的法律业务呈现的态势是复杂性和多元化，出现了不少交叉领域。比如股权激励是劳动法律和公司法律的交叉，私人财富管理是婚姻家事领域和商事法律业务的交叉。业务的复杂性和多元化已经超出了律师个人的能力范围，这种情况下我们势必需要组建团队，形成综合性的法律服务能力以有效承接这类法律业务。第三是团队组建的便捷性和无边界。这里我们需要提到的一个概念就是个人品牌。互联网为我们提供了方方面面的渠道，形成了无数个中心点，也催生出不少个人IP。比如私人财富管理领域的谭芳律师、刑事辩护领域的田文昌律师。而这种个人IP，其实不是一个人，而是一个团队。个人IP的融合会形成一个新的团队。未来的团队操作方式更趋向于好莱坞模式。这种模式下，律师/团队因业务聚合，提供各自的优势技能，业务成则人散。类似于好莱坞电影的拍摄，是以剧组为单位，剧组集合了演员、导演、美工、后期等各类专业人员，共同完成电影的拍摄工作。这种新型的组织方式就能实现跨律所、跨团队的融合。

 第三点是品牌。

 对于品牌最好的注解是可口可乐的论断“即便一场大火把可口可乐全部烧光了，借助可口可乐的品牌我们仍然可以重建可口可乐”。与其他行业相同，品牌已经成为一个资源的连接器。只要能形成品牌，资金、人员、渠道、技术各类资源都会向品牌聚集，用一句专业术语来形容“品牌能力意味着捐裹社会资源的能力”。既然品牌这么重要，我们如何去打造品牌呢？这就涉及到品牌创建的路径选择问题。

 传统模式下，我们是以业务导向去推动品牌创建。正如上面提到的北京元甲所，先做交通纠纷业务流程的分解，形成高效处理的能力，而后做业务推广，积累业务口碑，借助口碑形成国内交通纠纷领域第一梯队的品牌。这个选择也是多数律师或者团队的选择。

 不过借助互联网的传播途径，我们还有第二种选择：

 当前国内已经形成了不少平台化的企业，比如微信、喜马拉雅、淘宝等都以平台的方式存在。平台提供了基础条件，借助这些基础条件我们可以做到平台化生存。举个现实的例子，我们来看看如何通过平台来打造品牌。

 与微信、淘宝相似，果壳旗下的在行平台是一款知识交易的平台，这个平台搭建之后，提供了一个知识展示-接单-支付的交易闭环。借助在行平台，吕江涛律师发掘自身在效能工具、学习方法方面的潜力，通过在行接单，做内容的营销，逐步确立江涛律师在效能工具、学习方法方面的个人品牌。而与这个个人品牌相伴生的是粉丝，这些粉丝构成了业务推进的基础。通过与粉丝的交流互动，江涛律师可以实现“内容的反向定制”，直接根据粉丝的要求去组建团队、定制内容，从而进一步增强粉丝的凝聚度，提升个人品牌的价值。

 第二种品牌的选择在法律行业案例不是太多，但是在其他行业比比皆是。比如罗辑思维、雕爷牛腩、伏牛堂等都是先做个人品牌，而后通过个人品牌组建团队，承接业务。

 当然，这三个层面还不足以概括商业模式的全部，不过这三者是商业模式的核心，凿井者，起于三寸之坎，以就万仞之深。只要掌握这三个核心层面，相信对律师商业模式的优化不无裨益。

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