漫谈腾讯三季报（4）：上市后的三次组织架构改革对比
文：@麻瓜交易员
数据支持：华盛证券
整体来说，三季报所呈现出来的腾讯并非一个病危的病人
虽然游戏业务数据并不好看，但市场也已经有了充分的预期；
而广告业务的表现在当下行业环境已属不易；
腾讯大厦最重要的社交基石也保持着它的稳固；
而新的战略升级和架构调整也已经明牌。
那么这是否意味腾讯已经走出了它的至暗时刻？
我们将试图从下面五个角度找到答案，本文为系列之一。
3.数字内容的潜力：以腾讯音乐为标本
4.上市后的三次组织架构改革对比
5.产业互联网的具象化
流量红利的见顶、来自头条的竞争以及监管的压力使得腾讯体会到了久违的疼痛感。这份疼痛感反映在股价上便是腾讯上市以来首次出现的季线三连阴。
但疼痛并不可怕，因为疼痛是一种自我保护的信号，真正可怕的是温水煮青蛙。觉察到这份疼痛，2018年10月，腾讯公布启动新一轮整体战略升级，并推动了公司上市以来第三次大的架构和人事调整。
为了更好理解第三次改革，我们首先需要回溯前两次组织架构改革的前因后果，试图从中找到锚定和参考：
第一次架构调整发生在2005年10月，在此之前，腾讯组织架构可分为M线-市场、R线-研发以及其他职能部门三部分。这样初始组织架构是基于腾讯当时仅有的两大核心产品：QQ与移动梦网，当时移动梦网为腾讯带来了大部分利润，与运营商的对接要求腾讯需要重视销售团队。
2004年6月，移动梦网业务的整顿，造成公司利润锐减，从上表可以看到，2004年后腾讯业绩增速便大幅减缓，2005年Q1和Q3的净利润甚至为负。
此时腾讯迫切希望扩张新业务，但过程中，其市场+研发的结构已无法赶上新业务的推进速度。产品部门的低效已经严重影响了新项目（SNS、游戏、门户、电商等）推进速度。
于是腾讯启动了第一次改革，这无疑也是一次逆境、甚至可以说是绝境中的改革。
改革的目的是最终将业务重心从无线增值业务转向互联网增值业务，方式则是将营销（M）及研发（R）改为五个业务系统（B）和三个服务支持部门（O、R、S）。新的事业部制（Business Unit）使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，从单一的社交产品变成为一站式生活平台。
在2005年底改革之后的三年，腾讯股价增长了近十倍，一定程度上归功于产品部门更高的运转效率。
优化后的结构使腾讯选择对与中国移动长期不平等的合作发起了反击。
腾讯在改革次年与移动产生分歧时果断地抛弃了移动梦网业务，并快速高效地研发出了超级QQ与手机QQ这两个替代产品，彻底摆脱了对中国移动与无线业务的依赖。
2008年1月，腾讯B3互娱线（IE）上线了穿越火线和地下城与勇士这两款爆款游戏上线，次年五月，腾讯游戏超过盛大，成为全国第一，又在一年后达到全国游戏市场25.3%的份额，超过1/4。互娱板块作为腾讯最重要的业务线之一，是腾讯在这一时期内股价整体稳定上涨的重要支撑，而互娱的成就很大程度上要归功于更优化的组织架构与资源分配。
而也正是在这样的组织框架下，微信孕育而生——2010年11月20日，张小龙表示希望广州研发团队开发即时通讯工具，马化腾当即同意，次年1月21日，微信上线App Store，用时不到七十天。
第二次架构改革发生在2012年5月。
从财务数据上看，此前收入增速其实一直保持在40%~50%之间，净利润增速有小幅下滑。相比于上一次的绝地求生，这次实际腾讯并未遭遇太多的困难。
在此前1~2年的时间里，微信有惊无险的战胜了米聊等一系列对手，成功卡位移动互联网时代。同年3月微信同时在线用户突破1亿、4月微信推出朋友圈，8月微信公众平台上线。也就是说，本次改革是顺境中的一次顺水推舟。
在2012年年报的管理层讨论中，腾讯对此次架构改革的解释是——“此次改革是为了通过向那些未来会支撑我们公司成长的核心技术和核心平台进行更优化的资源分配，来帮助我们在快速发展的互联网产业中更好地抓住机遇。
我们相信事业群的建立会增强我们的企业精神，执行力与创新力，并增强每个事业群对目标用户需求的敏锐性。同时，在“一个腾讯”的原则下，每个事业群也会继续通过分享基础技术和整合部分服务来享受整个公司带来的协同效益，我们相信这些整合能为用户带来价值。”
改革将原来的事业部制（Business Unit）替换为事业群制（Business Group）。
目的是为了通过建立更专注的事业群，减少不必要的重叠， 并在事业群内充分发挥“小公司”的精神。
新的事业群制（Business Group）推动了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过互联网和新科技 “连接一切”，在为亿万用户提供优质服务的同时，建立起了开放生态。
在此时，腾讯的社交网络与游戏业务已经在国内占据绝对市场优势，新的SNG力求让腾讯形成更具规模效益的社交平台，而IEG的建立显示腾讯当时越来越明确的“布局全球”的战略。
在一直弱于竞争对手阿里巴巴的电商领域，成立独立的ECC子公司则显示腾讯当时对电商的重视。
在2014年，腾讯的电商业务失败并解散团队，而微信则根据腾讯内部“一旦做大，独立成军的”的规则，成为了独立的事业群。
与第一次改革相似的是，改革之后腾讯股价同样开启了一波大级别大行情。
回到腾讯的第三次架构改革，本次调整包括重组三个现有事业群（移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）及社交网络事业群（SNG）），置入新组成的两个事业群（平台与内容事业群（PCG）及云与智慧产业事业群（CSIG））， 以及成立一条新业务线（广告营销服务线（AMS））。
从改革的性质看，本次依然延续了之前的事业群制（Business Group），在各事业群“自由生长”的6年后，重新划分边界，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，避免过度“赛马”造成的无谓浪费。在看清未来方向情况下重新调整航道，本质上是方向性的优化，是发散后的再收束。
一方面，新设的平台与内容事业群（PCG）上，通过整合MIG、OMG、SNG，使得社交平台、流量平台、内容业务能更好融合发展（比如此前在资讯流端，内容后台是企鹅号体系，前端又是在MIG的浏览器和SNG的看点，造成各自为战；同时，腾讯新闻客户端、天天快报、QQ看点也在多线作战），进而更好的达成用内容贯穿消费互联网的野心。
另一方面，新设的云与智慧产业事业群（CSIG）整合云和以 ToB 能力为核心的业务，负责公司云平台和智能产业关联业务的发展，具体包括了腾讯云、 智慧零售、安全、腾讯地图、优图等核心业务。目标则是力图抓住互联网下半场——产业互联网的机遇。
虽说是方向性的优化，但从改革的力度上看，这次不可谓不大。毕竟要考虑到腾讯目前的体量已经远远超过前两次改革的时候，但眼前的困难却远小于上市后第一次改革前的情况。
腾讯恰当的在移动互联网上半场开始之时启动了第二次架构改革，将业务触角伸向那些可能的机会，如今又恰当的在上半场结束哨音响起之时重新聚焦新的主航道。因此，我们乐观的看待本次改革所释放出的信号。
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