雷士照明“权斗戏”剧终！一代枭雄吴长江被判14年......
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近日，前雷士照明创始人吴长江案水落石出，被惠州市中级人民法院宣判“挪用资金罪、职务侵占罪”罪名成立，判刑为9年和6年，两罪并罚，被判有期徒刑14年。
在业内，雷士照明如雷贯耳，其业务涵盖为建筑、交通、城市亮化、商超、酒店、办公、家居、工业等领域，提供高效节能、健康舒适的照明环境和照明解决方案，是中国照明行业的领军企业，也是中国唯一真正走向国际市场，在全球市场上与世界名牌竞争的中国照明品牌。
吴长江是雷士照明的创始人，1998年其创办雷士照明，一度担任董事长多年，名头之大，不亚于格力电器的董明珠。是什么原因，导致吴长江的赌命人生？笔者不揣恶意地试分析一二。
其一，公司治内部理的漏洞与监管的失察与缺位。雷士公司股东议事规则规范与否、董事会决策规范与否和监事会监督规范与否，可能都存在诸多问题。这些问题的存在是由于雷士股东和公司高层管理人员缺乏现代公司治理观念及市场体制不健全等原因造成的。
其二，吴长江个人因素。无疑，吴长江曾是时代造就的经济英雄，但其本人巴蜀袍哥义气的天生赌性，毫不讳言的张扬，吴长江认为“人生在赌，大赌大机遇，小赌小机遇，不赌没机遇。”在这种理念支配下，吴长江赤裸裸地赌钱，输10来亿跟玩儿似的，一个赌字，将其人生彻底毁了。
其三，依法治企观念淡薄。吴长江这一代人，抛开其自身的聪明才智，艰苦奋头不说，巴蜀袍哥的江湖气息也深深地烙印在其身上，才使得其藐视现代企业规则，无视上市公司准绳。企业做大，法律观念却未能随之增强，反而沿袭了众林王者的作派，我是老大，公司由我创，金钱任我赌，最终令一代企业领袖轰然倒塌。
吴长江今天的局面，为我国上市公司规范治理敲响了警钟。
吴长江的遭遇背后是一个非常中国式的问题，似乎中国的民营企业发展到一定规模，要么会碰到天花板，要么会遭遇外资狙击，甚至还有因政策陡变、第二代不愿接手，半道而终的结局。
轰动一时的雷士照明案，以令人扼腕的结局宣布告一段落。谁能想到，昔日中国照明界的大佬，最后竟落得如此结局，前半生风光无限，后半生却只能在监狱里消弭时光。
诚然，雷士照明的灯光能射向未来，却无法照清吴长江脚下的路。企业家遭遇逼宫并不新鲜，特别是近十年随着投资人力量崛起，创始人与资本的博弈常有发生，但吴长江的劫数仍是典型样本：联合创始人与他割袍断义，投资者与他反目成仇，曾经一拍即合的兄弟与他对簿公堂，一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆。吴长江的每次发狠都意在扼住雷士，可雷士却仍如流沙逝于掌心，最终都化作虚无。
兄弟式结伙，仇人式散伙
与许多同年代企业家类似，吴长江家境贫寒却天资聪颖，一朝金榜题名，大学毕业后他分配到了陕西汉中航空公司工作。即便捧着“金饭碗”，但吴长江心底始终有个“老板梦”，并随着时间的推移越发迫切。
1992年，在即将被提拔为副处长的前夕，吴长江提出了辞职，临行时原单位的老领导对他说：“小吴，你太理想化又太重义气，这样的性格是你最大的优点，也是最大的缺点。以后你若成功是性格使然，若栽跟头也是因为你的性格。”今日回观，竟一语成谶。
吴长江开始了独闯广东的生活。他在一家台资自行车厂做储备干部，中途还临时做过公司保安。干了半年，吴长江机缘巧合去了雅耀电器，那是一家七十个人规模的灯具厂，老板对吴长江的能力十分欣赏。就这样，吴长江无意中进入了照明行业。
企业的高速发展，让吴长江深刻认识到照明行业的前景，他再次动了辞职的心思。尽管老板极力挽留，甚至开出给他买套房的优厚条件，吴长江依然毫不犹豫地拒绝，他直截了当地告诉老板：“我来广东就是想创业的。”
在仲夏的一个夜晚，吴长江喊来高中同学杜刚、胡永宏。在自家楼下边喝酒边聊起以后的规划，聊到酣畅处，三人决定将合作形式从帮忙转成共同创业。吴长江当即举杯：“我出45万，占45%股权，你们俩出55万，各占股27.5%。”
吴长江并不是不知道股权结构的重要性，何况当时他的经济实力也远优于杜、胡二人，如果他要多出6万元占股51%，实在轻而易举。但在吴长江的价值体系中，控股权并不重要，兄弟情面、江湖义气才是第一位的，既然大家一起创业，就不能亏了兄弟。
吴长江与雷士此后十余年都绕不出的魔咒，正是始于这个路边摊上的约定。
1998年底，惠州雷士照明有限公司成立，此后一路高歌猛进。雷士迅速在市场上崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，又在行业内第一个推行专卖店模式，逐渐有经销商主动找上门要求加盟。
据说吴长江对经销商一言九鼎，他曾说过：“你要真的为兄弟们好，就不要总是小恩小惠。都不是傻瓜，你用心对他，他也看得出来。” 这是吴长江的性格使然，他做事考虑的永远是大家的利益和前途，他向来推崇把经销商当员工一样关怀和管理。
吴长江的做法也没少挨董事会斥责，吴长江对“兄弟们”的承诺也曾遭董事会否定，但他往往坚持，“给别人多少奖金、给人多少股票，董事会不同意，我给。”
同窗合伙创业可以让一个公司凝聚力量，快速发展，也同样可以让彼此龃龉不断，影响到公司发展。
2002年开始，三位创始人先是进行了一次股权调整。由雷士向吴长江支付1000万元，三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因，吴长江的解释是公司分红，他比杜、胡拿得多，另外两个人心里不舒服，为了这份兄弟情，他决定主动稀释自己的股权。
但也许是感情自此有了裂痕，也许是三分天下后，业内依然只将雷士与吴长江画等号。2002年，吴长江无奈提议，自己离开公司，担任董事长，由胡永宏做总经理，“创业初期股东扯皮，最受伤害的是企业，但是我没办法，我只有用这种方式，否则这个企业就真的会出问题。”
失去了吴长江的雷士问题频出，原来每年100%的增长，变成了50%。另一个大问题是人心涣散，员工离职的、跳槽的、出去当老板的特别多。于是2003年底，吴长江又重新做回雷士照明的总经理。
2005年，吴长江准备在各地找大的经销商，成立各省运营中心，这件事最终点燃了合伙人分手的导火索。先是杜、胡根据公司章程给吴长江开了个会，要求他拿8000万走人。但就在吴长江退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，而另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。
如今复盘那场变局，其中的纠结与人性的龌龊依然难以辨清。唯一能看清的是，在扶植优秀运营商的渠道变更策略上，吴长江较杜、胡棋高数着，主动灌溉日后可能牵制自己的经销商，考量的不仅是决策者的眼光、格局，更是胸襟与魄力。
经销商在生意上高度依赖雷士，情感上几乎只认一起白手起家的吴长江，雷士照明的核心竞争力就以这样一种微妙的捆绑方式，游走在此后的上市公司之外，掌控在吴长江的股掌之间。
不想下船，但被逼下船
虽然从杜、胡手中拿回了雷士100%的股权，吴长江却如履薄冰。按照三方约定，吴向两位创始人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。当年的义气和自负欠下的账，如今的对价变成了1.6亿元。这时，找钱成了吴长江头顶唯一的关键词。
于是，资金掮客们开始在吴长江生命中陆续登台。急于融资的吴长江求助过柳传志，甚至借过5分利的高利贷。彼时吴长江已在债台高筑中苦不堪言，而雷士历史上两位精明的投资人——赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱，亚盛投资公司总裁毛区健丽，就在此时携手登场了。
毛区健丽的一重身份是吴长江的财务顾问，阎焱与吴长江的合作意向即是由毛牵线，对于毛区健丽来说，若是联想成为战略投资者，千万元的财务顾问费用无从谈起。于是两方心照不宣的告诉尚在印度出差的吴长江，阎焱是他最靠谱的选择。
2006年，阎焱与吴长江商量融资价格，按照雷士2005年的5000余万的利润，开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值。一个月后，当阎焱把正式的协议摆在他面前时，吴长江却傻眼了。阎焱2200万美元的投资额，却要占雷士35.71%的股权。按照吴长江的计算，既然融资前公司估值超4亿元，那么2200万美元的投资占股不会超过30%。阎焱告诉吴长江，超4亿元的估值是按照post-money，即投资后估值计算的，这是国际惯例。
听完阎焱的解释，吴长江拍案而起：“按照这个强盗逻辑，如果你投资雷士4亿元，我的股权就为0了吗？”
但吴长江最终还是答应了，又是所谓的“义气”让他选择暂时咽下这口窝囊气：“西方契约，讲的是白纸黑字，中国契约，讲的是口头说了就算数，就是‘君子协定’。”
在随后组成的公司董事会中，阎焱控制三席，吴长江只控制两席，吴长江想做的事，只要阎焱不允，都无法继续。这让吴长江极为被动，只能屡次以个人名义实施自己的商业蓝图，这有几分类似他当年与杜、胡合作时在雷士外另立山头。
吴长江并不是没有反抗过，2008年，吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛，高盛向雷士投入3655万美元，买进9.39%的股份。不愿稀释股权的阎焱果断跟进1000万美元投资，软银赛富总持股比例达到30.73%。手中无粮的吴长江却无力跟投，于是他的股份遭进一步摊薄，降到29.33%。阎焱自此坐镇雷士第一大股东。
雷士照明董事长阎焱（左二）、雷士照明创始人吴长江（左三）
吴长江搬起石头砸了自己的脚，心中又气又恨，坐稳了第一大股东的阎焱却不断拨弄吴长江敏感的神经，不时话里话外地“敲打”他，自己才是公司的大股东，雷士董事长、CEO的位置都是自己让吴长江坐稳的。
情势进一步恶化。2010年5月，雷士照明在香港上市，虽然高盛和赛富的股份均有稀释，但阎焱老大、吴长江次之的格局不变。
2011年，在阎焱的牵线下，雷士照明引入施耐德为战略投资者，阎焱的潜在话语权进一步扩大。
2012年，因意见不合，阎焱索性将吴长江赶出雷士，自己接替他出任董事长，而接替吴长江出任CEO的正是来自于施耐德的张开鹏。吴长江对媒体表示自己“不想下船，但被逼下船。”
这次内讧桥段与2005年分家的剧情相似，吴长江再次动用了同样的“杀手锏”，他在经销商的支持下，再度回归。
雷士总部所在地、重庆国际金融中心外面，雷士员工聚集
2012年7月13日，罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。这期间，雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。
雷士“断货”后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但是“施耐德系”两名高管已经辞职，算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。
这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。
尽管成功扳回一局，但阎焱俨然成为了吴长江心头的刺，已经到了不可不拔的地步。
前门驱狼，后门入虎
王冬雷就是在这种情况下出现在雷士的。他麾下的德豪润达以生产西式小家电发迹。2008年的金融危机重创了王冬雷所在的行业，他不得不带领德豪踏上转型LED之路。他一直希望找到一家拥有较强渠道的照明企业。
吴长江与王东雷相见恨晚。当时，吴长江对王冬雷提出的要求是，务必帮他赶走阎焱。至今，吴长江也不知王冬雷用了怎样的方法，说动了施耐德中国区总裁朱海。在2013年4月的股东会上，朱海站到了王冬雷一方，于是阎焱辞任董事长出局，吴长江重新坐稳了雷士的CEO。
只是前门驱狼，后门入虎。耿直的吴长江斗不过阎焱，更斗不过比阎焱还老辣的王冬雷。
也许是忌惮两次雷士风波中吴长江的绝地反击，王冬雷设计了一套将自己与吴长江深度绑定的机制。德豪润达买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，辅以二级市场收购股权的方式，成为雷士第一大股东；同时，德豪润达向吴长江增发股权，让吴成为德豪第二大股东。
吴长江深知这种捆绑模式下，自己的话语权有限。他与王东雷另外签署了一份秘密协议，这些协议明着是为了起到制约王东雷的作用，但更多的是保障他对雷士照明的独立运营管理。
吴长江认为，只要雷士的经营权在他手上，就无人能跨过他与弟兄们修建的雷士护城河，但他忘了，今时不同往日，这次，他已不再是雷士的股东。
2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷成为董事长。2014年6月，吴长江被任命为执行董事。
甜蜜期来得快去得也快，平静的外衣下早已暗潮汹涌。2014年8月8日，雷士照明一纸声明彻底捅破了窗户纸，发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。这已是吴长江在以其本人为主线的公司高层内斗中第三次遭到驱逐。
究其根本，王、吴之争与阎、吴之争并不二致，依然是对雷士控制权与经销渠道之争。
王冬雷成为雷士第一大股东后，便开始主导雷士与德豪之间的业务整合，包括将雷士核心业务T8支架转移进入德豪润达，该业务每年贡献了公司20%的收入。吴长江有所不满。
之后，王冬雷把自己的德豪润达与雷士照明在财务和业务上都进行了深度整合。他和吴长江都认为是自己拯救了对方，一个提供了资金，一个提供了渠道与现金奶牛。和上一次一样，为了公司经营权，双方又开始暗战，直至最后大打出手。
8月29日雷士照明的临时股东大会上，王冬雷再率众部直指吴长江私相授受、输送利益，指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下进行违规担保，可能使雷士照明遭受1.73亿元巨额损失，投票罢免吴长江在雷士照明的任何职务。随即，两人隔空对垒，互斥对方试图掏空公司，在资本市场掀起一场“赤膊战”。
期间，吴长江三次被迫离开自己一手创建的雷士照明不知去向，两次为以示清白重返。那几个月，吴长江整日呆在酒店茶饭不思，他魔障了似的喃喃自语：“雷士是我一手创办，就像我的孩子，或许在别人看来，没有雷士不过是少了一个挣钱的工具，但对于我而言，没有雷士就意味着什么都没有了。”
内斗不断升级，雷士照明越发陷入风雨飘摇之中。第三次雷士地震仍在持续，很多场景似曾相识，但有一点却与前两次有很大不同：在吴长江再次被“逼宫”之后的几天里，在其两次“下课”都力挺他回归的经销商们此次选择了沉默，利益趋同下经销商“叛变”了，这成了压倒吴长江的最后一棵稻草。
2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”，吴长江行踪才逐渐明朗，惠州市公安局随即向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。
在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖。兵败如山倒，随着吴长江的锒铛入狱，雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。
中国的吴长江们该何去何从？
吴长江最后还是栽在了一手创立的基业上，“这是命。”吴长江评价自己是个理想主义者，有性格缺陷，因为名利和冥冥之中的宿命，一次又一次成为被驱逐的人。
吴长江的遭遇背后是一个非常中国式的问题，似乎中国的民营企业发展到一定规模，要么会碰到天花板，要么会遭遇外资狙击，甚至还有因政策陡变、第二代不愿接手，半道而终的结局。
据调查，中国民营企业经营10年以上的企业仅有10%，每年新成立的民营企业在15万家左右，同时有10万多家企业关门。但在中国经济保持多年高速增长的大环境下，中国的民营企业机遇不可谓不多，市场不可谓不大，那么民企究竟是不能做大，还是不敢做大？
经济学家郎咸平曾经说过这么一句话：中国民营企业做大做强就等于走向绝望。这句话虽然引发了巨大的争议，但细细揣摩，不无道理。
首先，从宏观大环境来讲，近年来人口红利逐渐消失，国家相关政策对民营企业缺乏充足支持、金融环境诡谲多变，使得企业不敢放手投资，以及做长远战略规划。
其次，从民企本身来讲，大多数做实业的企业家是改革开放后或者白手起家、或者合伙办企业、或者买断国有企业转型民企，都是草莽出身，对大型现代企业的管理和运营缺乏足够的经验。
可以说，吴长江身上淋漓尽致地体现了民营企业家传统草莽式管理与现代管理公司治理制度及资本的碰撞和摩擦。
吴长江不喜欢现代企业制度里的董事会，即便是公司上市，他依旧把雷士视为个人企业。2012年前后，雷士照明有意收购加拿大一家照明企业。不久之后，董事会成员发现，这家公司已被吴长江个人名下公司收购，但董事会并不知情；2013年，吴长江绕开董事会，直接解除副总裁杨文彪职务，将其调往深圳运营中心。
吴长江一意孤行，而管理层则往往毫不知情，这也是很多崛起中的民营企业家的弊病，也是很多民营企业家引入资本后，与创始人家族和投资人发生龃龉和矛盾的根源。
中国的民营企业家中，资本方进入就是考验自己对企业操控力的时候，吴长江与资本之间的关系也值得深思。资本市场，杀人不见血，江湖义气怎敌商业规则。资本讲的是产权和利益，增长永远是第一位的追求，创始人虽然重要，其实也只是一个无能为力的个人。
最后一点，随着越来越多的海外巨头瞄准中国市场，这些外来和尚则比资本更加凶猛，他们熟练地蚕食着本有前景的民营企业。民营企业频繁遭遇它们与资本的双重夹击，生存环境恶劣。
在这些错综复杂的环境下，吴长江们生存得并不轻松，也许在不久的以后，还会有更多精疲力竭的民企创始人告别自己一手带大的企业，远离民营经济这坛浑水。
但如果中国的主流市场上，只剩下背靠垄断温床、不思创新的国企大鳄，以及借助资本巧取豪夺的跨国企业，中国经济发展的原动力和创新力何在？这样的结果又真是我们希望看到的吗？
聪明人的抉择
实践表明，合伙人不能均分股权，务必要有一个最大控制人掌握决策权。无论是兄弟姐妹还是夫妻，单凭契约精神是靠不住的，人品、能力、理念、都可能导致纠纷，利益分配不公，就可能发生决裂。国内某号称第一中式快餐品牌的家族内斗不断升级，上市计划一再搁浅，就是很好的例证。真正的市场化是要靠制度完善的。应该通过游戏规则，及早为不确定性的问题设立预警机制。比如，将股权与创始人的奉献程度和能力挂钩，根据合伙人在公司的贡献分配股权，随时间和贡献提高，设置上限。
聪明人会在创始之初留下一小部分股权，待公司发展之后根据合伙人的业绩发展逐渐兑现，或预备给新的合作伙伴。
比起对公司的控制权，投资人更在乎股价的上涨。基于收益权和控制权分开的原则，投资人和创始人各取所需。因此，一旦企业上市后，创始人就不要太在意股权稀释，能控制董事会就好。
创始人可以进行AB股设置，比如京东的刘强东。京东上市后他的收益权比较低，但投票权叠加比较高，对公司控制权很大，这是其精妙之处。
此外，值得借鉴的是，阿里巴巴马云的做法是采取合伙人制度，大家所持股权很分散，但都听马云的，使得马云能间接控制阿里巴巴的决策。
如果能像华为的任正非那样永不上市，创始人也许永远都有主动权。华为内部的股权结构中，任正非自己只持有1.4%股份，其余都是由公司员工持股，但他无疑是华为的灵魂。
后记：“雷士是我的”
吴长江玩了自己不擅长的资本游戏，最终失去了对股权的控制。然而，导致其频频出局的关键因素还在于：他依赖资本，却又不甘受制于资本。习惯了“雷士是我的”的吴长江，根本无法屈居人下，做职业经理人。
阎焱事后曾说，雷士风波不是投资人与创始人的“江湖恩怨”，也不是外资与民族品牌股权之争，本质上是现代公司制度与家族式管理方式的博弈。
吴长江家族式甚至是江湖式的管理风格在三次雷士风波中都有迹可寻。
吴与杜、胡二人均分股份后，吴曾独立成立一个工厂，使用雷士的品牌和渠道。而在2010年，吴长江又代表雷士的附属公司与三家公司签署了一份长达20年的品牌授权协议，这三家公司都由吴的亲属所控制。
吴长江的这些举动有着相似的行为逻辑：把雷士当成家族和私人财产，最终成为几次风波的导火索。
王冬雷指控吴长江多次冲撞上市公司的底线：挪用公司账面的钱还赌债、给供应商和经销商打白条。据传闻，施耐德在雷士召开大会，第一个问题便是，“吴长江欠你们多少钱?”
而让阎焱不满的，还有吴长江的江湖义气。而在其他一些人看来，这是大气豁达、重感情。吴随意给经销商授信额度，仅2011年就多达4亿。他还不顾董事会的反对，坚持对“兄弟们”的承诺，给奖金给股票，若董事会不同意，他便自掏腰包。
“人治”让吴长江赢得了雷士上下的人心，却与上市公司的规范化治理背道而驰，饱受资本方诟病。“一个企业早期可能创始人说了算，因为你没有董事会。可是当你的股权发生变化以后，尤其是成为一个上市公司以后，你必须按照上市公司的要求去运作，不能够还是一个人说了算。”阎焱说。
遇到快刀斩乱麻的王冬雷，以情感维系的人心亦纷纷倒戈。38家经销商中，有33家在8月29日的股东大会上支持罢免吴长江。而在前两次纷争中，他们都曾是吴最信赖的“杀手锏”。
“我确实是自恃，离开了我，谁都控制不了雷士。现在想想，我当时过于自信了，甚至刚愎自用。”直至今日，吴长江或许才意识到，比起人心，实际控股权和董事会多数席位要稳当得多。
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