电建工程丨赞比亚电力项目风险管理

长期以来，电力企业在执行海外电力工程项目遇到问题时，是依靠国家为后盾，通过政治途径解决，而疏于自身对于项目风险的把控和管理。这种“风险发生-事后解决”的方法带来了极大的隐患，使本可以避免的风险，产生了严重后果和损失。如果不能站在全局的高度看待风险管理，不能有效地识别、评价、防范、缓解或解决风险，必将对企业的发展和整个行业的发展壮大带来不利的影响。而如何从事后“救火式”风险管理的模式向事前“预防式”的管理模式转变，从根本上提高电力企业的风险管理水平，是摆在电力工程项目承包者面前非常重要的问题。

MCL电力EPC工程项目是非洲的首个独立发电厂，也是中方银团和中信保在非洲南部首次推进火电项目融资的尝试。此项目如成功执行，将打破现有的发、供电一体的国有垄断格局，对于缺电少钱的非洲，这既可缓和电站建设国家资金短缺的困难，又可加快电站建设的速度，在非洲将是里程碑式的，对非洲乃至南部美洲的发电市场的产生重大影响。

赞比亚电力项目风险识别

赞比亚电力项目是以EPC工程总承包形式在赞比亚承建的燃煤发电厂工程。项目通过引入失效模式和后果影响分析（FEMA）对赞比亚电力工程项目风险进行研究，并建立一套符合该项目特点的风险管理体系，一方面，能够有效地识别项目执行过程中的重要风险，提高风险管理水平；另一方面，这种事前风险预防机制可以极大地降低后期进行改善和修复的成本，有利于公司将重要的资源分配在最需要的地方，这对于项目的成功运行以及经济效益的获取影响重大。

风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量，选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险。项目风险管理步骤如图1所示。

海外EPC项目具有复杂多变的企业外部环境、纵横交错的内部因素和海外电站项目建设经验的欠缺等问题，综合运用多种方法、手段和措施，做出风险管理的流程和体系，确保以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。项目风险管理体系流程如图2所示。

根据对该项目的综合分析，风险分为三类：外部环境风险、管理运营风险、技术风险。

外部环境风险，是指外部不可控风险：主要包括自然条件风险、政策风险、法律法规风险、经济风险、社会风险等。

管理运营风险，是指项目内部管理风险：主要包括合同风险、安全风险、进度风险、质量风险、组织风险、采购风险、物流风险、成本风险等。

技术风险，是指技术方面的风险：包括设计风险、施工风险等。

根据项目工作流程图发现，风险是贯穿施工准备阶段、正式施工阶段、以及竣工验收阶段整个过程。

通过分析项目风险因素调查表，对赞比亚电力项目各阶段的风险因素进行了较系统的识别：

施工准备阶段风险识别

施工准备阶段的风险主要表现是：施工图纸是否符合能够及时交付业主，是否符合要求；组织人员、资金是否到位；物资采购是否能够及时到位等。施工准备阶段风险因素如表1所示。

施工阶段风险识别

在正式施工阶段，风险是随着土建工程和安装工程的施工展开，这一阶段主要风险表现为：工程施工质量、技术是否符合标准；施工进度是否与计划一致；自然条件对施工的影响；施工过程中人身和设备安全；建设成本是否处于预算内。施工阶段风险因素如表2所示。

竣工验收阶段风险识别

竣工验收阶段的主要的风险表现在：相关技术专家是否按时到场验收；设备是否能够正常运行；设备运行费用是否超标等。如表3所示。

基于FMEA的电力项目风险评价

FEMA的一般步骤

电力项目中的FMEA风险评价方法，是对电力项目各阶段进行失效模式识别、分析和排列的方法，它是一种系统化的风险管理方法，一般步骤为：

识别每一阶段的可能的失效模式；

确定每一失效模式的风险度，包括该失效模式的严重度、发生频度以及可探测度；

计算每一失效模式的风险度，风险度=严重度×发生度×可探测度，并对所有失效模式的风险度进行排名，确定各失效模式的影响重要性；

对重点关注的失效模式，提出建议改善措施，并重新计算风险度，并比对采取措施前后的风险度值有无变化，持续关注，直至风险降低到可接受程度。

赞比亚项目风险评价

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)即失效模式和结果分析。结合赞比亚电力项目实际情况，拟定风险评价的规则，完成赞比亚电力项目风险因素评估，工作原理如图3所示。

对本项目而言，进度因素和成本因素对于项目的成败意义重大，在对所有潜在的失效模式的严重度、发生度和可探测性进行评分和综合之后得出风险度的数值，如表4。

赞比亚电力项目风险控制

应对方法

根据专家小组的意见，考虑到赞比亚项目的实际情况，一致决定将风险度RPN > 200的风险作为本次电力建设项目实施过程中重点关注的风险，并采取严密、周到的预防和管控措施；同时将严重度S > 8的风险也列为重点关注风险。

本次赞比亚电力项目风险研究共获取11个重点关注风险。其中7个风险度大于200，表示其风险高于其他一般的风险；另外4个风险严重度较高超过8分，说明这两种风险一旦爆发，其负面影响较大。针对这11个重点风险，本文从失效模式产生的原因出发，根据现阶段已有的探测和预防措施，从解决问题产生的前因和加强问题的监控和预防两方面出发，分别提出了改进的措施。并根据这些措施，邀请了专家组成员对这11个重点关注风险的严重度S、发生度O，可探测性S做了重新评估。经过不断地进行措施的完善升级、制度的建立健全，使得重新调整后的风险度RPN的值降至200以下。

风险管理保障措施

根据MCL EPC工程实践，认为赞比亚电力项目风险管理应采取保障措施有：

加强风险管理团队建设。任何项目的成功均离不开团队的力量，电力工程风险管控也不例外，风险管理团队是风险管理取得成功的关键因素，因此，必须加强风险管理团队的建设。

首先，要组织建设项目管理团队。项目成功运作，需要一个有效、统一的项目管理团队和施工团队，通过团队的有效运转来指导风险管控的进度与控制。其次，要提高项目风险管理水平。整个项目部均要进行常态化的学习提高，强化风险管理的意识，充分认识风险管理的重要性，通过专业的学习提高风险管理水平，科学指导项目的运转。

加大技术风险管控力度。在前文风险分析可知，技术风险，不管是在项目准备阶段还是正式施工阶段，甚至竣工验收阶段，都极大地影响着整个项目的质量和进度，必须切实提高技术风险的管控力度。首先在顺施工准备阶段，要保证设计成果符合现场实际，这不是施工进度的保证，也是降低项目的施工成本、补救成本的重要因素。其次，加强施工人员的技术培训、施工标准和施工工艺的培训，提高正式施工阶段技术风险的管控力度。最后，在竣工验收阶段，要加强电力项目验收和运营指导的技术性和专业性，真正做到将技术风险的管控放置于整个电力工程项目的全局。

保持安全风险管理强度。安全问题是赞比亚电力项目成功实施过程中的重要问题，首先，加强全员的安全教育问题。采用多种形式和方法，缩短周期，定期不定期地进行安全教育，将“安全第一”的思想根植于每一个电力项目实施现场的员工。要切实以国家及地方安规为标准，以公司的安全规章制度为准则，以现场施工和安全措施为蓝本，进行全方位的学习。其次，加强对复杂项目作业的现场管控力度，落实领导干部到岗指导制度，关键工作以及大型工作，相关领导必须到岗指导，参与施工。

深化全面监控与持续改进。风险监控过程是系统化的风险追踪过程，也是运用已建立的评价体系评估风险管控效果的过程。监控结果一方面是进一步处理风险的基础，另一方面也是目前的管控措施动态调整的基础，同时还是重新分析已知风险事件的基础。在项目进展过程中应实时收集与风险事件相关的各种信息，定期进行分析，预测其可能发生的概率，并对其进行监控和预警。牢牢把控风险，并及时反馈给项目部的风险管理者。遇到重大事件或突发事件，可以得到及时体现，风险管控解决方案有误的，也能及时被告知，从而得到监督和改进。

结束语

风险管理作为项目管理的关键要素，对于电力项目的影响越来越具有全局性。该项目风险管理，避开了“救火式”的传统风险管理方法，试图通过建立一种事前预测、事前控制的管理体制，来帮助我公司管理和应对在非洲的首个EPC电力工程项目。

由于研究案例的独特性和复杂性，并未详尽分析。未来可通过更为科学合理的方法，探索出一套可以适用的电力工程项目适用的风险管理体系。

版权声明：

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——电力科技创新战略联盟

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