江湖中传说的表单培训秘籍（送书福利）

信通社区 2020-08-21

The following article is from 培训每日谈 Author 张立志

培训可以说是企业里最简单也是最复杂的工作。简单在于发个通知请个老师来讲课，也可以称之为培训；复杂在于如果要推动培训落地，改变员工行为，支持组织绩效的提升，那岂是易事。所以，大部分的培训介于这两者之间，在摇摆中寻求进步。越是没有清晰的定位，我们越有可能找到更大的空间，发挥更大的价值。

对于组织而言，业务的健康长足发展是根本目标之一，培训的意义在于能够支持业务的发展，成为价值链中的一个环节，否则就会游离于组织的边缘，成为可有可无的工作。我们需要立足业务发展，挖掘培训需求，寻找解决方案，设计并实施学习项目，推动培训效果落地。正是在这一认知下，培训从业者面临着越来越大的挑战。我们需要清晰地认识到，不是培训去驱动业务发展，是我们创造的学习环境能够支持员工，影响他们的行为，进而支持业务发展；不是仅仅解决“知”的问题，而是解决从“知”到“行”的问题。这已不是单靠培训人自己能够完成的工作，需要在组织内创造学习共同体，影响利益相关者参与进来，共同解决问题，驱动发展。

寻根求源，挖掘人才培养需求

培训需求调研——像咨询顾问一样做调研

你是否了解咨询顾问这个工作？西装革履，出入高档写字楼；年纪轻轻，就与客户企业的中高层直接对话；经过几个月研究，拿出一份厚厚的报告，对客户的管理状况“指点江山”。可能，报告中很多内容都是客户自己的观点，或者是多个客户观点的综合体，而咨询顾问的职责是在这个综合体上提出令客户相对满意的解决方案。

为什么咨询顾问可以获取这些管理精英的观点，洞察他们的需求？其中，最重要的能力就是调研能力，尤其是访谈能力。当咨询顾问，调研访谈能力、商业思维和系统化思维都要超强。对于如何从客户角度思考和解决他们的问题，尤为重要。当培训师的时候，咨询顾问的这些能力受益良多。培训不是课程的拼盘，而是基于业务问题调研分析，在对利益相关者进行深入访谈和达成共识的前提下，设计并实施相应的基于学习手段的解决方案，这些解决方案未必能解决全部问题但一定对业务问题起到积极作用。

所以，培训前的调研尤为关键。很多伙伴都知道“433”法则，最先提出“433”法则的是欧美国家，培训师们对培训预算的使用情况进行分析，发现在培训前、培训中和培训后的使用比例约为40%、30%和30%，也就是预算的4成用于培训前，培训前所做的事包括调研分析、沟通、方案汇报、实施准备等，其实培训的成功往往来自于培训前的扎实设计。而调研分析是设计的基础，下面就为大家介绍咨询顾问常用的调研方法。

对行业、企业和商业的理解是基础

咨询顾问不可能了解所有客户的行业和企业环境，尽管咨询顾问一般都有自己擅长的行业和咨询领域，但是每一个客户都是独特的，所以在接到一个案子时，咨询顾问都需要通过各种手段来研究客户所处的行业和企业环境。

快速学习能力是咨询顾问的基础能力，从接到一个新的需求到做出项目建议书并向客户展示的时间往往会很短。甚至有些临时性的需求，今天给你课题，明天就要到客户方展示你的观点。这除了考验咨询顾问长期扎实的积累外，还有就是快速的学习能力。

其实，对于培训顾问（经理）也是一样的道理，他们需要具备长期的知识积累、研究能力的积累、对于商业环境的洞察以及快速学习的能力；持续关注客户所处行业和客户的变化，而非仅关注培训行业的变化。培训仅仅是路径、方法，而不是客户所要的结果。研究行业、客户和商业运营，也应该是培训顾问（经理）日常工作中的重要任务。

有假设但不坚守假设

胡适曾提出“大胆假设，小心求证”。这是咨询顾问长期坚持的研究原则，即在项目调研前就提出大量的自己对于问题的理解以及假设客户在管理中可能存在的问题和原因。当然，不能凭空提出这样的假设，而是对客户进行了一定研究的基础上提出自己的假设，而后期的调研分析是要验证这些假设的真伪并发现新的问题。其实，这是一个缩小扫描圈的过程，不是对企业进行360°的大调研，而是围绕着客户希望解决的问题，假设可能的原因，再基于这些可能的原因去针对性地进行相对小范围的调研。

这种方式能否直接用于培训调研中？得到的结论是：一般建议顾问要先进行访谈，在获取了比较多的一手信息基础上，再采取焦点小组、问卷调研、工作观察、流程穿越、二手资料研究等方式，在整个调研结束时，要将结论及时与利益相关者进行沟通，以进一步验证结论和达成共识。在访谈中要遵循教练对话的原则，将空间给到被访谈者，而当被访谈者问到培训顾问自己的观点和建议时，培训顾问是要有充分准备的，是需要给出自己的观点的。其他的调研方式还是要遵循“大胆假设、小心求证”的原则。

访谈是顾问的重要能力

从访谈流程来看，建议先对中高管进行访谈，再访谈学员，然后再向项目的主要利益相关者进行汇报。高管是指引方向者，先访谈他们，可以对公司的战略和业务有相对清晰的了解，并能把握项目方向；学员上级在培训中的作用不言而喻，他们是“客户”，能够从管理者角度提出学员需要提升之处；而学员从他们自身实际工作需求出发，可以提供一线的真实信息和需求。但是所有的访谈结束后，培训顾问有必要将结论向项目的主要利益相关者进行汇报，达成共识。

在访谈中，最少要访谈到1/3的学员以及学员上级。如果一个班有30个学员，那就要访谈10个以上的学员以及学员上级。但是有的培训项目是轮训，需要覆盖几百名同类型的员工，那就需要访谈至少30人以上的样本。建议每个培训班所面向的学员群体在需求上应该类似，知识基础比较接近，尽量不要出现大家岗位不同，入职年限也不同的情况。

下面我们再来看看刚刚提到的培训顾问在获取了比较多的一手信息基础上，如何采取焦点小组、问卷调研、工作观察、流程穿越、二手资料研究等方式进行培训。

焦点小组是达成共识的重要方式

焦点小组法（Focus Group）是由一个经过训练的主持人以一种结构化或半结构化的形式引导大家深入研讨，逐步达成共识的过程。其适用的情境是一对一访谈工作量大，而且有时被访谈者各执一词。焦点小组法可以提升访谈效率，同时又避免大家的意见不一致。该方法通常被用在一对一访谈后深入研讨和达成共识。其步骤包括以下内容。

1.寻找4～6名被访谈者。这些被访谈者可以都是学员，也可以是各种利益相关者。如果仅仅是访谈学员，应是基于同一层次的员工，目标是对实际工作情境及痛点问题达成共识。如果是各种利益相关者，目标是对培训需求、内容、形式、目标等达成共识。

2.由培训顾问（经过训练）带领大家开展研讨。大致流程包括如下内容。

（1）说明背景、要求和流程。

（2）邀请被访谈者分析学员的工作任务及要求。

（3）研讨不同工作任务下的学员痛点。

（4）研讨需要学习的内容、形式。

（5）对培训目标达成共识。

问卷调研是大样本验证的方式

问卷调研是“大胆假设、小心求证”原则下的产物，我们很难寄希望于被调研者能够非常认真地回答开放性问题，他们更多情况下喜欢做选择题。如果需要覆盖的学员很多，无法进行大面积的一对一访谈和焦点小组调研，而作为利益相关者又希望获取更多学员的建议，那培训顾问可以在前期访谈和焦点小组调研的基础上，进行大样本的问卷调研。

为什么要“大胆假设，小心求证”？因为选择题的问题和选项是培训顾问前期已经有了自己的假设，学员进行选择是一个验证的过程。而前期的深入调研的结论也可以作为问题来取得更多被调研者的验证。在前期调研中，获取的需求多而杂，无法聚焦，问卷调研得到的数据完全可以作为聚焦的第一手数据。

工作观察法考验培训顾问的专业能力

观察法是研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。观察法可以帮助访谈者掌握第一手资料，也可以进一步验证所获取的信息。

适合观察法的项目主要是学员的技能体现在外在的工作流程或行为。比如，零售店店长开晨会，其流程、发言和处理问题的方法，培训顾问可以在一旁仔细观察。再比如，营业厅观察营业员的服务流程、服务礼仪和沟通方式。

需要说明的是，不能通过一次观察就轻易下结论，也不能通过观察一位学员就分析问题，而是要多观察，同时结合访谈、焦点小组等方式确定真实问题和原因。

流程穿越是系统分析方法

流程穿越是让企业各级管理人员以及业务流程的制订者、管理者、支持者等与流程密切相关却并不直接执行流程的人员，以普通客户或流程执行者的角色与客户接触以及到生产一线现场体验，获得对管理水平和流程现状的真实体验，提出一套发现问题并解决问题的行之有效的工作方法。

因为有些业务问题可能不是员工能力的问题，而是流程有问题，通过流程穿越的方法，在流程中走一遍，可以帮助主管部门开展流程梳理、改善绩效的效果。比如，空调安装与维修、物流配送等问题，都可以先做“流程穿越”，真实体验一番，找到真正的问题所在，再做是否培训、培训什么内容的决定。

对标是一种有效的补充

对标是指与业内领先者或竞争对手进行对比，找到差距和需要改进的地方。比如，以前我们在做咨询时，经常会对电信、移动和联通三家运营商之间进行对标。如果研究的课题是服务方面，我们就会对标三家在服务各个环节上的差异；如果研究的是增值业务营销领域，就会对标三家运营商在营销方面的差异。通过找到差距，我们可以论证客户在哪些方面需要提升，同时也可以在竞争对手那找到相应的解决方法。

当然我们也可以采取绩优员工和一般员工进行对标找差距的方式调研培训需求。比如，新进大学生入职一年后，分析进步快的员工和一般员工之间的差距，找到他们思维模式和工作方式之间的差别，分析需求。需要强调的是，造成这些差距的原因未必是培训能够解决的，也许是在招聘时就决定了他们的差距，这需要反馈给负责招聘的人员，也有可能是他们所处的部门环境和管理者的领导风格差异造成的，需要系统分析。

基于以上所有分析，未必所有的学习项目需要使用所有的调研方式，这需要结合项目的具体特点综合使用，都可制成下面这张表单。

——以上内容选自张立志《20张表单做培训》

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