我一口气问了亚马逊CTO这10个问题
AWS技术峰会北京站期间，亚马逊CTO沃纳·威格尔博士来华，小黑羊有幸获得了与这位云计算大神面对面的机会。
沃纳·威格尔博士曾服役于荷兰皇家海军，还曾是康奈尔大学计算机系的研究科学家，他在2004年就加入亚马逊担任系统研究总监，2005年被任命为CTO和副总裁至今，我们知道，亚马逊的公有云服务之路是从2006年开始的，沃纳大叔是AWS的灵魂人物，主要负责驱动亚马逊的技术创新。
小黑羊在膜拜这位云计算大神的过程中，问了10个问题，沃纳大叔的回答让我对AWS的成功之道有了更深入的理解……
能谈谈您的T恤衫吗？
在上午的主题演讲环节，大叔穿的T恤衫被网友热议，这件T恤上的LOGO是著名“吃鸡”游戏：
截止2018年1月，Fortnite全球玩家超过4500万，2月同时在线人数突破340万人。
更有意思的是，开发Fortnite的公司EPIC Games被腾讯收购了48.4%的发行股，属于腾讯的联营公司。
所以，当大叔身穿“吃鸡”T恤登台的时候，小伙伴们都很诧异。于是乎，我就那这个问题来暖场了
▌小黑羊：
今天您穿了Fortnite的T恤，而开发这个游戏的公司，其实是中国一家著名互联网企业的联营公司，沃纳先生穿这件衣服有什么深意吗？
▌沃纳·威格尔：
Fortnite这个“吃鸡”游戏，实际上是百分之百在AWS上运行的，所以是从这个角度。（原来大叔是在为客户代言）
事实上，Epic Games这家游戏公司，从零做到现在这么大的规模，都是在AWS的平台上发展起来的。
这家游戏公司用了AWS大量的服务，EC2、容器、无服务器服务、DynamoDB、Aurora，还有各种各样的一些分析软件，基本上他们的业务就是AWS来支撑的。
我和这家客户的演讲人在纽约的大会上有这样的经验的分享，我特别欣赏他们在会上的讲解，非常深入的从技术的角度介绍了如何使用AWS的服务来打造他们的游戏的，所以我其实很喜欢他们。（大叔对这个客户的喜爱溢于言表）
其实，AWS是深受游戏界公司的青睐的，在中国有很多知名游戏公司，比如Directive Games，他们也是运行在AWS上的。
为什么呢？游戏界有个独一无二的特点，比如Fortnite这款游戏，免费给玩家玩，他们根据时间推出一季一季新的游戏，新一季推出的首日，可能在线玩家会达到几亿人。如果第一天新游戏上线，不能够达到可靠的、平稳性能，这个游戏玩家就都流失了。
所以，这就容易解释，很多游戏无论新发行还是长期发展，都是选择了AWS平台。
甚至，我怀疑，大叔是非常乐衷于给自己的客户代言的。比如，我还注意到，在以前的演讲中，他还穿过这样一件T恤：
这个标志大家再熟悉不过了：变形金刚。负责该系列电影特效渲染的公司ThinkBox，就将渲染管理系统架构在了AWS的EC2之上。
2017年3月，AWS对这家公司完成了收购。
后面追兵无数，前面无人引路
AWS如何越过一座座“山丘”
▌小黑羊：
AWS是公有云领域的Leader，但现在这条路上已经很拥挤了，有一大堆“追兵”，“追兵们”以AWS为模板，跃跃欲试想超越，而AWS前面却没有可借鉴的，在这种情况下，AWS如何保证自己持续不断的创新？（业内我们看到过太多的企业，因为押错了宝，从领先者逐渐化为平庸，甚至被淘汰……）
▌沃纳·威格尔：
我的答案分成两个部分。
第一个部分，在公有云行业绝对不是赢家通吃的局面，会出现几个比较大的公有云的服务供应商。同时可能在某些国家、在某些细分行业上，会有一些比较主导的云服务供应商。
第二个回答是有关亚马逊的文化，我们知道，可能有一些友商是“跟随型”的竞争战略，我跟着竞争对手走。其实这个战略无可厚非，也是一个好的战略。但是这不是亚马逊的战略。
在亚马逊成立的早期，创始人贝索斯曾经写过一句非常有名的话，“我们希望把亚马逊打造成为世界上最以客户为本的一家公司，我们也认为只有是这样的一家公司才能够长期可持续的发展下去。我们不用关注竞争对手，也不用管别人都在做什么，只需要关注客户。”
对于AWS而言，对于亚马逊而言，我们的任务就是要去发明、需要去创新，我们如何做到这一点呢？就是密切与客户合作，发现客户的痛点，解决客户的痛点。
所以你看我们打造的AWS企业，是去中心化的企业。在AWS旗下有很多团队，每个团队其实都在独立开发自己的产品服务。
同样这些小的团队，他们也会联合起来，一起去服务于那些要求最严苛的客户，从而知道自己应该如何开发新的服务，完善现有的业务。
其实，这也是AWS作为一家长期可持续发展下去的公司的根本。举一个例子，去年我们一共发布了1430多个新的服务和功能，其中90%都是根据客户的需求开发出来的。
所以总结而言，只要希望聚焦客户，以客户为中心，我们就会成功。
新技术“乱花渐入迷人眼”
如何避免掉坑里？
▌小黑羊：
问一个关于技术趋势的问题。现在新技术刚刚出现的时候，可能被热炒，但是前景往往都是不清晰的（比如说关于容器的编排的像Mesos、K8S、Swarm，直到现在。之前的时候Mesos很火，但是最终K8S现在是一家独大了，再包括像CloudStack，OpenStack这些技术，都有盛极而衰的过程。）我想知道在技术路线的选择上，AWS是怎么去避免走弯路、走错路或者少踩坑？
▌沃纳·威格尔：
事实上，一开头选择最最正确的技术路线很难。
其实，AWS一开始就是为亚马逊内部服务做技术的，所以在这方面技术的使用和选择，我们还是很有经验的。但是回过头来回答你的问题，一开始很难就去判断技术路线是否正确。
但是，我们有一种降低技术选择风险的方法——
你只提供客户需要的功能，什么意思呢？
比如说我们刚刚发布DynamoDB服务的时候，它提供的是最基本、最精简的功能，这些功能的基本目的，就是让客户熟悉DynamoDB这个服务。
我们已经知道，像数据库这种服务，客户肯定是需要像二级索引这样的一些功能，但是我们刚刚做DynamoDB的时候，基本上就是要做出一个非常扎实的、功能最少的产品。
当我们发布这个服务之后，我们会跟客户去交流，说你认为哪些功能是需要添加的，请你把功能这方面的需求弄清楚，一开始做的功能越少越好，这样你的风险会很低。
所以，技术路线图其实你要邀请客户进来帮你调整。
AWS的云服务，一开始是给客户提供基础设施即服务（IaaS），接下来是平台即服务（PaaS）。这是一种按需交付的模式，和传统IT的把软件/硬件产品交付给客户的方式完全不一样。
因此，我们认为非常关键的一点，不是我们告诉客户你能获得什么，而是让客户告诉你，他们想要什么。
AWS的成功之道就在于，让客户密切地参与到我们的战略决策的过程中来。当我们确定一个新品开发的各个方面内容时，确定性其实是非常高的。
并行开发，多手准备
是不是也算技术“押宝”的好办法
▌小黑羊：
据我了解，业内有些公司，在面临一些大的技术方向，如果有多个标准的时候，会在内部建立多个team来分别去follow不同的标准，同步开发，不把鸡蛋放在一个篮子里。另外，有些公司考虑“并发”机制，其实也是一种专利布局，AWS对于关键技术，会不会有这样的“并发”机制？
▌沃纳·威格尔：
没有。
为什么我们不这样做呢？因为手头要做的事情太多了。
客户有很多需求，不同客户的需求我们要分配资源、分配团队，像DynamoDB，我们要有专门的团队去做，还有我们做图形数据库Neptune……，我们有这么多的东西要做。
毕竟公司和公司不一样，可能对于有些公司来说，同一个产品并行开发是有效的，但是对于AWS来说，同样的一个图形的数据库，我们让两三个团队并行去开发，太浪费资源了。
关于专利的问题，的确有些公司是这么做，每个方向都布局，每个领域都做专利储备。
但是，我们认为当公司诉求专利的时候，他们实际采取的是防御的手段，那就是防守，防守是很保守的。AWS是很积极主动的。
当然，专利方面我们也有专利，也保护自己。
互联网的进攻vs传统IT的防守
这种局面会持续多久
▌小黑羊：
现在云化肯定是大趋势，但是我认为服务商其实分为两大阵营，一类是具有互联网基因的，像AWS/GCE，以互联网的业务起家，现在要用Cloud的方式去颠覆整个传统(IT)产业，我把它成为进攻方。另一类是具有传统IT基因，手里面有大量的企业级存量客户，他们希望留住这些客户，对这些客户保持吸引力和竞争力，我认为他们可能相当于防守方，比如MS/Oracle/IBM的云。
站在AWS的角度，您如何看待攻方和守方之间的竞争和渗透？
▌沃纳·威格尔：
其实我们认为最终的赢家赢取的是什么？是客户的心。
这跟专利的问题是一样的，如果你利用专利来避免竞争，或者是击退竞争对手，我们不认为这是一个赢家的做法。要赢取客户的心，你就要做出最佳的技术，辅之以胜于别人的、更加人性化的服务。
事实上，你可以问任何一位AWS的客户，他们有没有收到AWS客户经理的电话，他在电话里肯定会听到客户经理跟他们说，我们可以帮助你们给AWS付更少的钱。（这是整个对话中，最打动我的一段）
而且，AWS客户经理会跟他们说，我们可以派出专门的工程师，帮你们做产品的架构评估，保证新品或者新服务在正式发布的时候，能够非常扎实的运转。
AWS的目的不是去颠覆市场，不是去战胜竞争对手，而是更好的服务于我们的客户。如果能够做到这一点，对于客户来说，这就是致命的吸引力。
而且前面我也提到，在公有云的市场，会有几家非常成功的供应商，我认为这是一件很好的事情，因为这意味着客户能够有选择。而对于AWS而言，我们要提供绝对最优秀的技术和最好的服务支持客户。
运行在“私有云”环境下的“公有云”
究竟是不是个好套路
▌小黑羊：
毕竟传统IT发展这么多年了，有大量的企业级客户，他们习惯了On-Premise的部署模式。所以像微软有AzureStack，甲骨文有Cloud@Customer，在用户侧去部署一个类似于PublicCloud的产品，俗称“把公有云搬回家”，既满足这类客户云化尝鲜要求，又不进行颠覆式的推倒重构。
AWS会不会也推出类似于这样在客户侧运行的Public Cloud产品？
▌沃纳·威格尔：
首先，我没有听到任何一个客户跟我说，他们要更多的硬件。
但是确实有一些客户在过渡阶段会采取这样一个混合的战略。比如说新闻集团，以前全球有64家数据中心，他们的目标是关闭60家，就留4家，当然不是一夜之间关闭，而是跟AWS合作，循序渐进。
事实上我们和VMware的合作，就是为了帮助这些客户把原来驻地(on-premise)的VMware环境迁移到云上。
我觉得其实在这种过渡的混合环境之下，我们绝对不应该再做一些额外的事情，让客户还要花钱购买更多的硬件。但是确实存在个别的情况，有些地方互联网连接可能有点问题。
波音曾经有一个无人机的项目，用于美国加州的林火监控，很多情况之下它没法及时把数据传回去，因为没有联网的环境。
再比如圣地亚哥大学，他们有一个研究项目，是做海洋遥感的，收集大量的信息，但是有的时候没有卫星的信号，也没法把大量的数据传回来。还有矿业公司必和必拓，在矿山环境之下，没有办法做实时的数据传输。
针对这种环境，AWS专门开发出Snowball（雪球）硬件设备，它可以物理上把大量的数据进行运输，然后迁移到云上。
现在客户也有一个要求，希望能够有边缘计算这样服务的部署，比如，客户用Snowball来传输数据，但是有一些数据在传输之前要做预处理：加密的处理、压缩的处理、媒体的处理。
所以在去年的时候，我们发布了Snowball Edge Lambda的函数，其实就是做预处理的。
又有一些客户说了，我们希望能够用一些现有的商业软件来做这种处理，所以大概两到三周之前，AWS发布了EC2 for snowball edge。它意味着什么呢？你可以用原来所熟悉一些商业处理软件做数据的预处理。
也就意味着客户可以选择先在云上开发出预处理的软件，然后把它移到边缘上去使用。
相当于在Snowball Edge上运行EC2的实例。意思就是说你可以在云端开发、本地执行，就是一些AMI，我们可以给你在Snowball Edge方面提供接口，就是你有不同的一些机器。甚至我们还开发了一辆卡车，集装箱卡车，我们把它称为Snowmobile，事实上有一些公司的数据量太大了，网络传输是不可能的，所以我们就干脆派一辆卡车运着那些像集装箱那么大的硬盘过去，把数据直接倒过来，运回来，拿光纤一连就过去了。卫星图形公司DigitalGlobe，就是用的这个服务。
所以你说的那些传统IT公司的做法，他们仍然是沿用传统IT的思路，还是让客户购买更多的硬件。
我们做得不一样，客户要什么，我们就做一个服务来满足客户那个具体的要求。
雪球“全家桶”很酷
讲个滚雪球的大案例
▌小黑羊：
我之前对雪球全家桶（Snowball/Snowball edge/Snowmobile）做过一些了解，能不能介绍一个超大规模数据迁移的具体案例？（比如，之前有云计算公司宣传过一个大案例，有100PB的数据量，被称为史上最大的一次数据迁移，AWS有没有这样故事可讲？）
▌沃纳·威格尔：
谈到迁移，数据的只是一部分，类似S3对象存储的迁移，其实难度不高，对客户来讲，最关键的是数据库的迁移。
AWS专门有数据库迁移的服务，两年的时间迁移了83000个数据库。
Snowball：50TB/80TB，适合PB级别数据迁移
Snowball Edge：容量100TB，支持边缘计算
Snowmobile：容量100PB，适合EB级数据迁移
让思科股价下跌10%
其实是个大乌龙
▌小黑羊：
之前看过一篇路透社报道，关于AWS计划18个月之内推出上云交换机，造成了CISCO的股价下跌了10%，能否谈谈您对这件事的看法？
▌沃纳·威格尔：
所谓的非官方的报道我们确实无法做出评价，因为没什么可说的，这是谣言。
思科应对这个报道发了一封官方的回应，我们可以把这个回应提供给你。而且因为这个事件，AWS和思科的CEO专门有一段对话，澄清这件事情。AWS表明我们没有这方面和思科竞争的想法。
在小黑羊看来，传闻中的AWS白盒交换机，只不过相当于部署在客户侧的一个CPE设备，提供便捷的上云链接，与思科网络产品的定位完全不同。
当然，这件事，也从侧面反映了市场对于AWS的高期望值，以及“传统IT阵营”对“云阵营”的警惕。
亚马逊选人的原则
和技术水平没关系
▌小黑羊：
现在您的团队大概有多少人？能否介绍一下您团队的架构，以及您选人的标准？
▌沃纳·威格尔：
说句实在话，我也不知道我管理了多少人员。
为什么呢？因为AWS是一个去中心化的结构，比如我们有125大类的服务，就至少有125个团队，至少，可能还多。
每个团队有自己的负责人或者是领导。我们完全授权这些团队，因为这些团队是直面客户的，所以我们授权，他们有这种自主权。
当然会有所谓从官职来说的高级管理人，但是真正的权力是在这些团队上的，因为这些人直面客户，而客户是我们业务最大的推动力。
关于选人的标准，亚马逊官网上，有“管理人员的14大原则”。如果你看了那些原则，就会知道我们需要什么样的亚马逊人。
不管你是哪个岗位上的，这些原则跟技术水平没有关系，不管你是一个工程师，还是一个团队的负责人，还是一个副总裁级的人物，我们希望他具有的这些秉性、特征都是一样的。
①顾客至尚②主人翁精神③创新简化④决策正确⑤好奇求知⑥选贤育能⑦最高标准⑧远见卓识⑨崇尚行动⑩勤俭节约⑪赢得信任⑫刨根问底⑬敢于谏言、服从大局⑭达成业绩。
来源：https://www.amazon.jobs/zh/principles
公有云看起来赛道拥挤
其实还是蓝海
▌小黑羊：
AWS入华近5年了，能否谈谈您对中国云计算市场的展望？
▌沃纳·威格尔：
其实整个云市场，目前还处在初级阶段，大量的传统IT客户还没有往云上转，最终他们都会转到云上。这一点，中美的情况是相似的。
虽然你看到现在公有云的厂商很多，似乎赛道很拥挤，但其实现在还是蓝海。
为什么说是蓝海呢？因为现在云服务商都增长非常快。当厂商的增长率都很低，有的甚至负增长时，算是市场处于红海阶段。（2017年整个IaaS市场的增长率是29.5%，来源：Gartner）
在我写下这些文字的时候，亚马逊的市值突破了一万亿美元。
亚马逊过去十年的股价走势
亚马逊成为一家技术、市场、口碑、市值都有上佳表现的“大四喜”公司，成功的秘诀在哪里？
从沃纳大叔访谈中，我们可以总结最关键的一点：以客户为中心。
无论是公司发展战略、技术方向选择、选人用人以及面对竞争，“以客户为中心”的理念，都贯穿始终。
云服务和“卖盒子”最大的不同，在于它是“开放式的”、“可体验的”、“按需交付”一种服务，正因为如此，“满足客户需求”才成为所有创新的源泉。
正如沃纳大叔所说：
最终的赢家赢取的是什么？是客户的心。
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