技术团队管理者的软技能(下) | 中生代技术分享第十四期
中生代技术原创
转载请注明作者
分享时间：2016年4月13日
整理：友强
囿于篇幅，本次分享分为上下两集发出
接着上一期
（接上文）你可以做一些团队活动，具体来说啊，比如说刚才说的性格测评，MBT，DISC，这是一种，然后做一做团队机动雷达，大家一起来看一看，引导一个这样的一个讨论，一起来看一看我们团队还缺失什么，我们团队的强项是什么？我们团队弱项是什么，每个人的强项是什么？每个人的弱项又是什么？
关于提升团队凝聚力，很好的问题啊，还是会回到一个团队文化上面，大家都有共同的历史，大家之间建立了很多信任，团队，成员之间，比如说有很好的朋友关系，那这就是一个凝聚力，明天有的事情大家愿意互相去帮助，如果是一片，想象一下，死气沉沉，一个团队，大家只是下了班，以后各做各的，互相也不交流，任务领着我就干自己的事情去了，最后大家就是一潭死水，一盘散沙，对吧？ 不要太紧张，去休闲一下喝喝茶呀，杭州有这个德天独厚的优势，去喝茶，其他城市的你们可以组织自己的一些外出的活动，都是挺好的，提升团队凝聚力的方式。
当然，你如果愿意去做一些一对一的Coaching的话，一对一教练的话也是挺好的，这一对一的也可以一对多的，这也是一种方式，做一些游戏，一些工作坊，一些团队合作的游戏，比如说齐眉棍的，比如说双人绑腿一起，或者蒙眼扶着另外一个人走啊，这个可能HR都很擅长，一些培训师都很擅长，你可以找你们HR去了解一下，让他帮你来做，第三方做，有时候效果可能还更好。当然，作为Leader，你也可以自己做，或者指定团队某个成员去组织这样的一个活动，满足这个团队成员的一个内心驱动力也是挺好的一个机会，一举两得；
团队文化是首先是为了我们团队一个长远的发展，让我们更加有具有凝聚力和战斗力；
第二个，我们团队，包括我们的PO都会说，这个团队确实它的战斗力是比别的团队高，它的士气比别的团队高，那么怎么去做，到底是喝茶还是继续闷头加班是我们自己决定的，这个我觉得也是诺西当时很好的一个教练式领导力的一个例子，给我自己选择，我做一个Team Leader，我有选择权，那同样，我的团队成员，在我的这个团队里面，TA也有自己的选择权啊！
最后分享给大家留一个思考题，有一个团队，这是一个真实的事情，这个团队的竞争压力挺大的，大家都在加班，那其中一个骨干成员呢？每天都加班到12点才回家，但是他的妻子呢？一个月前刚刚生了小孩，也就是小孩刚一个月，这个人还在天天加班，作为一个团队的Leader，管理者或者项目经理，你应该做些什么呢？请大家思考，谢谢，那今天的分享我就到这里，下面呢，如果大家有问题，欢迎大家来提问。
我们有20分钟的时间，谢谢，不管你对技术，这个深入程度有多少，其实我刚才讲了，纯技术人做管理未必是一件好事情，你原来代码写得好，不见得你管理人，你的软技能，你跟别人建立关系的基本好，所以呢，如果你不懂技术，其实包括我自己也是一样，包括很多人也是一样，IT技术进化太快了，你根本就没办法去懂得所有的技术，除非你是超人，对吧？
所以你应该去挖掘到那些更适合的人，把这个选择权，把解决问题的权利，赋能给他，信任他们，让他们去解决问题;
举一个以前我在渣打银行手机项目的例子，那我当时是项目经理加敏捷教练，团队里面有一个成员在前端上非常的厉害，不管是我还是People manager，还是其他的一些人，其实都对这个前端当时并不是很深入的了解，那我自己也在专研，但是没有他钻研得清楚，所以很简单，我们就是达成共识，包括国内的团队，包括新加坡那边的一些骨干，我把大家召集起来，讲好，那么让这个成员成为一个技术上的Leader，他不是一个职务，他只是一个角色，那么让他去牵头去研究一些新的方案，一些框架，让他去制造一些新的代码，核心的代码，然后让大家去围绕他，他自己建立他的技术领导力，大家围绕他，去支持他，去跟随它，就能把这个事情做好。
因为他这个人很明显，他不爱说话，但他的内心的驱动力是专精，所以你交给他这个任务，他自己能做的非常好，这个项目在技术方面是很成功的，如果你非让他去跟别人倾听和沟通啊？因为我们知道倾听和沟通也是绩效的因子之一，对吧？别人对他的反馈啊，他对新技术的追求啊，等等等等，其实都是对他的一个管理和界定，如果你单纯的从想从代码方面去鉴定他的成果，我想是没有什么太大意义的，即使那个代码写得再好又怎样呢？对吧？你要从Strat with why，另外这是另外一个TED演讲，叫做Start with Why，黄金圆环，你去评估他，不管是HR评估还是管理者去界定，你的目的是什么？
如果你只是想让他更多的干活，那你就要去找他的驱动力，还是要从主观，软技能，内心的驱动力去着手，而不是从外界去评判，这样只会适得其反，而且这个反馈也不能说半年一次，一年一次，这个反馈周期太慢了，就是传统的HR都承认这一点，但他们不一定有行动，就是要像Atlanssian这个例子是每3个月，或者每一个月啊，就会做一次反馈评估，那可能这个东西就是跟KPI跟奖金脱钩的，但是更多是鼓励大家去学习，重新的去调整目标，然后让每个人都知道我最近做的工作是不是满意？经理是不是满意？团队成员是不是满意？有一个更客观的一个认知吧，人呢都需要更好的一个自知，和别人的一个认知。
以前有个例子，这个顺便说说第四个问题啊，如果在团队中遇到技术比较好，但是不服管理者的情况怎么处理，以前我的团队里有一个人，他比我大十几岁，我是Team Leader，然后呢，他不仅仅是对我了，对于我们的经理，对于其他团队里面成员，其实这个人都不是很服气；
他会认为说这个啊，我的资历，我的年龄段，我的经验多，你们都不如我，嗯，你们要听我的，对吧，或者我应该少干活，你们应该多干，等等等等，那我们就跟他谈很多，因为这个东西你去压，他是压不压不住的，你越压他越不会有改善；
所以我们就更想去挖掘他适合做什么，那么我们聊了以后，他想做来对外的东西，因为他其实不太擅长和人打交道，但是他想去试一试，所以我们就会安排给他的工作，好，代码你可以，你愿意写，少写也没关系，但是，你可以去做一个Feature的Owner，去帮我们去澄清需求，请和别的团队打交道。哎，他挺高兴，他就试了试，但可惜呢，他在这方面并不是很擅长，然后呢，打交道，结果其实其他团队的人对他也不是很满意哈，我们也把这个东西反馈给他，那么他还明白了自己其实并不善于和别人打交道，别人并不是很服气他，他自己认为绩效高，但别人并不这么认为，是相反的；
所以后来又在调整，他想去做这种technical support的工作，这因为他是一个爱钻研的人，他有很丰富的经验，所以他就去做这个，在那个里面，他找到了自己的新的空间，他这个具体的内容，技术的东西他能做的挺好，然后呢，又能满足他的一些内心驱动力，所以达到了一个双赢，他从我们团队离开了;
技术团队第三个问题，技术团队管理者如何帮助团队成员成长，那我刚才说技术团队管理者，你自己需要有一些对技术和产品需要有些了解，否则你很难跟大家沟通吗？
特别是如果你是空降过来的，那另外呢？就是你要我说的那种教练式的方式上有一种提问和倾听，去让这个团队成员自己找到答案。当然了，如果你有想法，你有激情，你也可以自己去找一些方向，找一些新的方向，新的技术，这和第五个问题是有关联的，管理是按部就班的，做旧的事情，而创新，领导力是需要开拓别人没有做过，别人不敢做的东西，这个才是领导力；
那引入新的技术是一种你自己要去专业或者找到适合的人，帮助你去把这个事情作业，还是说赋能这个事情-授权。
那么刚才大家之前提的问题，第二个是如何考评能让技术团队里大部分人能够满意，那刚才我分享了广州的一个小团队的一个故事，就是尽可能让每个人都参与进来，而不是只仅仅让manager去单独做决定。
对吧？你可以把这两者做一个，做一个补充，或者做一个平衡，就让大家有参与感，觉得我对别人的迹象是有是有贡献的。我对他的这个绩效如何，我是有话语权的，以前呢，更多是如果有一个人决定，或者是这个信息不透明，大家都会觉得，唉呀，绩效考评只是个走个过程，对吧？只是都内定好了，大家不会满意的，所以还是强调一个反馈的重要性，反馈这个概念在任何时候都要去贯彻出来。
项目下一个问题，项目工期紧，开发被业务运营强迫如何破？哎，这个地方我就要说到敏捷开发这个事情，那敏捷开发就是要破解这种复杂性，这种不确定性，因为现在的产品和项目，没有谁能够从一开始想的很清楚，而这个工期，其实只是一个大致的估算，而不是承诺，对吧?
即便是因为我们市场，比如说市场的原因啊，在某个时间点必须要上前，那么就先来看在时间固定，在人力固定的情况下啊，如果你把需求的范围也固定，那你能牺牲的是什么呢？那就只有质量，也就是为什么现在在很多软件开发团队里，代码质量是很成问题的，刚开始赶进度，喀喀喀写了很多代码，最后呢？没法维护了；
那我的客户里面就有很多这种情况，比如去年下半年有个团队在赶进度，那么找我去做一些工程实践和技术上的辅导，那么，但是辅导辅导的突然来了一些项目上的压力，没办法，我们现在还是要改代码，现在是不辅导了。我说ok啊，那上个月他又给我打电话，说现在这个项目已经进行不下去了，这半年其实没有太多的进展，而且由于不好维护，很可能要推倒，重新写；
对啊，你花了很多时间和精力，其实做了无用功，而且说得再难听一点，这个，如果你代码写得像屎一样，那你写的越多，你就造出更多的那什么对吧？
帮助团队成长这件事情呢？
我觉得几个方面一个沟通协调的技能倾听，因为大家特别是新人，特别是技术出身的人，他不太善于去沟通，你要带着他，你教他怎么去开会，教他怎么去和别人谈事情，对吧？那就在软件方面，你教他怎么去写，手把手去教；
以前在我的团队里面，我们都会引入这样的一个机制，叫师徒制，每一个新进团队的人新来的人，都会在团队指定一个师傅给他，那对于这个师傅，是锻炼他的领导力，锻炼他的沟通能力，对于这个新人，是帮助他快速的成长，了解我们所需的环境啊，技能啊，这样各种问题，然后帮助他快速的上手，缩短这个热身的时间，所以这就是我们帮助团队成员的一种方式，师徒制嘛。而且这两个人在工作3个月之后会建立很强的一个信任关系。
另外说到新技术，因为技术的范畴，不仅仅是比如说现在前段比较热，React，Angular，这些东西，那后端可能进化稍微慢点，前端Node.js等等等等，这是一方面，语言层面，框架层面；
还有一个就是工程实践层面，往往很多团队的绩效产出不高，其实是你耗费了大量的无用时间，
再比如说在写一些很烂的代码，你的Build时间很长，没有自动化测试的保护，回归测试就是有很多漏洞，今天改一处就会引出别的Bug出来，等等等等，这是作为一个技术团队管理者，你要全盘去考虑的，建立一个更好的机制，建立一个团队的工作的约定，建立团队的目标，建立团队的一个边界，然后在这个容器里面让大家自由的去发挥。
刚才说这个项目工期紧，就是我们在敏捷方法里面都会通过化整为零，把大的需求拆小，然后从中进行优先级的排列，有些东西一定要做，但有些东西未必是现在就要做的，可能在你上线这个时间点做不做都没有关系，因为我们做了太多，我们觉得有用，我们挺自豪，但是客户其实压根不买账，Who cares的这种Feature？
过去大家都是主要变成化整为零地去分拆你，分解你的时间，分解你的人员，分解你的需求，3个分解，你就能把事情做好。
下一个问题，技术管理者和团队成员能否有私生活的接触？
我不知道提问的这位同学，你指的私生活是哪一种程度的私生活啊？我只能从这样理解，就是私下的一些关系的建立吧，那我觉得这是非常有必要的。因为除了工作的关系，我们还有很多很多的关系，同事关系，同学关系，朋友关系，甚至更更深入的关系。
那么，等你积累的关系就建立了信任。这样你对大家做些事情来啊，更透明，更踏实，更放心，对不对？如果你只是高高在上的一个管理者，你就变成了工厂的一个工头，然后指挥打架，然后下了班以后谁也不理谁，这样其实不利于建立一个团队的文化，所以还是应该有所接触的。
最后一个问题，对团队生产力和成熟度怎么评估呢？刚才我也提到过了，更多时候不要把你的眼光局限在IT这个范畴里面，而是放在一个产品，一个对外的impact在对外的影响上面，我们做了一些事情有什么影响，对吧？因为当你去考虑这个影响的时候，你就会把那些软性的东西，软性的技能，包括沟通协调的因素，会考虑进去，对吧？考虑进去，这才是一个完整的，大家才会更加信服的一个考评的结果；
ok，那感谢大家收听，之前大家投票出来的问题，我都做了解答，如果还有其他问题，我们再给大家几分钟的时间，还有4分钟的时间到9点半，如果有问题大家可以打字，谢谢
（全文完）
中生代技术社群自成立以来，飞速发展，离不开群友的大力支持；
本期开始不定期推荐群友的精彩个人公众号，这次推荐的是群花朱赟的个人公众号：嘀嗒嘀嗒
微信ID：gh_47acc853ec5b
朱赟，也叫 angela。中生代技术群花。硅谷 Airbnb 资深程序媛
关于技术，关于生活，关于工作等等
2016年QCon大会明星