这是深氪新消费第399期分享：
卖得贵，还卖得好，这是一个奇葩。
来源|深氪新消费[ID:xinshangye2016]
封面图|网络
库存高企、亏损加剧、资金周转紧张……2020年疫情的影响下，这些字眼在今年的财报评论文章中，我们也早已见怪不怪。但在这其中，一家向来低调的企业公布了财务数据：营收超过100亿，净利超过23亿，两项指标都相较于2019年有所增长。这个数据，放在阿里、腾讯等互联网大佬面前可能相形见绌，但对于放到传统制造型企业中，公牛的净利几乎超过了99%的企业一个卖插线板的传统品牌，为何一年能赚20多个亿？在这背后，公牛集团又是如何成为了中国最低调的行业冠军？
1.要么薄利多销。比如双童吸管，利润0.0008元的小东西，这个品牌一年却卖出2亿，占领全球30%的市场。2.要么保价限量。比如贵州茅台，年产能提高到5.6万吨后，表示“相当长时间以内就不在考虑扩建了。”以至于，不断抬升产品价格，并限制品类及经销商数量，在物以稀为贵的作用下，净利润与市值不断攀升。自1995年以来，公牛的价格要比市场均价贵50%-60%。这样看来，它应该跟着茅台走保价限量；但从销售规模来看，公牛又是全球第一。2018年财报数据就显示，公牛转换器天猫市占率66.39%；墙壁开关插座天猫市占率26.08%。为什么大家都愿意买这么贵的公牛插线板？这背后是品牌心智的作用。公牛创立之前，创始人阮立平还在做农业生意。小到卖猪肝、卖桃树，大到为慈溪引进第一批草莓，阮老板在当地人眼中一直都是能干人。直到上世纪80年代末，慈溪几百家个家庭作坊开始做起插座生意，阮立平则与亲戚朋友一起帮这些作坊推销产品。但见过大世面的阮立平，对于这些插座接线板颇有微词。“30个中有10个是坏的！”这样的插线板卖出去，是要出问题的。在那之后，阮立平凑了2万块钱，打算自己搞插线板，并且要搞“最安全”的插线板。后来有人总结，公牛的成功是“定位的成功”，率先踩中了“安全”这一用户痛点。通过长期的品牌营造，公牛在消费者心中塑造了一个产品形象：公牛安全插座。注意，这并不是“公牛插座很安全”。有财经杂志还曾专门评论道，前者是一个品类，后者是一个广告。品类的心智抢占直接影响消费决策。当人们每一次买插座想到“安全用电”时，就会自然而然想到公牛；甚至有人表示“世界上有两种插座，一种是公牛安全插座，一种是其他插座”。这应当是特劳特定位理论在中国企业中的最佳实践案例。2020年，公牛销售费用战总营收的比重为5.15%，同行业正泰电器占比4.84%；而生产小米插线板的动力未来，销售费用仅占比1.89%。
卖得贵还卖得多，公牛似乎胜在了营销。但你真的这么认为，你就被公牛骗了。我们可以大致回顾一下，在常见的社会化媒体渠道中，我们到底见过多少公牛的营销？在完美日记、元气森林等新消费品牌的刷屏广告中，公牛这样的制造型企业似乎没有多少存在感。而对比过去几年的数据，公牛销售费用之于营收的占比大约在9%左右；正泰电器大约在6%左右；新三板上市的昊达智能却长期在13%左右。这样一看就不难发现，所谓的定位营销的套路，不过是公牛的一场“骗局”。那这个品牌连续10多年来称霸中国市场，靠的到底是什么？在整个电器开关领域，普遍采用的渠道模式都是“经销为主，直销为辅”。公牛也不例外，只是在经销的过程中，这个品牌与其他同行有些不同。在全行业都在进入KA渠道，以及经销商主打专卖店时，公牛则以五金日杂店、办公用品店、超市、建材及灯饰店、数码配件店等小而散的网点为主。通过这些小网点的累积，公牛线下终端数量超过了110万个，是同行业100倍甚至1000倍。这里其实有一个常人难以理解的矛盾。一般的产品，要想卖得贵，就必须从更豪华的商场、更精致的装修等方面入手，提升品牌溢价。但为什么公牛可以做到，渠道既散又乱，溢价还比同行高很多？传统依靠高投入实现高溢价的，一般是家电、珠宝这种低频消费品。而插线板、转换器、开关其实是生活必需品。这类商品对于消费者第一个决策因素，是不是离自己最近，能够随时随地都买得到。想象一下，如果夜里家中来了客人，需要在客房里多添置一个插线板供电，你是驱车到某一个专卖店或是商超购买？还是直接到楼下便利店或是五金店购买？像夫妻店一样构建插线板线下渠道，唯有公牛砌垒起了“就近购买”的渠道竞争力。这种渠道竞争力带来的直接影响，就是毛利率。2020年，公牛的毛利率超过了40%，而正泰电器毛利率27.76%；动力未来几年来的毛利率也就20%左右。
在这里，我们仍需强调，消费品的经营依旧是渠道为王的经营。以往，假设人们在夫妻店买一瓶洗手液，它的价格是13元。它的价格组成其实是至少7次的搬运，以及3元左右的租金、人力和各环节的利益分成。追溯到洗手液制造，它的成本不过3元。在渠道具象化的非互联网时代，一瓶杂牌洗手液需要10元左右的渠道成本。不然，它就无法达到消费者手中。现在，你可以在淘宝上买到这样一瓶洗手液，假设价格是7.9元，他的价格组成则是由3元成本+4元物流+0.9元平台抽成组成。如果是8元就好，这样工厂就能赚0.1元。你看，其实打包的4.9元渠道成本依旧存在。尽管是成本降低了，在社会生产劳动率普遍提升的情况下，基本都是终端消费者少花钱，消费品创业者依旧不赚钱。在渠道抽象化的现在，流量即渠道。不管是抖音带货化妆品、快手带货牛肉干，这一片渠道抢占是有必要的。并且，在当下阶段，他很可能就是你个别劳动生产率高于全社会的关键。回到公牛身上，这家公司的核心竞争力正是流通渠道的多与广。而“价高”的优势，使渠道终端的盈利越发依赖公牛电器的产品，卖得多、卖得贵，盈利就高，有利于形成渠道忠诚度。只是，实现这一成绩的前提是，经销商要给予配合。在整个行业都在往专卖店、KA渠道砸钱时，公牛的经销商为什么愿意跟着这样一个新模式走？掌控100万渠道终端，搞定各地经销商，公牛用了一招：销售折扣。就像传统快消品牌一样，只要经销商完成了销售任务和市场开发KPI，总部就会给到一定的进货折扣。这些返点反应在会计处理上，一般有两种方式，第一是并入销售费用，第二是直接冲减收入。前者会压低净利指标，后者则会抬升净利指标。公牛选择的方式正是直接冲减收入，这也让我们能够一探这个品牌对经销商的扶持。在公司招股说明书上显示，2015-2017年，公牛集团冲减收入4.26亿元、6.06亿元、8.10亿元——这些返点，相当于公牛净利润的50%。不难看出，公牛算得上对经销商支持力度最大的一类企业。据称，阮立平的妻子潘晓飞，还曾多年来一直向经销商提供个人借款。2017年一份数据显示，为了让经销商采购公牛的产品，潘晓飞一年借出去了9500万。这背后展现的是公牛财务团队的技术。如果公司直接向经销商借款，那么公牛就会出现集体性的“先货后款”现象，反映在财报上就是应收账款的大幅提升。应收账款其实反映的是一个话语权问题。这个指标数值越高，说明企业在下游渠道的话语权越低，往往是客户先赊购，卖完货了在结账，甚至长时间压账期。通过冲减收入和个人借款等财技，公牛财报上的应收账款低、净利率高，给到资本市场的信号就是利好。截止目前，这家公司股价接近200元，市值超过1000亿。
作为一家市值1000亿的企业，我们不敢保证它是一家毫无问题的企业，内部组织结构、渠道之间的灰色往来、供应链的利益勾结，可能都会出现在每一家企业上。但我们需要看到的，是人家成功的关键点：抢占用户心智、抢占经销商心智、抢占终端渠道商心智。一个品牌的最终成功，其实就是整个产品的流通链路上，每一个环节都在为你的品牌提供推动力。这背后考验的是品牌力、商品力、渠道力等综合在一起的系统能力。