保安出身，从流动水果摊做到年营收20亿的水果帝国，他是如何逆袭的？
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这
是一个商业案例，更是一个励志故事。
故事从一个水果摊开始
1997年，17岁的韩树人为了补贴家用来到杭州打工，从保安开始做起，并用仅有的80元钱购买了一辆二手三轮车，利用下班后的时间兼职做起了卖水果的生意。
通过辛苦劳作、潜心经营，他的流动水果摊获得的收益居然超过了做保安的工资收入。于是，韩树人辞去了保安工作，决心在水果行业大干一场。
两年之后，韩树人在杭州市和睦饭店的屋檐下租借了一个门面。当时，大型超市开始出现在杭州，爱读书的韩树人在阅读《沃尔玛真经》之后确信，水果连锁超市将成为未来发展的趋势。
2004年，韩树人用自己积攒的几万元开了鲜丰水果的第一家水果超市。2006年，公司正式注册成立。
之后的几年中，韩树人带领团队逐渐建立并完善了水果的标准体系、采购系统、物流配送系统、客户服务体系、人才培训规范和后台的精细化管理流程等，实现了可持续的单店盈利模式，进而形成可复制的商业模式。
“十多年来，我们只专注做一件事，那就是卖水果。”韩树人说道。公司旗下推出“鲜丰水果、鲜果码头、水果码头、杨果铺”四大品牌，涉及零售、果汁鲜榨、水果批发和干果等多个领域。
截至2016年8月底，这个华东地区最大的水果连锁企业在杭州总部的职能行政管理人员达到600余名，全国店员总数接近6000名，与全球87个种植基地建立合作。
水果店的合伙人模式
最初，鲜丰水果的门店每年新增1家，2013年已经达到一年新增50家。至2016年8月底，鲜丰水果在全国19个城市的门店数量扩大至680余家，预计全年营业收入达到20亿元。
鲜丰水果发展门店数量的模式主要依赖于它的合伙人。
鲜丰水果的合伙人包括两层含义：一种是单个门店的合伙人，按照其对某个门店投资的比例，每个月进行分红。这种模式于2013年推出，动机是使店长变为股东，提高店长和员工的工作积极性。
目前，鲜丰水果90%以上的门店都采用合伙人制度。对于合伙人，鲜丰水果采用了末位淘汰制管理，通过绩效考核对不合格的合伙人进行降级或者清理。
合伙的第二层含义是“加盟”。鲜丰水果于2016年3月推出了这种形式，比如，江苏区域的若干家门店都给到加盟商，加盟商凭借其投资成立分公司。加盟商投资每家门店的金额在25万元左右，具体因区域不同而作相应调整。鲜丰水果会向门店输送所有标准，而在利润分配方面，在加盟商支付加盟费之后，可享受其门店的全部收益。
除了常规的公司部门之外，鲜丰水果还于2008年率先建立了“水果学院”。每一个来鲜丰水果的员工都会进入水果学院，按照“师傅带徒弟”的模式来培训新员工。
鲜丰水果的发展一直较为低调，其战略投资和财务融资都早于同行业企业。在 2014年获得九鼎的数千万美元融资之后，鲜丰水果并未将这笔融资用在门店扩张方面，而是用在了供应链基础设施的建设上。
2015年8月，鲜丰水果低调并购了拥有100多家门店的阿K果园子，弥补了其在浙南地区三、四线城市的不足。收购之后，鲜丰水果和阿K果园子进行双品牌经营，在供应链、终端管理和专业人才培养等方面优势互补，并进行企业文化整合，顺利实现共同发展。
铺向全球的产业链
在鲜丰水果的商业模式中，前端和后端结合得非常紧密，“基地+进口双直采”的采购模式（其中，进口类水果和国产水果分别约占 40%、60%）得到了坚持。
鲜丰水果与种植基地的合同方式有三种 ：
第一
签订排他性协议并承包整个果园，购买其产出的所有果实。这样的供应商占到总量的 30%。
第二
通过与当地政府的合作，采购当地政府供销社模式售出的水果。
第三
与商业公司（如大型跨国公司）合作。
2015年， 鲜丰水果还成立了进出口贸易公司，可以直接从国外的产地而非商贸公司来采购优质水果，公司还派遣专门的采购团队驻扎在相应的国家。
与很多生鲜产品销售商不同，鲜丰水果没有完全依赖于“以销定采”的模式，而是将“以采定销”和“以销定采”结合运用。例如，有些与合作基地签订采购协议的品类，鲜丰水果会采用“以采定销”；而对于有些品类（比如需求量并不大的牛油果），可以根据销售情况去安排采购。
除了对采购和供应链的精细化管理，鲜丰水果还加强了对终端连锁门店的精细化管理。公司总部的监控室里可以看到全国各店面的运行情况，员工的着装、发型等细节都是监察的内容。
例如，店员不可以染指甲、留长指甲，因为对水果会有伤害。数据中心还可以分析出每家门店每种品类的销售情况，进而可以合理安排发货。
卖水果也要标准化管理
“2007年底我刚加入公司的时候，我们只有8家门店，现在能够有600多家门店，与我们建立统一的产品标准是分不开的。”鲜丰水果运营总监张万华说道。
“好水果不是选出来的而是种出来的。”因此，每年在全球范围内寻找优质种植基地就成了韩树人和他的团队的修行。公司还与浙江大学等农业研究院进行合作，共同研发出优质种子。对于合作的种植基地，从其选种到种植再到采收，鲜丰水果都会对果农提出统一的标准和技术指导，并承担最终的风险。
此外，鲜丰水果对仓储、物流、包装和门店销售亦有严格的标准要求。张万华举例说道：“山东苹果和陕西苹果在糖度、色度等方面都有不同，而且需要不同的储存温度。山东苹果因为水分足、艳度淡，储存温度需控制在 8℃，而陕西苹果水分少，艳度高，温度最好在 5℃。”
“目前，我们在杭州约占整个水果市场的30%。”张万华说道，整个企业的利润大约80%来自鲜丰水果这个品牌，15%左右来自B2B 模式的水果码头，而定位于CBD 写字楼的鲜果码头以及调节顾客需求的杨果铺则利润甚微。
张万华解释说：“利润率不高但却对我们的品牌建设有贡献。例如，我们和阿里巴巴支付宝大楼有企业级的合作，服务于其内部员工，几乎是没有利润的，但是我们相信这些员工在其他场合会去购买我们的产品。”
拥抱 O2O 发力线上
自2012年生鲜电商元年以来，中国的水果市场的竞争变得日益激烈，但是生鲜电商的市场渗透率不足1%，占据市场绝对份额的仍然是传统的水果销售渠道。
鲜丰水果也没有停止过向线上转型的探索。2009年，鲜丰水果便成立了独立的电子商务事业部，截至目前，鲜丰水果已建立了“鲜丰”官网、天猫旗舰店、微商城等多个电商销售服务渠道，只要在长三角地区有“鲜丰”门店的地方，便可实现线上订单、线下配送。
“考虑到顾客年轻化以及80后、90后更愿意线上消费的趋势，我们要积极拥抱互联网。”韩树人说道。消费者在网上下单的时间往往是上班高峰期，这对线下的配送能力带来了挑战。鲜丰水果推出“到店自提”的模式，将配送成本补贴给消费者，同时在其提货时附赠其他单品，并欢迎到店试吃。
其现有的会员体系也为其向线上转型提供了保证。25—45岁的女性占到了鲜丰水果会员数量的60%以上，这些群体正是大多数生鲜电商的目标消费者。
2015年，鲜丰水果会员的消费规模约14亿元，占总营业额的70% 以上。为了管理好这些会员，韩树人对鲜丰水果进行了数据化、信息化建设，加大了对运营数据的管理和分析，以获悉会员年度活跃度、每天的购买高峰期等信息。
人才是关键密码
为了扩大线上渠道布局范围，鲜丰水果不断地补充和调整其线上事业部团队。其中，目前担任鲜丰水果线上事业部总经理的孙亮原为阿里巴巴投资入股的宝尊电商消费品事业部的总经理。
2016年5月，孙亮加盟鲜丰水果之时，公司线上事业部仅有9人，三个多月后，这个团队发展至26人的规模。
目前，与鲜丰水果合作的第三方平台包括美团、京东、百度、饿了么。2016年8月的数据显示，这四个平台的业绩在4个月的时间里提升了5倍左右，四个平台的日营业收入都达到25万元左右。孙亮介绍称，鲜丰水果在这四个平台的转化率都比较理想，而且线上的销售净利率超过 10%。
尽管第三方平台给鲜丰水果带来了不小的收益，孙亮依然看到了更大的发展空间：“大平台带来的流量对我们是非常重要的，但绝对不是最关键的。如果我们能够有自己的平台，我们的流量价值和会员价值，会远远大于这些第三方平台导流产生的价值。”
他意识到未来计划自建的App需要避免与第三方平台产生竞争。在他的规划里，这个 App的作用是把鲜丰水果的会员维护在一个平台上，并为其提供增值服务和售后服务。
“如果消费者喜欢第三方平台的一站式购物方式，没有关系，我们就跟第三方平台好好合作。”孙亮解释说，“但是如果有些消费者需要个性化的服务，可以选择我们。任何线上活动的探索都应该以更好地服务于最终消费者为导向，而不是刻意去创造渠道。”
万家门店的梦想
尽管生鲜电商对传统水果连锁带来了一定的冲击，但韩树人觉得生鲜电商在一段时间内确实对某个单品有一定的冲击力，电商前期靠补贴营销讲故事，刺激消费，但这种模式并不能长久。
在他的规划中，鲜丰水果的线上事业部将与终端零售“鲜丰水果”、B2B 渠道“水果码头”共同成为未来支撑公司向前发展的三驾马车，其中线上事业部的营收贡献将占到公司总营业额的 40% 以上。
在谈起接下来的发展规划时，韩树人无比期待：“到2018年，我们未来的发展分为三块：一是以杭州为中心向长江中下游扩张，二是以合肥为中心向南京和芜湖地区辐射，三是以重庆为重点向四川周边以及武汉等华中地区辐射。在2018年之前我们会有超过2000家门店。到2023年，鲜丰的门店将覆盖华北、华东、中南、西南和西北五大区域，门店数量达到万家，单店年营收达到200万元，实现总体营业收入 200亿元。”
机遇和挑战并存，向线上逆袭的鲜丰水果依然还需要跨越数道坎。不过，韩树人显然对鲜丰水果的未来充满信心。
本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年6月刊
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