领导效率指数上升，“绩效+”状态的6条领导力法则
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综合编辑：首席官CEO
来源参考：红杉汇、卡蒂亚・弗雷森、领导力
声明：文章仅供参考，部分内容源于网络
作为一个优秀的领导者，你或许会成为经理，不断壮大团队；如果你偏爱单打独斗，那么你要扩大自身影响力，面对更严峻的挑战——成为公司的领导者，无需再向谁做直接报告。
无论哪一样，这其中的关键都在于提升自我。这不仅是技能的提升，还关乎你的精力，如何管理时间，如何知人善任，如何说不，如何避免倦怠等。
经理人教练卡蒂亚・弗雷森曾助力 Facebook 和多家创业公司领导者的成长，她发现当“三种能量”达到良好状态互相依存时，人们就有机会实现“绩效+”状态，可以在非常短的时间内让你的领导效率指数般地上升。
但是，极少领导者会意识到这一点。他们仅相信自己的智慧，依靠不健康的饮食支撑着自己。他们口若悬河，募集资金，却又受制于自我怀疑和内心深处的不安。他们在傍晚时主持全体会议，即便那时精力已逐渐匮乏。弗雷森认为这些做法都限制他们的潜力，好在旧有模式和习惯可以改变。
协调“三种能量”，实现“绩效+”
时间管理众人皆知，但其实精力管理才是完成更多工作的要诀。但精力并不是单指一件事，人共有三种能量，它们互相依存：
身体能量：这是你做任何事的基础，这种能量最易被影响，也最常被忽视。
情感能量：这关乎你每时每刻的感受，情感能量驱使着你一半以上的行为和决策。
精神能量：这是最高级别的能量，你必须要有足够的体力能量和情感能量来保持敏锐的观察力、理解力和专注力，唯有如此才可获得精神能量。
用说“不”来表达“别占用我的时间”
CEO 和公司创始人如何更好地利用自己的时间？你可以削减 50% 处理邮件的时间，用来召开大多数会议。除此之外，最受人们关注的是：如何拒绝他人。如果要想省出更多时间，你必须得这样做。
避免“决策债”，建立流程和架构
真正的风险在于：作为领导，你可能忙得不亦乐乎。你觉得自己在创造无数价值时，问题成堆的日子实际上已经不远了。
一项有用的举措是建立工作节奏，比如定期开会评估各种岗位和职责，了解公司高层次目标的状态，策划下一步行动并进行优先级排序。此外，还要学会将不那么重要的问题交给下属去办，并且使公司一直走在正确的轨道上。
挑战时间，快者为王
戴夫・吉鲁亚德是速度的推崇者。在创立公司 Upstart 并担任其 CEO 前，吉鲁亚德曾是谷歌企业应用部的总裁，在谷歌里，他得以目睹埃里克・施密特和拉里・佩奇做出无数重大决策的过程。因为这段经历，他坚信：速度是商业战场上的终极武器。在其他条件等同的情况下，快者为王，这一点通行于任何市场。而纵览所有行业，速度即便不是领袖身上最具有决定性的特质，也必然是其中之一。
如何让速度成为公司的基石，最重要的是：挑战时间，落实最后期限。要做到这一点，只需问一个简单的问题：“这件事不能尽早完成吗？”有方法有逻辑地去问，认真严肃地摆出问题，并且将此养成一种习惯，这样做将会极大地加快公司的执行速度。
避免倦怠的模板“填空”大法
罗丽・萨克塞纳在 Clever 公司身兼数职，管理着销售、客户成功和支持、商业运营等部门，这些还只是其中的一部分。在此之前，她曾担任领英的北美销售部门主管一职。
她到底怎么做到的？
对她来说，一项非常有效的做法，是采用框架模板来减轻肩上的职责，并且保证自己的精力能够投入到既需要她同时又对公司业务有重要影响的任务之中。
下面就是她定期使用的框架的浓缩精华版：
萨克塞纳把自己负责的所有项目分门别类地填入象限图中，然后再决定处理的方式。她会毫不犹豫地舍弃第三象限里的事项。然后，针对第四象限里的工作，她会在团队里挑选出会珍惜学习机会并乐于承担更多责任的初级员工，把那些涉及维持公司内部运营的事务交托给可靠的他们。
第二象限里面的任务，她会交付给团队里表现最出色的人才，这些人才在她的栽培下已经具备获得成功的必要素养。
最后来到第一象限，也就是那些涉及公司发展前景、影响重大却挑战性强的项目。通常来说，这些项目需要反复的深思熟虑、大量的协调合作、来回的修正完善，以及无数的难题攻克。如果你处于公司领导层，这正是你关注的重心。在这些项目上，你比其他人拥有更丰富的信息和更宽广的眼界，借此你也能对公司有更为深刻的影响。
利用上述四象限图做好分析和评估之后，你需要跟他人说出你的决定，进行有效沟通。在沟通过程中，不要害怕承认你已经不堪重负了。
萨克塞纳说道，“在我的事业生涯中，我曾经想要倾尽全力去完成很多事情，但发现这些我确实做不来。这意味着负责任的做法应该是不断地进行评估，在发现确实超负荷时明确地告知其他人。沟通唯有坦诚才能频繁。”
知人善任之前，要先“知己”
哈里德・哈利姆与他人联合创办培训公司 Reboot 。如今，他致力于帮助企业管理层与身边员工进行更加清晰的交流——最大化他们可以施加的影响。作为领导者，要做的第一件事情就是了解自己和身边人。明白自己是属于自我激励型还是外界激励型，能够帮助你在对应的自我或外界中获得更大的激励和动力；而明白他人所属的类型，在与他们交流的时候，你便能更加高效、更有说服力地传达信息。
哈利姆解释说，“假设你在跟一个属于自我激励型的人谈话，你若想要说服她，在不提及她个人经历的情况下基本不可能。因此，如果我跟她谈公司的一个决定，我需要先提到过去公司曾经做了个决定，然后她因此改变了想法的这段经历。她听完后会做出行动，完全是由于她对于过去的回忆和认知，而不是被我劝服了。与此相反，要想改变一个以外界为参考的人的想法，要先给出你的观点，并且提供外界的参考资料。”
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