融A轮遭资本寒冬，坚持用户价值导向，这个台湾青年要给美发行业带来一股清流
抽烟 烫头 喝可乐
| 创始人 | 庄威 |
| 背景 | 连续创业者 |
| 门派 | 互联网美发 |
| 融资规模 | A＋轮数千万人民币 |
| 投资方 | 顺为资本、黑洞投资 |
itakethat
庄威接招
如何获得员工和用户的认同？
在低单价、高店面租金的情况下如何保持营收？
如何把难以标准化的美发行业去标准化运行？
2015年10月，寒冬已至。原本氛围火热的望京SOHO内，百米地推大军不见了踪迹，不少入驻的创业公司也纷纷撤离，气候和资本都添了一丝凉意。
而庄威这个来自台湾的「楞头」小伙儿选择逆势而行,在望京SOHO塔3最好的铺位开设了星客多北京旗舰店。当天，潘石屹也来到了星客多开业仪式的现场。
庄威创办的星客多借鉴日本和台湾快剪的模式，结合互联网为一线城市的年轻人提供便捷免洗到店快剪服务，不染，不烫，不推销；模式一经推出便广受好评。
美食，美女，音乐，大咖悉数登台；望京SOHO内围观的行人多了起来，还在楼上办公的员工也纷纷在楼上开窗呐喊，星客多的到来似乎为「塔内」的寒冬添了些温暖。
庄威面带微笑，同潘石屹剪下了自己十四家店的彩头；此时的他满面春风，但在一个月前，他险些难以维持下去。
「我们准备融A轮的时候，就遇到了资本寒冬。」庄威告诉接招（微信公众号：itakethat），「原本计划钱花得刚刚好之后出去融资，但资本寒冬之后很多机构就不投钱了。」
庄威当时的压力很大，每每看到工资表和拖欠房租的时候，心里总是会慌一下。
没钱扩张，庄威放缓了开店的进程；发不出工资，庄威就去外面借钱补上。
好在资金链断裂前昔，东方弘道在没砍估值的情况下领投了星客多A轮，并且资金迅速到账，使得庄威度过了难关。
「东方弘道对我们从商业模式到团队还是比较认可的，他们觉得我们能把这件事做好。」
A轮资金到账后，星客多目前在上海北京共有店面25家，服务了40万独立用户，累计服务70万次。并且在前不久获得了顺为资本和黑洞投资的数千万A+轮融资。
「我相信好的项目不会因为资本的波动而受影响，真正有价值的事物终究还是会去创造价值。」庄威说这话时，笑里透露着一股自信。
潘石屹为庄威理发
Q如何获得员工和用户的认同？
庄：我觉得美发这个行业，应该是先服务发型师再服务用户。我们公司服务的是我们的发型师，发型师服务好了自然而然我们的客人也就服务好了。毕竟所有的产品是由发型师来做，对用户的服务也是由他们来完成。
所以我们公司在文化培训奖励、激励机制方面都是花了很多工夫。我们通过移动端评价机制，薪资的加速器去提升他们的服务水平；通过激励机制、文化建设提高他们在对公司的认可，自然而然就转换成对客人的服务方式，会跟客人在传统美发店感受到的服务不一样。
从商业模式来看，以前的美发行业比较多是重销售，发型师需要去推卡，推产品，推项目，推高客单价。我觉得很多发型师对这种方式心里面是有抵触的，我们服务的流程正好把这块给去掉。
发型师在我们公司工作，获得了比较多的自由，他对自己手艺跟服务的要求就相对提高。他不用刻意跟客人套近乎，而是可以靠服务跟手艺来说话。这样发型师和客人对我们的认可度就会比较高。
Q为什么渐渐隐去「快剪」这个标签？
庄：快剪这个名词会有一个误区，它给人带来的印象是剪得快。客人往往会对我们的服务质量产生怀疑。我们自己很清楚，我们在剪发的质量上面是不打折扣的，会更精益求精。
其实我们省略的只是洗发、按摩或者推销的流程，真正在剪发时间是没有省略的。
我们有足够大的客流量，发型师的手艺纯熟，服务模式被用户认可。我们希望带给消费者便利的同时，也会给他带来更好的服务。
Q新上线的「店面3.0升级」做了哪些改动？
庄：3.0从视觉、硬件、装修、音乐、服务流程、IT系统、品牌BI、颜色到定位，包含我们员工的再次培训，全部进行了升级。我们希望客人从星客多出去的那一刻，形象上他觉得是最好的自己，这个是作为品牌最难完成，也是最没有办法标准化的。
卖咖啡的很多，但星巴克只有一家。我们也希望做剪发的很多，但是星客多只有一家。当客人用我的产品接受我们服务的时候，感觉到我们有跟别人不一样的地方。
我们在今年的6月份决定了这件事情，那时候有很多反对的声音，从我们自己的团队，还有投资人。投资人说这件事可以做，但是不是现在这个时间。但我个人认为，当规模变大的时候，想要改动更难，还不如早点去完成这个事情。
Q这个和今年年初收购皓令有关系吗？
庄：有的。皓令团队进来之后，帮我们做了很多IT系统上面的升级。以前我们的IT都是外包，没有办法真正成为互联网+的公司，从团队的基因就决定了这个事情。皓令他们是纯IT团队，进到我们公司磨合一段时间后，迅速把我们的后台（发型师端、客户端）全部都迭代了一遍。
产品逻辑跟以前大大不同，我觉得我们收购皓令这个事情的时候是非常有意义，有很大的收获。
Q中国的快剪市场和日本、台湾有何不同？
庄：日本、台湾已经是消费升级完成的地方。在用户的获取，商业模式的定义上面，他们已经很成熟了，消费者的需求跟习惯已经成型了。在大陆，现在正处于这样一个消费升级的时代里面，消费者的习惯跟习性不会去按照日本、台湾、香港、新加坡来走，肯定是会有区别的。
很多海外企业来到中国，去开展业务，很多时候他还要做本土化的调整，我认为星客多很多层面就是在做本土化做调整。直接拿快剪的商业模式在中国还需去做微调，要在用户体验层面去完善。
Q在低单价、高店面租金的情况下如何保持营收？
庄：从客流上面会比国外优秀，中国人口密集度大，通过互联网传播以及互联网获客，能带来大量客源。这是国内快剪跟国外的快剪商业模式上有很大不同的地方。
我们在租金核算，装修成本摊销，包含运营成本的财务模型上面，我们都有把控。如果这个地方不赚钱，我们不会开店。最根本还是客流量。
租金成本国内跟国外差不多，但是人工成本我们国内还是相对来讲比国外低，财务模型不仅是靠客流，成本结构上面还是一部分。我觉得我们大幅度提高我们的经营效率，从总部的管理到线下的管理，能够通过IT系统去提高管理效率，用更少的人去完成更多的事情。
Q如何把难以标准化的美发行业去标准化运行？
庄：做到标准化，需要管理用户的期望值跟体验。在剪发的过程里面，我们是通过培训来完成的。虽然短发没有100%的标准化，但是我们可以通过沟通，通过价格，通过系统管理让用户的期望值达到一个均衡的水平。
我们现在3.0的系统上面，会去记录你上一次服务发型的状态。比如说你在剪完之后，我们会给你做发型的拍照记录，你下次来，我们发型师就会通过系统问你，我们是不是要按照这个来剪。这个能够大幅降低用户和发型师的沟通成本。
从系统管理，我们会去统计客人的等候时间，客人的剪发时间，透过评价管理机制提高发型师的服务质量。从标准服务流程里面，我们会把信息录入系统，这样会减少人的监管。
Q之前的一些创业经历对快剪这种模式的改造有关系吗？
：我觉得是有的。之前我做的是相对传统的行业，包括我的家庭也是在做传统的美发行业。虽然如此，但我并不是一个死板的人。
传统行业的人要做互联网，遇到的挑战会很大。但是我找到一些比较好的合伙人，他们在互联网企业里面已经做了很多年，能弥补我这方面的缺点。也正是因为这样子，星客多才能走下去。
Q在创业过程中，如果可以改变一个决策会改变哪一个？为什么？
庄：晚一点在上海扩张。我觉得我们来上海早了一点点，有点分散我们的资源和精力，上海的新店开业后也挣扎探索了一段时间，可能再晚个三个月或者半年，等北京这边的模式更加成熟后会更好。
在开店的过程中，如果盲目扩张的话，可能到今年为止就十几个城市了。但是你的管理精力是有限的，很精准的把一个城市给打透了打深了之后，再去扩张我觉得是更好的选择。
比方说在星巴克在来中国的12年，它就600多家店，后面的4、5年他扩了2000多家店，道理是一样的。
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