他创业三次，两次被巨头收购、一次上市，但却道出了最大教训
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钱袋宝
| 创始人 | 孙江涛 |
| 背景 | 神州付 |
| 门派 | 支付平台 |
| 融资规模 | 美团点评并购 |
itakethat
孙江涛接招
为什么选择被美团点评收购而没有继续上市新三板？
如何平衡高价值人才和公司利润的关系？
编者按：按照大多数创业者的创业梦想，钱袋宝创始人孙江涛无疑是一位成功的创业者。钱袋宝创立于2008年，到今年正好8年。今年9月，钱袋宝被美团点评全资收购，上一个创业项目神州付于2013年在香港联交所上市，更早的创业项目曾被中华网收购。尽管获得了如此令人羡慕的成绩，孙江涛却从不认为自己是一个成功的创业者，自己的公司还没有成就一个伟大的事业。反思自己的创业历程，他认为：执着于公司的盈利能力忽视现金流是限制公司发展的重要原因之一。
那么在资本寒冬下，创业者应该如何在公司盈利能力和增加现金流之间寻找平衡？
本文根据钱袋宝创始人孙江涛接受《接招》（微信公众号：itakethat）专访口述整理而成，您慢用：
受到高德商业模式转变的启发
去年年初，我们在帮孵化的企业闪电借款做融资时，遇到了高德地图的创始人成从武先生。和他做深度的交流时，他讲了高德地图发展的历程，在这其中有一个很重要的转变，高德地图从卖软件给车商从中赚取差价，转变为着力发展手机端to C软件，这个转变对高德的价值和市场影响力都起了非常决定性的变化。
近距离接触这些内幕细节的事情，对我们的冲击和影响非常大。另外，他把他们当时他们公司人力资源部负责人郑绍辉介绍给了我们，互相交流了人才观的一些事情，并指导我们人力资源的建设。这两件事情让我们重新开始思考，我们以前创业到底是对还是不对？
我们以前从没有想过这个问题。我日常只是在解决公司运行中的每个障碍，如何去提升和怎么去改变，或者从别人那里学到一些东西，但从来没有想过否定一下自己。
因此，从去年年初开始我们也一直在反思，是否有些东西从根本上是错的，我们却还以为是是对的呢？就像牛顿定律，在某种条件下是适合的，但换了一个场景或是维度可能就不适合了。
如果我们再做一家小公司，花费几年时间做成3000万、5000万，和几百人的规模，我相信我们以前所有的方法都应该是正确并且有效的，而且也没什么大问题。但是如果我们的使命是做一家伟大的企业，不仅仅是独角兽，而是对人们生活质量的提升真正有帮助的，要做到这种规模，我们以前有很多事情可能就是错到离谱的了。
从蘑菇街、京东看企业到底该怎样赚钱
去年，高榕资本张震先生简单的一句话让我开始从另外一个角度去思考问题。他说，一个企业现金流好并不等于一定要赚钱，我很惊讶。
他给我直接举例：他投的项目蘑菇街多年来一直在亏钱，但是他们有能力压住上下游供应商的资金，所以他账面上是有大量现金流沉淀，现金流余额还在不停地增加，而且只要现金流是非常优秀的，他就有能力转化成盈利，从这一点来看，京东可能也属于这个情况。
很凑巧的是，今天早上我看到李国庆先生四年前评论京东要死了的观点，我觉得这个观点和我们以前的观点特别像。但是客观来讲四年过去了，京东在一些领域已经能和阿里去做博弈了，但是当当和京东却已经不在一个量级上了，虽然它也在赚钱，一年仍然有上亿人民币的利润。
当然每个公司的玩法不同，可能当当还有新的玩法。但是至少从现在阶段来看，用现金流去做企业会比用盈利做企业做得更大，速度也会更快。
着急赚钱带来的失误
我们在过去的项目中太注重早期项目的盈利能力，没有去思考三年或是五年后公司会成为什么，这是我们在过去做得不太对的地方。虽然我们也有一个愿景，但是没有清晰地做出规划，而只是着重于眼前的事情是否可以马上盈利。我们原来最喜欢的项目就是在三个月、六个月，最长一年的时间里可以现金流为正，并且开始盈利。
尽管个人赚钱已经不是驱动我们创业的核心因素，但我们还是着重想着这个企业如何去赚钱。我们甚至都不去思考项目今后到底能够做成多大规模，只考虑如何尽快盈利。
今年赚到100万，明年是否能赚到1000万，后年赚到2000万。等到2000万的时候，我们突然发现自己已经占到市场份额40%-50%，已经很难继续向上发展。我们在做神州付时就是典型的情况，其他竞争对手加在一起也没有我们多，但市场规模太小了。
过于注重公司盈利能力也带来了另外的一处失误，以前我们没有想过太多如何为用户提供长期的、有价值的服务。我们大多是从一个更简单、更淳朴的角度去想：是不是满足了刚需？当满足刚需后，我们考虑的是能否卡住这个位置，并且卡住这个位置用户愿不愿意付钱。在此之前，我们是从这个维度来思考我们的商业模式以及我们的产品。
实际上，我觉得现在这些做的很成功的优秀的企业，他们都是有一种使命感的，在这方面是我们所欠缺的。我们的公司文化，内部例会沟通时，我们更多想这个业务怎么盈利，如何有更多的盈利？我们所有思考都是围绕这个目标。而当盈利这件事和用户的长远利益产生冲突时，我们还是要保持公司有更好的回报率，以及有更好的利润水平，不太会去考虑用户的深层次感受。
举个简单的例子，当初我们神州付业务发展时，早期有两年左右的时间，整个行业只有我们一家公司在做，别人还没有摸清楚我们的商业模式。所以那时我们有一个很强的定价权，这个价格能定多高就可以定多高。所以那段时间，整个公司都在思考，如何能收更好的比例，如何能有更高的毛利率以及利润额。
后来，当我们的竞争对手学会了这个模式开始进入市场后，我们的市场份额就被稀释了。在这期间，市场份额被快钱、易宝、19PAY分阶段蚕食了几次。虽然我们一直比他们专注地在坚持做，但几次市场分割对我们仍然产生了很大的冲击和影响。
在一段时间内，我们总是被动的跟随他们降低价格，他们降价我们也降价，这样十分难受。每次降价，总会被抢掉很多客户。
而如果能在他们没有进入市场之前，我们能够主动为用户、为市场考虑，主动降低价格，就不会在争夺中损失那么多的客户。
实际上，我们完全有机会在他们还没有进入市场之前，将价格调到10%、8%。在那时存在一个门槛，游戏公司自己发现游戏点卡时他通常的成本是12%，所以当价格直接降到8%时，就远低于他们的成本了，这让很多公司根本不需要建立这个部门。这样也许能把市场迅速激活，从而形成更大的规模。我们都不说自己那8%的部分能赚多少钱，单看帮助游戏公司省下来的钱，可能都有10个神州付了。
我们当时根本没有这样想过市场，没有从对方的角度、需求来出发。我们只想着，既然能收取30%，为什么要收取20%呢？能收取20%，为什么要降到15%呢？完全的为自己，从自己的角度来思考、唯利润思考，这样的思维维度就存在问题。在这两个点的推动下，我们就很难定出一个更有侵略性，或者更多规模性的策略出来，结果导致市场份额被别人分割。在这个过程中，我们的利润也被动地降下来。
在2015年一年里，神州付也能够有几十亿的交易规模，但最终利润只有一、两千万。这还不如我们5、6年前主动把利润率降下来，反而能够迅速在新的平台上建立起一个新的规模。
这样5、6年前我们就可能成为整个行业的垄断者，那时候我们未必全靠这个东西赚钱，而是可能会有新的创新。但实际上，我们的经历全部都被价格拉锯战消耗掉了。精力分散在每天如何少降价的思考上，也就没有更多的时间去思考如何能为我们的合作伙伴提供更多的、更有价值的服务。
这是我们很重要的一个反思，也是公司间彼此形成指数级差距的最重要的地方。如果你要想做成事业，就要更多的为别人着想，站在整个价值链上全面去考虑各方面的问题平衡，而不是仅仅想着团队、企业、股东、创始人。心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用户与合作伙伴之间的矛盾。只有他们成功了，我们才能成功，这可能就是我们常常听到的利他精神的力量。
当下就赚钱重要还是具备赚钱能力重要？
在当下，很多VC对公司的赚钱能力非常看重。我认为这是此一时彼一时的一个短期现象，过上一段时间可能就会有所改变。我也经历了好几个创业周期，现在起码已经是第三个周期了，在前两个周期之中也有这个情况。VC们之所以提出这个概念，更多还是希望他投的公司不在经济周期的低谷中死掉，这也是VC们被动提出的概念。有些创业并不是你让他去赚钱，他就可以赚钱的。
例如，某种模式在用户没有达到1亿时没有办法赚钱，那么这时候就需要VC的资金支持他们去扩展用户量。当他的用户量达到1亿，平台的真正价值被发挥出来，具备赚钱能力的时候，可能过去十年亏的钱在1个月、2个月内就能赚回来了。所以我并不认为现在VC要求创业公司很快具有盈利能力，就代表以后创业公司永远都应该是这样。
现金流很好但不盈利的公司不能单纯理解为to VC模式。这些公司都是有能力盈利的，但是他们需要在盈利和规模之间寻找一个平衡。他们选择继续增加规模，这时候就需要拿VC的钱。
但如果他们放弃高增长，收缩规模，停掉一些烧钱的项目，甚至砍掉一半的费用，那么这个公司立马就盈利了。从客观来看，另外一些公司to VC，没有融资就无法走下去，也没有现金流，这种纯粹的没有现金流的to VC，风险是很大的。VC的钱投给行业龙头的企业，这些企业有很好的现金流，虽然在烧钱，但这些公司和那些to VC的，只有用户量没有现金流的公司是不一样的。
放弃创业板、新三板，最终选择美团
2014年，钱袋宝的税后净利润达到4000多万，到2015年这个数字已经超过5000万。在这时我们发现，钱袋宝已经在小微市场站住一定的位置，拥有一个稳定的商业模式，完全具备提交境内创业板申请的条件。
2015年初，我们进行了股份制公司改组，邀请了券商，希望去申请创业板的IPO。同时，我们也请了国内资本市场一线专业机构的律师和会计师。
在严格地做了几轮内部评估之后，我们发现一个较大的问题，过去钱袋宝在非金融业务创新的方面太多了，这些业务会触碰到很多部门的监管。我们内部有3、4个这类业务，都需要由主管部门出具“无违法、无违规函”，但主管部门尚未针对这些创新发放牌照，那么出具这类函件也就无从谈起。
虽然国内有很多支付公司被并购的案例，但并没有支付公司IPO的先例。所以，提交创业板是一个非常挑战的事情，我们身上并不是一个函件，而是一堆函件。唯一的可能性就是，监管政策发生了一些更大的松动，对我们这些创新的企业有更宽松的制度。
但是，我们很难预测这种政策利好的变化，所以在思考后，我们还是决定提交新三板。新三板没有那么严苛，我们把一些不太清楚的业务做了剥离，哪怕原来有机会的业务也不做了，坚决停掉，就这样为了上新三板放弃了一些事。最终，今年2月份我们提交了新三板的申请。
凑巧的是，在我们提交申请的那几天，类金融项目暂停挂牌新三板。结果交进去的材料就被放置在那里，好长时间都没有被翻看。
过了一段时间，新三板对有主管部门发放牌照的公司被允许挂牌，我们是拥有央行发放的支付牌照，而且也只做支付业务。所以，就开始审核我们材料，也很快约了我去汇报，有一些材料没有写清楚的问题，我们也做了一些解释。就这样，我们也回答了几轮的书面问题，很有可能在今年三季度左右就会得到批准。
今年年初，我们在新三板提交了挂牌申请之后就成为了准公众公司，就有好多A股公司找我们提出并购要约，初步算了一下大约有30多家主动找来的，大多数公司都是属于财务型并购。我看了这些公司的背景，对我们钱袋宝的长期发展也并没有什么太大的帮助。我也自己接待了四、五家，后来发现这些公司基本是相似的想法，把你的业绩装进来，迎合一个新概念，股票再涨一涨。虽然也讲了一些对我们有直接帮助的业务配合，但基本上做成的几率不大。
在这期间，我们也思考过可能需要牌照的互联网企业有美团点评、滴滴、360、乐视、携程等几家公司，期间百度也找来过。支付牌照的意义在于，可以把别人的钱放在自己公司的账户上管理，非贸易项下的钱可以放在支付公司。如果是一个买卖关系，你在我这儿订货把钱打到我的账上，这是不需要牌照的。但是换个事情，你要把钱打到我的账上，再转给另外一家公司，这就是非贸易项下。从监管的角度来讲，如果你想让被人的钱在你的账户上停留，那你就必须得有支付牌照。
今年年初美团点评由于合规要求，让已经上线的业务又被迫下线了，牌照就变成一个比较紧迫的事情。当他们和我们交流时，我们也认为这是一个非常值得考虑的方向。而且我和王兴是亚杰商会的同学，之前就有过一些交往，大家坐在一起时，理念很容易达成一致。所以在和美团点评深度接触时，大家谈的理念也很接近。
美团点评很关心的是支付的细节，因为我们这8年间一直在做支付，包括支付的技术、安全、合规、风控等一整套的东西，这是我们每天在做的事情，所以基本上问的所有问题都是在这些细节上，这是我们的专长，维度也很丰富。在接触了两、三个月后，美团点评才正式启动并购的事情，在这段时间内，他们大概也做了全面的行业比较和评估。
对于美团点评而言我们最重要的价值，就是我们300多人的团队在支付层面上是很健全、很完备的，可以直接拿来做业务和升级，这会省掉很多的时间，而时间成本对于之后的步骤还是很重要的。
另外，我们所有的线下收单业务在去年一年全部都做完了各省央行的汇报，在所有的省级人民银行都初步完成了报备。所以双方很快就做了决定，后续都是手续上的问题，又因为牌照续展的原因拖了3个多月，从5月份到8月份。8月份开始做整合，两家公司的文化差距并不是特别大，两个月下来，还是比较顺利的。
八年抗战，虽然不是一个特别理想的好结果，但也不算是很坏的结果。也算给我们的投资人、员工和股东都有了一个交代。如果能并到一家国内大型互联网企业中，至少能让我们支付的梦想延续走下去。虽然最终成功不是我们做成的，但是毕竟这个根基是我们打下的，钱袋宝的未来很光明，我们也有比较好的成就感。
我的人才观跟美团点评的差距
在和美团点评接触的过程中，让我感觉到对方的人才梯队是非常强大的。王兴安排他的合伙人穆荣均先生负责我们这个项目，在和他交往过程中，我发现他是一个高手。此外。他们资本市场部的陈少晖也是非常厉害的，包括少晖的下属，樊蕾、鲍喆、杨光，他们都极其优秀。
你和一个人打交道半个小时，你就能感觉到这个人的能量和才气。很简单，你和他交流的时候，你是不是能学习？是你在交流的时候总是在输出，而没有从对方那里学到东西，还是在交流过程中里认可他的观点，获得很多收获。我觉得在交流的过程中，会有对对手的一种认可和欣赏，有这么一种很明确的感觉。在这个过程中，让我对人才观有了强烈的变化。在当今的BAT格局中，美团点评、小米、滴滴等公司能杀出重围，和这些是密不可分的。
但是过去我在选择人才时，比较在意公司收益这样一种潜意识，有时见到人才也会欣赏，但有时欣赏完了就过去了。如果一个人挺优秀的，但是性价比不是特别理想，可能就会毫不犹豫的放弃，事后也没有觉得可惜。这个事情我们搞不定，也出不起这个钱，就会有这样的一些心里暗示带给自己，导致对这种人才没有那么想去吸引的愿望。
在学习了高德地图团队整体的素质和人才能力配比之后，我才明白一个概念，某一类人才在这个市场上是有一个相对公允的价格。如果你不给到那个价位，就招不到那个Power的人才，创始人就会成为瓶颈。能Hold住的这些人，有他们自己的优势，但有些人缺乏真正独立解决问题、挑战问题的能力、经验甚至愿望。
虽然我们管了很多人，但是我们这个团体的总体战斗力很难承担更大的目标。因此，公司未来可以做的事很难去扩大，公司基本上还是原有的项目，原有的能量级别，虽然可能有一些增长，但是没有达到一个高速的增长，很难有质的变化。
大概在2011、2012年时，我们就注意到国外有一些公司在研究二维码扫码支付，而且有很不错的DEMO做出来。当时我们的想法很简单，认为这件事情一定和我们没有关系，那是巨头的事情。甚至都没有想过要去挑战一下这个事情，我完全不觉得我们能有机会把这个事做成。这不是技术问题，而是一个业务问题。这件事深刻反映出一个现象，团队的战斗力就是那些，所以我们根本承载不了这类的挑战。
说到这一点，我们稍微自满一点，也就是：通常我们知道自己有几斤、几两，这也可能是我们这么多年没有轻易把公司做死掉的很重要的原因。如果用当时的心态在5年前真的做了二维码支付这个事情，可能会死的很惨。但从另外的维度来看，我们当时就根本没去想过如何增加团队的战斗力值。所以，在人才观、核心团队和公司骨干团队的建设上，我们要重新去思考。
希望再启航创业
现在我们抽空儿也做些产业投资、孵化早期的创业项目。目前，投资的项目有20多家，主要集中在大数据、商业智能硬件、数字货币、互联网金融、消费及科技金融等几个方面。
在做投资的时候，反而对自己创业的有一种直接的帮助。原来在考虑自己的项目时，通常很容易陷入偏执，觉得自己的想法总是非常好。看了一些创业者后，会发现原来自己有时候也会犯和他一样的错误。能学会从这个角度看事情，而且这个角度对我的帮助也确实很大。
尤其在最近一年多，参加了好多次中央电视台的《创业英雄会》。在那个央视的节目中我有很大的收获，既看了许许多多不同行业的项目，扩展了知识面，又把他们当做镜子来照自己，可以看到自己潜意识当中的一些问题。
在钱袋宝之后，我还想好好做一件事情，具体做什么现在还在斟酌之中，希望下次见面时我们已经做成百亿美金价值的公司，做成服务和改变更多人的产品。
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