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他要解决中国人出境游的用车问题，先后获得曾李青、北极光千万美元投资
『我觉得是有机会的。以前在携程，机票被定义为大交通，用车定义为小交通。小交通是可以串接目的地玩乐的机会的。』
1出境游租车的难点在哪里？
2海外租车有可能成为入口级产品吗？
3会被巨头清理赛道吗？
例如租车公司，我们需要针对是否支持中国驾照、是否支持机场取还、车款丰富度、道路救援覆盖面等方面进行考核，当然最重要的价格竞争力也要考核。各项符合后，才会考虑接入到我们平台中。
在资源接入层面，又涉及到跨国双边技术团队的接口对接、订单实测、双边内测等环节。这是非常考验一个团队资源鉴别、商务采购、跨国系统对接等综合能力。这方面我们团队还是很扎实的，核心骨干包括我们三位创始人都是来自携程，实战经验很丰富。
基于这三个维度，我们最终给到用户的产品和服务都是最具价格的竞争力。在美国只需一天花上300元人民币左右的价格，就能开上国内价值50万的福特野马敞篷跑车。中文行车导航是免费的，自驾意外保险比租车公司便宜。我们在全方位的帮助用户玩的开心，省更多的钱。
我们的优势在于提供的增值服务丰富。跟竞争对手相比，我们先选择了开放，给外部输送产品。我们早期花了很多时间开拓流量。毕竟旅游行业的用户获取成本挺高。
首先，政府要许可。比如，日本、台湾不支持中国驾照。其次、租车公司要认可。比如，美国的租车公司接待中国的游客时，要考虑异国自驾的风险成本和销售预估，再确定能不能让中国人提车。我们相当于说服租车公司，认可惠租车的驾照翻译件。
我们目前整合了数百家租车公司，不仅有Alamo Hertz这样的全球跨国连锁租车公司，也有欧洲最大的Europcar。用户只要输入取车、还车地点、时间等信息，就能看到报价、门店距离、用户距离等信息，还能比价。租车公司之间会有竞争，我们给到用户的是最好的选择。这是我们从携程学会的。
说到难点，携程的所有人都深知，资源对于旅游业的重要性，它决定了产品价格，产品丰富度和服务可控性。这是一个基于资源整合的综合性难点，非常考验团队。我们在不断的发现问题，建立制度，解决问题。
我看到一些旅游公司存在的问题是，资源不可控，只能充当搬运工的角色。没有合适的利润率，靠贴钱引流。客户下单后，不能及时确认库存。遇到库存不足时，再给客户打电话退单，很伤用户体验。我的优势在于，流量成本低，能第一时间响应。
世界上最大的OTA公司Priceline首页就是三个模块（景点、酒店、租车），这是个非常核心的标品。到了目的地，中间的大部分服务都是靠车来串联，而不是靠机票串联的。机票把你带到机场就结束了。机场到酒店，酒店到景点，最后回机场，这一段旅途所有目的地都是由车来串联。
租车会成为入口级的方向是很清楚的，只不过说需要花些时间把资源整合好，这个很关键，做旅游关键是考验资源整合能力。
业内玩家挺多，有的做自驾、有的做包车，我不知道他们自己有没有想明白用户需求，我认为用户的实际诉求是按照不同的目的地来选择。尽管从商业的架构来说，这些都是属于车的范畴。
比如，我们现在要做租车，突然发现租车集中的目的地主要是美国、德国、法国、意大利、新西兰等国家，因为它比较适合自驾。泰国好像也能自驾，但并不是那么普及，好像大家都用带司机的包车服务。于是，我们就延伸出来这种包车服务。中间存在很大的商机。
此外，有了资源之后，要非常好的平衡好资源端和流量端。两端要螺旋上升，而不是这边流量特别多，那边接不住，也不是这边有资源，那边卖不掉。如何掌握度？每个节点需要数据和系统支撑。我们公司一直保持50%以上都是研发人员。
我们不烧钱，我们在不同季度都有不同的促销策略。所以我们使用促销的占比，不像滴滴、饿了么那样多。促销对我们的用户影响力非常有限。用户在关心价格便宜的基础之上，更关注品牌、服务质量、增值服务。用户愿意为你的口碑掏钱。你要告诉他，为什么产品值这个钱。
一些公司烧钱是有理由的，一些OTA的用户有一定忠诚度。理性的公司烧钱背后，应该有一套系统、模型在支撑。
犯的错误很多，栽了蛮多坑。我觉得犯得最大的错误就是想做的东西有点多。很多的决定看上去是加了个功能，其实是开设一条产品线，后期的运维和方向都是需要不断迭代的，如果没想好，那就等于造了个烂尾楼，不管是拆了还是再建，都是需要更大的人力物力投入的。创业型公司一定要专注、要克制。
希望采访James（携程梁建章），以前在携程工作的时候，James非常关心用车，每周都会听取我们的工作汇报并给到意见和建议，对我们帮助很大。想听听James对出境游市场和垂直类创业项目的看法。