盒饭财经丨何伊凡：狼性，才是真正的惰性
管理者自身狼性越足越好，但在移动互联网时代，管理文化上的狼性只会获得服从，难以获得战斗力。
中国人饮食方面有个理念，叫做“以形补形”，也就是“吃什么补什么”。例如肾亏，就多吃腰子；骨质疏松，就多喝骨头汤；用脑过度，来碗脑花。
这种习惯延续到管理上，表现为缺什么吆喝什么。那些整天吆喝要有狼性的公司，要用榔头敲醒员工的公司，就是最缺狼性，睡得最沉的公司。
吆喝吆喝没什么，企业家发言有技巧。你所看到的内部信，本来就是写给外部人看的，你所听到的公开发言，本来就是说给内部人听的。每一句话背后，都有特定的语境，抽离出这些语境，钻进几个比喻里去争论，没多大意义，因为你根本不是发言者的目标受众。
而且我很怀疑这种吆喝的价值，梳理一下近年来所有呼唤狼性公司的业绩，就会很遗憾发现狼性真是召唤不出来的。
狼性好不好？当然好啊，跟狼吃肉，跟狗吃屎，跟着兔子吃草，你要选择跟一个老大，当然要跟着吃肉，而不是吃屎或者吃草。
我所接触的上百个算是卓越的企业家或者创业者，没有一个是“温良恭谦让”五德俱全的。就算长得面如冠玉，说起话来彬彬有礼，手上戴串念珠，没事就去修禅打坐，一转身披甲上阵，也都是勇猛刚强，披荆斩棘的主儿，只会喊“弟兄跟我上”，绝不会说“弟兄们给我冲”。
但这是指管理者本身的狼性，而不是管理方式的狼性。做为老大，甚至部门老大，自己狼性越足越好，但在移动互联网时代，只有最懒惰的管理者，才会以狼性作为变革的抓手，才会以狼性为最有效的团队文化。
狼性管理有一个近亲，叫做军事化管理。中国公司，特别是传统公司对此异常迷恋，它有这样几个特点：
第一，领导者亲力亲为。这体现在有时是对企业具体运行的细枝末节关心，有时是在领导者亲自倡导下，让每个员工都有执行意识。
第二，总部集权。权力向总部集中，弱化地方公司总经理的个人作用，甚至地方公司总经理、副总经理经常轮换，避免形成利益共同体。
第三，垂直管理。成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，内部层级分明。
第四，强化监督。如王健林曾讲，靠制度，不靠忠诚度。制度制定的出发点是不信任任何人，同时尽可能在制度设计上做足文章，不给员工犯错机会。
第五，强KPI考核，末尾淘汰。
这些打法，在创业与扩张阶段的战略有效性已获得了验证。但是，对转型中的大公司并非一抓就灵的仙丹。特别是当传统公司要实现从内而外以客户为中心的转变时，过于刚性的文化会成为一种束缚。它不但会压抑内部创新，控制性也会渗透到外部，令用户有所感知。
例如，大家现在都在说华为手机的崛起有多牛，但大家是否还记得，曾经很长一段时间内， 华为开机画面，是一句完全莫名其妙的话：华为，不仅是世界500强。
还有格力手机，开机画面是董明珠的照片。开机画面这么一个小细节，折射了公司的大文化：难道公司内部没有人觉得这些细节不妥？为什么没有人向老板提出来？
管理狼性太强的公司，容易导致所有人都对KPI负责，而不是对用户负责。你可能说了：对KPI负责就是对用户负责，那纯属美好想象，因为前者在落地时很容易演变为对领导负责。
真正狼性十足的管理大师从不呼唤狼性，即使是马云，他的小白兔理论语境是这样的：
在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，即每年销售可以卖得特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这种人我们称之为“野狗”，我们的态度非常坚决：杀！毫不手软地杀掉他。
因为这类人对团队造成的伤害是极大的。而对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但业绩却总是好不起来，我们称之为“小白兔”的这类人，我们也要杀。
我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。不过，对于“小白兔”，却可以向领导申请一次“免死金牌”，由主管领导决定是否留用。而“野狗”就没有这个机会。
你看，其实马云只是形象描述了一个管理上的常识，并没有杀气腾腾要把公司变成屠宰场。
我个人认为，在移动时代，企业甚至要从管理上允许适度“失控”。没有“失控”，哪有微信这款产品，但你能说腾讯是没有狼性的公司？公司的一切问题，都是创始人的问题。
如果自己退隐江湖玩了几年游戏，回来发现公司变成了兔子窝，然后觉得靠强KPI考核就能重整乾坤，这其实是最大的懒惰。只有从自身、产品、管理结构等方面做彻底反思，才有可能搞出个第二春。
与狼和兔子同一天刷屏的，是任正非在上海排队等出租车的照片。史玉柱说，华为是最强调狼文化的公司，而这张照片似乎恰好成为了华为狼性的注脚。但别忘了，任正非流传最广的文章之一是《管理的灰度》：
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。
但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
此文金句太多，不一一摘抄了，文章写在华为从运营商市场，向企业级市场与消费级扩张的前夜，炮声响起同时，任正非强调的不是狼性，而是“灰度”与“妥协”。
当然，狼性也有百试百灵的范围，那就是卖保健品、卖游戏点卡，以利用人性弱点为导向的销售型公司。
史玉柱心里明白着呢。他这样的管理高手，根本不用别人给他支招，他的发言，对内是敲山震虎，提醒兔子主动变成狼，对外是一部檄文，向江湖宣告：我又回来了。
如果你当真了，开始拿出员工手册端详谁像兔子，准备杀兔骇猴，就太笨了。