读书会丨“听不到炮火”的CEO，差点丢了5000亿美元公司
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何伊凡
商业变革观察者
今日排行榜联合创始人、总裁
前《中国企业家》杂志执行总编
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任正非有句名言，叫“让听得到炮火的人决策”，意思就是决策重心下移，这句话反过来也是对的，也就是“决策者也要听得到炮火”。
但是，CEO如何才能听到炮火呢？这就不得不提到今天的主人公——英特尔的联合创始人之一安迪·格鲁夫，他那句名言你一定听过：只有偏执狂才能生存。
我有个感觉，就是大多数总结出来的名人名言，都是正确的废话，必须在特定的时空中，配合上每个人落地能力，才有意义。就像上期盒饭财经读书会讲到的王安石，这个人过分偏执，但这条定律放在他身上就并没有奏效。（如果你没看上期内容，那请点击这里回顾）
今天推荐的这本《只有偏执狂才能生存》是安迪·格鲁夫自己写的，有一定的自传性质。
主讲丨何伊凡
编辑丨解夏
来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）
格鲁夫1936年出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭，他的父亲在纳粹占领期间，差点死在集中营。
在他4岁那年，布达佩斯流行猩红热，他也被传染了，差点一命呜呼，高烧留下了后遗症：耳膜由于中耳感染，破得像个漏斗，使他终生需要使用助听器。
格鲁夫生性好斗、爱发脾气、有驾驭力，且十分强硬，是公司的铁腕人物。有一次他对一位女员工叫道：“如果你是男的，我会打断你的腿。”他的同事曾经说：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。”
1982年，经济形势恶化，公司发展趋缓，格鲁夫推出了“125%的解决方案”，要求员工必须发挥更高的效率，打败咄咄逼人的日本对手。
他还用了一张“迟到登记表”，公司员工每天得工作10小时，所有在上午8:10以后上班的人都得签下大名，有一天他自己迟到了，也签了名。
他虽然身材矮小、其貌不扬，但天然有一种燃烧的特质，总是带着匈牙利口音，吐词不清，但是拖长声调说：“英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。”每到这时候，几百名青年男女热血沸腾，似乎被共同的命运所吸引，甘愿牺牲一切去完成一个神圣的使命：把生产出来的芯片卖掉！
1984年的《幸福》杂志，将他评为美国最严厉的老板之一，有时连他自己也觉得严厉的太过分了。
著名的风险投资家约翰·道尔在70年代为英特尔工作了6年，他曾经评价，格鲁夫不能忍受迟到或没有目的的会议。他是一头拼命的驴，这是行业的特性，没有答错的机会。
在格鲁夫生前，他把英特尔打造成了全世界最大的科技公司，市值一度超过5000亿美元，直到10年后苹果才超越这个数字。
▲英特尔三驾马车：安迪·格鲁夫、罗伯特·罗伊斯、戈登·摩尔
NO！当格鲁夫任职英特尔的董事长兼CEO时，一个小小的芯片缺陷，让英特尔陷入了一场生死危机。
那是在1994年，正值英特尔发展高峰期，作为一家计算机芯片生产厂家，收入超过了100亿美元，在全球首屈一指。
当时，英特尔已经创办了26年，领导生产了现代技术当中两项最重要的组件——存储器芯片和微处理器（一定要记住这两个关键词）。英特尔的业务大多数围绕微处理器开展，业绩和效益都非常棒，年增长率大约30%。
就在这一年，他们把最新一代微处理器——“奔腾处理器”投入全面生产。
这是个极其重要的项目，牵涉到数以千计的直接客户，也就是计算机厂家。他们在全球建立了4个生产基地，这个项目取名叫“1号任务”，要让所有的雇员都明白到底有多重要。
但是天有不测风云，他们并不知道，危机已经逼近了。
在1994年感恩节前的几个星期之前，在某个讨论英特尔的互联网论坛上，一些英特尔员工听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论（FPU是浮点运算器的缩写，也就是芯片中处理重荷数学运算的部分，听不懂没关系，知道它很重要就对了）。
一位数学教授告知英特尔公司，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。
这个问题对于咱们这些外行来说太高深了，但格鲁夫对这个问题并不陌生，而且早在数个月之前，就曾遇到过这个难题。
其实这个问题概率很小，这是由芯片上一个微小设计错误引起的：在90亿次除法运算中会出1次错误。
大家都知道，机器犯错也不是什么大事嘛。不过，最初英特尔的人还是非常重视这件事的，他们专门组织研究这个问题，想弄清楚90亿中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使他们松了一口气，简单地说，就是每7000年才会遇上1次计算错误。
注意这个数字哈，它远远短于芯片的半导体出现其他问题的时间。因此，英特尔就一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市场。
问题自己不说，就当真没人发现吗？当然不是啦。英特尔的人忽略了外界对这件事的重视，《商业周刊》的头版头条详细而且准确地刊登了这些评论内容。而且在之后的一个星期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但是并没有太大声响，事情好像也就是这样了。
直到1994年11月22日，也就是感恩节前那个星期二的早晨，格鲁夫接到一个很突然的电话，公司一个负责对外联络的人，有急事要找他谈。她告诉格鲁夫，CNN（有线新闻电视网）要派人来英特尔，他们已听说奔腾处理器的浮点发生了问题。
当时格鲁夫就感觉像挨了一闷棍一样，觉得这事就要闹大了。
▲在仙童半导体的格鲁夫
CNN的人要和格鲁夫等高层谈谈，他们看上去非常愤怒。制片人已经开始与英特尔公关部负责人谈话了，语气咄咄逼人，就像是在法庭上指控他们一样。
格鲁夫感到形势不妙，他立即赶回办公室。结果不出所料，CNN的人制作了一个进攻性很强的短片，并准备在第二天播出。
之后的几天，每一家大报纸都开始报道这件事情，标题有的是《奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证》，有的是《奔腾芯片：买还是不买？》，几乎每一个美国人都成了“狗仔”，对这件事情大感兴趣，紧接着，波及到了更多国家，用户开始要求英特尔更换芯片。
不过，根据英特尔的更换规定，在更换之前要查明问题，并进行评估。用户们这时颇有中国网友们的精神，纷纷表示：为了能够更换芯片，他们可以多进行几次除法运算。
当然了，英特尔还是跟用户一起查看研究分析的结果，把有关此事的白皮书报告送交他们审阅，尽量使用户放心使用该芯片。
过了一个星期，这个这个双管齐下的办法收到了良好的效果。
但是啊但是，凡事都怕“但是”，屋漏偏逢连夜雨。
差不多二十天后，12月12日上午8点，格鲁夫走进办公室，看到他的助手在电话留言的小夹子里，夹着一张折叠着的计算机打印稿。这是一份电讯报告，与平常一样，只有标题：IBM公司停止运送所有以奔腾为芯片的计算机。
IBM这次“补刀”很成功，差点就把英特尔送入死亡深渊。因为在PC机问世以来的13年里，IBM无疑是头号大腕，当初也是IBM让英特尔的微处理器名声大振。
很快，从世界各地打来的电话响彻整个英特尔公司，每个人都想知道到底发生了什么事情。
这次连格鲁夫也懵了，坐卧不安。因为一个星期前，一些用户还是很积极地给出建议，而现在，这些用户迷惑不解、焦虑不安。
他在回家的路上感觉自己仿佛被敌军重重包围，遭到狂轰滥炸。
离格鲁夫办公室20英尺远的528会议室，则成了英特尔公司的“战争总部”。椭圆形的会议桌原先只供12人开会，然而现在它每天都要接待好几拨30人以上的参会者。
能够想象，书柜上坐着一排，墙边靠着一排，有的人在仅剩的空间里徘徊，有的从前排取回公函，离开房间去执行大家已经一致同意的计划。
经过数天与公众舆论的斗争，以及对电话和诋毁文章的处理，格鲁夫知道不得不进行重大变动了。
▲格鲁夫与比尔·盖茨
12月19日，英特尔彻底改变了方针政策。他们决定，为所有要求更换部件的用户更换部件，无论他们是用机器作统计分析，还是玩电子游戏。这个决定非同小可，那时英特尔已将数以百万计的芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回——可能只是几片，也可能是全部。
他们组织了一批基层职员来应付洪水一般的电话问讯。在这以前，他们从未有过这么大的客户业务，因为之前从不需要应付消费者提出的种种问题。而现在，几乎天天都要和客户打交道。
电话接线员队伍最初是自愿组成的，有来自英特尔各个部门的雇员——设计师、市场经理、软件工程师，他们都放下了手头的工作，坐到了代用桌前，接电话、记名字、记地址。开始系统地管理几十万片芯片的更换工作，后勤人员押送着这些芯片来来往往，而且还设立了服务网，为那些不愿自己动手的顾客更换芯片。
看到了吗？这就是企业文化的力量，多么无私，多么具有凝聚力。
当然，还是要说一下结果的：英特尔耗费了巨资——已达4 .75亿美元之多——主要是更换部件的费用，也包括从生产线上拆卸下来的旧材料的价值,这相当于研发部门半年的预算，或奔腾处理器5年的广告费用。
最令人难以接受的是英特尔公司在外面的形象。格鲁夫自认为这是一个充满活力和创造力的新企业，而如今，外界似乎把英特尔视为大公司的典型，并且，公众认为这个大公司正在闪烁其词，推诿搪塞。
出了什么事?现在怎么会这样呢?这一次哪里出了变化?格鲁夫追问自己，但是找不到答案。
▲格鲁夫与乔布斯
一年之后，他再回想这件事，终于看到了长期影响自己的两大因素。正是它们促使一个小小的浮点差错升级为在6周内损失5亿美元的局面。
第一个因素就是英特尔企图改变产品形象。几年前，他们开始了一次关键销售活动——Intel Inside项目。这是计算机工业有史以来规模最大的运动，其目的是告诉计算机用户，他们计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理器。
英特尔为了打出牌子耗资甚巨，在世界各地都竖立着写有“Intel Inside”的广告牌，他们用许多不同的语言在电视上做商品广告。在中国，还发送了成千上万的带有“Intel Inside”字样的自行车反光罩。
1994年，调查显示英特尔广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为人知的广告词之一。
当英特尔从幕后走到了台前，一旦作为品牌产品的奔腾芯片一出现问题，用户就直接把矛头指向他们。
造成这次大破坏的第二个根本原因就是英特尔的规模。几年前，还被英特尔视为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上被英特尔超越了，英特尔已成为世界最大的半导体生产厂家，它的速度超过了大多数大公司，不仅如此，它们规模还在自己的大多数企业客户之上，这就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
英特尔过去是一家藏在大公司背后的大公司，都是由他们自己来评定产品的优劣，自己制定了质量标准和特殊要求，并把他们认定合格的产品装船运输。
总之，他们拥有绝对的权利与义务来判断产品何时为优，何时为劣。没有人对这种权利表示怀疑，英特尔的判断通常是准确无误的。如今，长大了的英特尔忽然成了众人目光的焦点，他们似乎在诡异地说：“你们有什么资格告诉我们孰优孰劣?”
这一切都是在过去10年中发生的，连英特尔的员工大都是从其他公司对他们的尊重中得知自己变大的。
这对英特尔是巨大转折点，它由此开始走上了全新的企业发展之路。
奔腾浮点事件发生后的3个月里，微软、苹果都因为缺陷遇到了舆论危机。连迪士尼的《狮子王》游戏也由于存在问题而成为报纸每天批评的对象。
▲1969年，安迪·格鲁夫手持英特尔3101的广告
这种变化并非高科技企业独有现象。格鲁夫敏锐地观察到，包括传媒公司、电信公司，还有银行和医疗保健单位等，都由于时代发生的变化而经历了巨额投资、互相吞并以及经济损失。
这些变化中的绝大多数都与技术有关，这是由于技术赋予了每个领域公司和企业以改变其周围秩序的能力。
讲到这，是不是感觉有点似曾相识？这和当前移动互联网带来的冲击何等相似。
当转折点到来的时候，如果你在这些企业中的一家工作，并且负责中层管理，就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。但是，他们很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚，往往高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后得知真相的一个人。
格鲁夫也和其他公司总裁一样，稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发生的事情，必须过五关、斩六将，才能传到他耳朵里。而他们的下属，则每天都在自己位置上遭遇不同战斗。
格鲁夫是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后，他才意识到形势变了，他需要适应新环境。如果他们改变方向，就能保住英特尔，保住用户心中的巨人形象。如果知错不改，坚持老路，不仅会失去与未来客户搞好关系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。
最终，英特尔又活了下来，而且更加生气勃勃，是格鲁夫的性格和气质救了自己，他的勇气和热情像电流一样在转折点时传遍整个公司，他常说，“我笃信‘只有偏执狂才能生存’这一格言，我不惜冒偏执之名，整天疑虑事情会出岔。”
格鲁夫由此反思，如何“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷”，能够识别风向的转变，并及时采取正确行动以避免沉船，对于一个企业来说至关重要。
这次给他的教训就是，所有的人，包括CEO都必须亲自去接触变化的风向。
科技行业的竞争非常残酷，几乎每隔十年，都会有一批公司公司崛起，会有一批巨人倒下。有个“10倍速”概念：当超级竞争来临的时候，会产生正常速度10倍以上影响，很多规则都会重置，就像一旦一个小镇上出现了沃尔玛超市一样，可能整个小镇的商业生态都改变了。
现在又是一个技术推动下10倍速变革的时代，在2017年，很多技术从实验室到应用层面，都走到了临界点状态，这种变化可能缓缓而来，一旦到达转折点，就会炸弹一样，让一批公司灰飞烟灭。
在此，我们应该重复一下格鲁夫经过1994年奔腾浮点事件后总结的经验：
作为CEO，也要深入自己的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为他们目光短浅而失去的未来的客户。
作为CEO，也要深入基层雇员，鼓励他们告诉自己应该知道的情况。
甚至应该征求那些以评估和评论自己为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些自己最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。
这些直截了当的举措会迅速使一个CEO的感觉和直觉敏锐起来。
有的朋友在后台留言说，感觉每一集穿越比较大，从古代到现代，从国外到国内，系列性不强，这其实是因为在读书的过程中，总是能发现不同主角之间穿越时空的一条“气质线”。
我甚至还有个想法，当我讲够二十个人物时，做一个PRO版的读书会，把二十个人的命运串起来讲，一定很有趣。
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