新飞电器倒闭，所有制造业都应该反思的未来？

新飞倒闭，家电行业的一声巨爆

大家都还记得一句经典的电视广告：“新飞广告做的好，不如新飞冰箱好”，曾经的新飞冰箱不仅是家电行业的制造业楷模，就连广告也都在学习新飞，新飞的广告语被写入很多大学课本。

但是，就在刚刚，一代枭雄、曾经的“冰箱之王”新飞电器倒闭了！

近日多家媒体报道，坐落在河南新乡的知名家电厂商-新飞集团下属的新飞家电、新飞电器、新飞制冷三家公司的联合发布声明！由于多年的持续亏损，宣布停产！

无奈之举，新飞董事会也向新飞全体员工发了一份信：表示新飞在激烈的市场竞争中盈利艰难，宣布停产。

全球化的竞争的今天，家电行业同样面临的制造业的转型升级，格力、美的这些是属于在转型升级中抓住全球商业趋势和技术发展战略，成功转型的。而新飞，这个曾经在中国家电业呼风唤雨、号令群雄的老品牌，彻底的退出历史舞台，成为永远的回忆

新飞曾经辉煌历史，挥斥方遒！

新飞的前身是一家创建于1958的小型地方军工企业——新乡市无线电设备厂。1983年，接任这家小厂的厂长为了在困境中求生存，选择了上马白色家用电器项目作为企业的转型之路。

1984年新飞冰箱项目正式在国家轻工业部立项，1985年从荷兰飞利浦公司引进现代化冰箱生产线，1986年一条年产10万台电冰箱的生产线投产，第一台电冰箱于1986年11月8日下线。以“新乡-飞利浦”品牌进入市场销售。

为在品牌如林的冰箱市场争得一席之地，并拥有自主品牌的产品。公司决定将“新乡-飞利浦”简化为“新飞”，对这个“新”字可理解为新乡、新产品、万象更新等；而“飞”字，既有飞翔、高飞的含义，还可以理解成为飞出国门，产品远销世界各地等。

1986年至1996年，新飞公司进入了快速发展期，新飞牌电冰箱已成为中国公认的名牌产品。1996年公司以“FRESTECH”（不断提供新鲜和高技术的产品）的英文名称取代了以前的“XP”。

2005年，新飞冰箱销量高达300万台，在巅峰时期，它的市场份额一度达到了20%。

那个时候，家里有一台新飞冰箱是一件很骄傲的事，甚至在农村，女方会以男方家中有没有新飞冰箱来判定这个人的家庭情况，以此作为相亲标准。

当时，在冰箱界，海尔、容声、美菱和新飞被称为“四朵金花”，新飞排在第一。霸占市场十几年，根本就没有什么三星、西门子。

从冰箱之王跌落神坛，新飞错在哪里

所以的成功到失败都是有原因，对新飞发展的30年来说，也是典型内陆区域制造业代表，很多企业都是这样走向死亡。（战略，品牌，技术）

盲目引进外资，战略转型失败。

2002年，新飞进行国有体制改革，在引进外资的大趋势下，新飞引进了新加坡企业丰隆集团进行合资，后期又进行股权转让，新加坡丰隆电器的股权占了90%，中方的战略经营管理权彻底丧失。

本来国有体制改革，是为了盘活企业的国有资产，进行法人体制建设，结果没有有效的法人体制规划，不但没有激活资产价值，法人体制的优势也完全发挥出来。新加坡方控制新飞后，进行一轮又一轮的折腾，但由于丰隆电器不熟悉中国家电行业的经营环境，盲目的改变新飞“乡土”品牌，投资大量资金进行巨额赞助广告，但是并没有在生产车间效率提升、产品优化升级、经营模式创新下功夫。结果，面对海尔、西门子、格力、美的厂家的激烈竞争，产品、品牌、服务、营销全线战败。

（黄磊也救不了新飞）

曾担任新飞总经理的李根公开表示：“6年前新飞市场排名第二，现在许多原来的‘游击队’都跑到我们前边。我们不仅要做正确的事，而且要正确地做事。”最后一句话含沙射影说出了公司决策层保守谨慎，不思进取。

人才匮乏，新产品研发及品牌推广乏力

由于地处河南新乡，在产品研发、品牌宣传上严重匮乏人才，新飞的新产品研发推出力度不足，品牌推广也不够。新飞在外资入股后，理论上应该把生产基地放到新乡，把品牌和技术开发团队迁移到北上广深这些前沿地带，不仅能和顶尖优秀的企业一起获取优质的产品供应链和销售网络，更能在技术和品牌网络全球优秀的人才。我想这些年格力、美的的成功，更核心的人才的成功。

而新飞面对家电行业每一个趋势，都是采取的跟随战略，或者是慢了半拍。比如在不具备小家电技术、工艺和人才的前提下，盲目进入小家电行业，自此负面新闻不断，质量安全事故频发，最终损害整个企业品牌形象。

制造能力落后，产业效率低下

记得2000年，新飞为了提升管理水平，花超过千万引起了美国最大的ERP管理软件厂商ORACLE，希望提升新飞的信息化管理水平。当时在业界，新飞的魄力实属有卓越远见，但是2年后宣布Oracle实施失败，有人说新飞被Oracle忽悠， 有人说国企的新飞不能实用新型管理模式。但是有一点事肯定的，新飞的信息化转型之路夭折了。

之后新飞被航空工业收编后，新飞又回归了祖国的怀抱，同时也宣布新飞正式推出商业化的激烈竞争的家电行业了。据新飞的员工说，现在车间生产设备老化，自动化程度很低，生产效率低，高端家电产品根本没有生产能力。面对最近几年的智能制造的发展，捉襟见肘的新飞更是作为看客。

看到浏览新飞网站，有两个意外发现：

1、新飞董事长刚刚获得优秀企业家奖

2、新飞网站搜智能，0信息

Conclusion

眼看它一砖一瓦砌起来的高楼轰然倒塌，无数人扼腕叹息！新飞的破产是上个时代的一个缩影！

在智能时代，那些不思进取、原地踏步的人和事，总有一天会被这个突飞猛进、不断创新的世界惩罚！

不知道还有多少制造业还在泥潭中挣扎……

不再多说，希望大家多多学习人工智能，区块链，把人类引导到正道上去！

延伸：

创全球最优业绩 潘刚如何成就伊利奇迹

近日，伊利发布了2017年三季度财报，营收和净利呈现双位数增长。目前，伊利市值突破了1800亿，不仅稳居国内行业第一，甚至还达到第二名两倍多。伊利加权平均净资产收益率，更是位居全球乳业第一。在全球同行业企业频频爆出亏损的背景下，为何伊利能够一枝独秀逆势增长？在产业链长且复杂、风险挑战巨大的乳制品行业，为何伊利能够一骑绝尘创造出骄人业绩？有管理专家曾就此评论称，作为企业的灵魂，企业家是带领企业创造奇迹的最大法宝，对于伊利来说同样如此，伊利奇迹离不开董事长潘刚的智慧与才干。

“成功没有捷径，付出才有回报”

最近一段时间，一些成功企业家的就餐照、日程表成为网络上热议的焦点话题，而事实上，绝大多数事业有成的企业家的工作、生活状态，都大同小异，潘刚更是如此。

日本“经营之圣”稻盛和夫说过，除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。在他提出的“六项精进”中，第一项就是“付出不亚于任何人的努力”。

面对长且复杂的产业链，面对遍布全国乃至全球的工厂、牧场、市场，面对采购、生产、物流、销售等众多环节，潘刚几乎没有个人时间，随时随地处理工作是他的正常状态：每年的中秋、春节等节假日，他都和一线基层员工一起度过；在伊利的各个牧场、生产线上，常常能看到潘刚的身影；即便已经是全球乳业8强企业的掌门人，潘刚依旧积极参加行业内外各类会议、活动，保持学习状态，跟上时代步伐。

正是在潘刚这样忘我付出和脚踏实地拼搏的带动下，短短20年，伊利就从内蒙古走向了中国、走向了世界，近几年更是连续位居全球乳业8强、蝉联亚洲乳业第一。

对潘刚来说，眼下的成功还远非停顿的理由。近期在伊利的一次内部会议上，潘刚语重心长对下属说，我们作为一个地方企业凭什么能从呼和浩特走向全国乃至世界？正是因为从领导到员工，大家用高度的责任心和超强的执行力铸就了伊利精神，形成了“卓越、担当、创新、共赢”的伊利核心价值观，在这样的企业文化的引领下，我们比别人付出的更多，比别人更努力，才抓住了更多的机会，才比别的企业取得了更多的成绩。对于这一点，我们必须要有深刻、清醒地认识。

潘刚用身体力行的方式贯彻他的信念。由于伊利的市场遍布各地，潘刚一天之内要赶赴好几个城市，为了节约时间，他的午餐和晚餐就在车里解决；对于伊利的高管来说，半夜收到潘总的工作邮件已经习以为常，甚至凌晨一两点时，潘刚还在工作……

支撑潘刚前行的是他的使命感。作为伊利的掌舵人，他不仅要带领企业持续发展，还要带动千千万万上下游合作伙伴和员工一起成长，潘刚承受着常人无法想象的压力，也付出了常人无法想象的心血和汗水。潘刚总结道：“任何一个人、一个企业没有付出是不可能有回报的。伊利过去的经历充分证明了成功没有捷径！没有踏踏实实地工作和努力，不可能成功。”

“既要着眼长远，也要重视细节”

管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确事情的人。”面对纷繁复杂、快速变化的市场环境，怎样才能成为一名“做正确事情”的企业家？我们或许可以从潘刚的这段话中获得一些启示——“我的左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。”

回溯伊利过往历程，给人留下最深印象的是，伊利往往在最关键时刻的做出最成功的战略抉择，而这背后，就是潘刚所说的“望远镜”。

二十年前的中国乳业还没有出现任何一家全国性企业，几乎所有乳企都在经营当地市场。但潘刚并不这样认为。他敏锐地意识到，随着中国经济的快速增长，乳制品消费必将迎来一个快速增长的“黄金期”。因此，潘刚做出了一个决定——大胆加快布局全国市场，形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业结构，并从2000年开始大力发展超高温灭菌奶。2000年以前，伊利液态奶的年收入只有6000万，在潘刚的带领下，2000年伊利液态奶业务就实现5亿的收入，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿，到了2005年，伊利主营业务收入已经突破100亿元大关，成为首家突破百亿元的中国乳品企业。事实证明，潘刚这一充满前瞻性的重要决定，让中国960多万平方公里上的消费者都能喝得上、喝得起、买得到牛奶，从根本上改变了国人的饮奶习惯，更带动实现了伊利乃至中国乳业的发展与腾飞。

放眼伊利发展史，潘刚的步伐似乎总是快人一步，其战略决策似乎总出人意料却又收效显著：

2000年，潘刚就要求各个部门对标国际顶尖企业，选择业内排在全球前三的供应商、服务商进行合作，例如率先引入了波士顿、麦肯锡、罗兰贝格等全球顶尖一流战略咨询公司，帮助伊利进行组织体系变革，确立了事业部制的组织架构，此举也首开国内乳制品企业实行事业部制的先河；

2005年，潘刚清晰地看到奥运的潜力和价值，力排众议、克服重重困难牵手北京奥运会，成为中国唯一一家符合奥运标准、为奥运会提供乳制品的企业；

2010年，潘刚带领伊利当仁不让地成为了中国唯一一家为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业；

2011年，潘刚看到了国际化带来的巨大机遇，加速推动伊利布局全球的步伐，在新西兰投资建设了全球最大的一体化乳业基地——伊利大洋洲生产基地，联手瓦赫宁根大学打造了中国乳业规格最高的海外研发中心——伊利欧洲研发中心，与瑞士通用公证行、英国劳氏和英国天祥等全球质量认证三巨头达成战略合作，这一系列举措让伊利的“全球织网”战略迅速推进，成为业界典范。

如果是潘刚用“望远镜”为伊利领航，那么他的“显微镜”则让伊利有了不竭动力。

再好的战略，没有精确的管理和高效的执行都是空谈。渠道建设对伊利这样的快速消费品企业至关重要。如何让伊利产品深入到每一个消费者的生活中？这是潘刚最关注的事。为此，他每年都要花费大量时间到市场走访调研，就是为了更直观深入地了解市场与渠道。

据伊利一位高管介绍，潘刚的出差行程总是安排的满满当当。一次参加商务洽谈时，从早到晚一整天的密集谈判已经非常辛苦，结束后当人员准备赶赴机场时，却找不到潘刚了。后来经过与其秘书的紧急联络，才在附近的一家超市找到潘刚，当时他正在认真地做市场调研，希望利用登机前的一点时间多看看当地市场情况。

在潘刚的亲身垂范下，伊利渠道建设堪称业界标杆：500多万个线下销售网点遍布全国，甚至深入到三四线城市乃至更基层的地方。在互联网高速发展的今天，伊利同样在电商渠道取得了成功。今年上半年，伊利天猫旗舰店同期增速超过300%，在京东超市牛奶品类销售额持续领先，成为电商乳业第一品牌。权威数据统计显示，每天，有1亿多份伊利产品到达全国消费者的手中，每年，有超过11亿消费者能够享受到伊利的产品和服务。

除了在渠道方面的精耕细作，潘刚推行的“精确管理”还体现在企业经营的方方面面：无论是确立“伊利即品质”的企业信条、要求每个伊利人都要视品质如生命，还是建立和完善业务流程、日常管理、产品质量追溯等方面的标准化管理体系，“精确管理”的理念和实践持续助力伊利的健康发展。

一个伟大的企业，背后必然有一位不平凡的领导者。“登高莫问顶，途中耳目新”是潘刚最喜欢的一句座右铭。当伊利从一家内蒙古企业成长为全球乳业巨头之时，人们逐渐读懂了那句座右铭的涵义——永不停歇的自我超越。

伊利的企业愿景是“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”，潘刚说，他的个人梦想是“让世界共享健康”。相信在国家建设人民美好生活、实现“全民健康”的伟大征程中，潘刚带领伊利必将不断超越自我，开创更辉煌和美好的未来。

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