2017年中国企业关于公司品牌的三大误区
2017年已经成为回忆，在回顾过去一年中国市场发生的重大事件时，我们可以用“品牌”作为这一年的关键词。因为，品牌成为2017年中国政府、企业共同关注的核心商业主题。政府由上至下，通过行业监管，政策制定的方式推动企业品牌工作的发展。企业家与高管在各个场合都在表达“打造品牌”、“打造知名品牌”、“打造世界知名品牌”的澎湃激情。但在这股热潮中，我们发现中国企业对于“品牌”这一概念的理解和实施，仍旧非常片面和初级。为了帮助中国企业家真正理清思路，分享我在为中国企业提供咨询服务时总结的三大误区，希望大家在2018年能“做真的品牌”和“真的在做品牌”。
误解一：品牌=传播、广告、公关
很多具有宽广视野的企业高管已经走出了这个误区，但还有不少中国企业一想到品牌仍然不由自主地，甚至是潜意识地联想到各种“广而告之”的活动。实践中，大家仍旧会经常遇到这样的情形：
很多颇具规模的中国制造型企业，谈到品牌时表态说“我们更需要过硬的质量和技术，以及强悍的地面销售能力”。这些企业认为品牌就是制作企业形象宣传片、参加展会、布置企业形象展厅，出版内刊；
很多缺乏市场费用的中小型企业会说：“没钱怎么做品牌？这是大企业的游戏！”
其实，这个误区非常容易破解。因为，品牌从来都是企业通过“知行合一、言行一致”的方式定义和持续创建的。大家日常最容易接触各种丰富多彩的市场沟通活动和工具，这些行为都只是通过“告知”的方式建立品牌。但这些活动是公众最容易接触的，因此，这冰山浮出水面的一角，就被以偏概全地充当了“品牌”和“做品牌”的同义词。不可否认，各种市场沟通活动是建立品牌的基础，拥有不可忽略的作用。但问题是大多数企业却止步于此，企业高层没有从市场战略的高度系统地理解和实施品牌。也就是说，中国企业家没有从产品规划、价格策略、渠道接触、客户服务这些市场竞争手段入手，统一规划和一致实施品牌战略。这个道理并不高深和复杂。但这个近乎常识的理念却因为过于基础而被大家忽略，尽管大家会经常否认犯这样的“初级错误”，但实际是怎样的呢？这就转入了第二个误区。
误区二：高大的品牌理念与矮化的品牌实施
很多自认为走出第一个误区的企业最高管理层经常在各种场合提到，要在全公司打造精品，品牌是企业的核心竞争力，是宝贵的战略资产等。但实践中，却将品牌委身于负责“市场传播、推广和活动”的单一职能部门。品牌在中国是一个非常“人格分裂”的重要商业概念，它像“战略”这个概念一样备受企业家和高管的重视，经常在各种场合被各种人挂在嘴边。但又无法像“战略”一样获得公司最高管理层的一致重视。越来越多的领先企业开始设立“首席战略官”的职位思考事关重大的“战略问题”，统筹公司各部门实现战略愿景。但现实中，品牌工作却仍旧只是一种以市场沟通为主要作战手段的部门职能。研发、销售、服务等部门分别在负责“研发新产品”“完成销售收入指标”“进行客户服务”，却没有一个部门真正围绕“品牌”开展工作。在这种情形下，企业家又如何指望一个有着先天局限性的职能部门，实现品牌与公司的全面融合？又如何期望公司能全面和一致地传递顾客价值？在现实的商业世界，部分公司负责品牌职能的高管因为种种原因，在规划和思考公司品牌工作时非常被动。根据我的总结经常会面临以下困境：
To be strategic or not to be is a problem：迈不迈出战略化品牌的步伐是个问题。“用品牌统合公司市场战略是一个美好的愿望，但这些问题超越了我的工作要求，甚至是能力范围”。
Brand而非brand： 关注小品牌多于大品牌。凯文·凯勒在《战略品牌管理》中曾意味深长地提出，真正创建品牌时并不局于关注品牌知名度、声誉，而是要包含所有涉及企业市场竞争中用到的各种手段和方式。所以，他用大写的Brand与小写的brand进行区别。但在现实中，我也听到品牌管理人员提到，“市场战略是公司最高层需要关心的，我只需要在公司确定重大市场战略问题（如产品卖点、顾客价值）后，将信息以各种喜闻乐见的方式与内容告知市场受众即可。我为什么要越俎代庖呢？”这种基于细致专业分工的“狭义品牌定位”是在市场高速增长与竞争缓和时的品牌工作状态，但在当下“超竞争”的市场背景下，品牌管理人员要突破自己的专业束缚，从企业市场增长的角度理解和实践品牌；否则，将面临边缘化与事务化的尴尬。我的合作人王赛博士的专著《首席增长官：从CMO到CGO》对此进行了更加深入与全面的分析，可供参考。
误区三：创造“高价值”的品牌成为纯粹的“成本”部门
受制于当前会计准则，品牌价值无法有效地进入资产负债表，只能计入损益表中的费用，逐年计提，成为企业当年的经营成本。但企业高层忽略的是，品牌活动花费了企业的海量资源，但也为顾客创造了实实在在的价值。顾客通过支付更高的价格认可品牌的价值。而企业也随之获得更高的盈利能力。
一种观点认为产品与品牌是可以在概念和实践中进行分离的，产品代表的是企业为顾客创造的有形价值和经济价值，如汽车的尺寸、加速性、外观、油耗等。这些价值可以直观地被顾客认识，并相对容易被衡量。而品牌对应的是无形价值，它依托于产品，并通相对独立的品牌活动（如包装设计、公关、广告和传播活动），为顾客创造了无形价值，如个人情感载体、身份认同与社会阶层体现，等等。
劳斯莱斯通过各项品牌活动为顾客创造了彰显尊贵身份的价值，而顾客因此也支付高昂的溢价。通用电气作为工业品领域的典型代表，通过各种品牌活动有效地将自身的技术、管理与规模优势转化为社会大众对其公司品牌的内心认同，在顾客心目中创造了技术领先、品质可靠、管理卓越的品牌形象，因而更愿意支付更高的价格购买其产品。即使一些中国工业品企业的产品与通用电气的产品在质量和可靠性不相上下，顾客也仍然愿意支付更高的价格购买通用电气的产品。
总结
以上三大误区是束缚中国企业真正实现品牌突破的理念痼疾，不管是企业，还是专业服务公司，都将视野和活动过于局限于市场沟通策略，而缺乏从公司整体市场竞争的角度系统思考和全面实施。
2018年，中国企业若要开启真正的公司品牌发展历程，必须从企业最高管理层理念的正本清源开始，建立科学系统与务实的品牌治理观念。我将这些最底层和基本的理念总结为“品牌三观”，即：
品牌形成观，如何建立成功的品牌；
品牌作用观，品牌是如何发挥作用的；
品牌管理观，企业应如何在内部开展相应的品牌活动。
具体内容我将通过后续的文章《2018中国企业品牌战略管理开年第一课——建立科学与全面的“新品牌三观”》具体解释，敬请期待。
作者简介 | 乔林
乔林先生是科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人，企业市场与品牌战略咨询业务的领导人，先后在中国及欧洲获得经济学学士与理学硕士学位，并在哈佛商学院完成专业服务公司的领导力课程。
乔林先生是市场战略与量化管理有机结合的积极实践者，B2B企业数字营销及品牌战略提升的领先推动者。乔林先生在科特勒咨询集团（KMG）服务的13年中，为诸多领先的中国企业提供了市场战略、商业模式及品牌战略咨询，并应邀担任多家企业的外部独立管理顾问。
在咨询工作之余，乔林先生也是《中欧商业评论》等知名商业杂志的特约撰稿人。
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