二十年循环往复，他为企业“锯”出一条生路
锯者，循环往复以为工。
从1994年第一次接触到用于制作双金属锯条的复合材料，到如今成为国内首屈一指的双金属带锯条生产企业，方鸿和他创办的泰嘉股份（002843），在不断循环往复的发展中，“锯”断了面前一个又一个难题，创造出自己的一片天地。
泰嘉股份董事长兼总经理方鸿
孤身闯纽约
虽然中国人使用锯已经有将近3000年的历史，鲁班因草叶割破手指而发明锯的故事也被国人引以为傲，但在近代工业中锯切锯条的应用，我们却远远地落在了西方的后面。美国多尔公司在上世纪六十年代发明双金属带锯条，采用高速钢和弹簧钢焊接而成的复合材料制造，性能极为优越。在改革开放初期，中国的双金属带锯条领域与西方发达国家的技术差距要超过20年。正是在这样的背景下，1994年，方鸿孤身一人，揣着一万多美元，来到了当时世界经济的中心——纽约。
方鸿在美国
此时的方鸿30岁，辞职去美国前他是一家国营外贸公司进口部经理，负责机械设备的进口。一个偶然的机会，客户和方鸿聊起双金属带锯条，称苦于当时唯一的复合材料供货商来自日本，只肯对中国出口性能一般的产品。后来得知方鸿离职创业，这名客户又找到方鸿，问：“能不能帮我们去美国找找更好的复合材料。”
方鸿自己也没想到，这样不经意的一句话，让双金属带锯条成为了他日后几十年的事业。初到美国，方鸿和所有90年代走出国门的年轻人一样，既激动，又陌生。闯出国门，凭借的是一股勇气，而当激情退去，现实的生存问题就摆在面前。“美国遍地是黄金”只是一个美好的传说，现实的情况是，即使真的有黄金，凭什么你能够捡起来？
在纽约，方鸿租了一个办公室，挂起招牌，标志着自己的贸易公司正式开张。然而真正做起生意，他发现自己在国内引以为傲的外语居然没有任何优势，甚至仅仅是接起电话能够听懂对方在说什么，等到自己说话时却张口结舌，不知道该说什么。更重要的是，光懂外语，对产品缺乏了解，没有办法开展贸易。困境中，方鸿想起此前那位客户的需求，决定去碰碰运气，寻找做双金属带锯条的复合材料。
谈判中拂袖而去
用作锯条的复合材料本身需要非常复杂的工艺，对于材料的要求非常专业，而同时在当时的产业链中也是相对小众的产品。方鸿前后用了半年多时间，终于联系到了美国最大的复合材料制造商泰斯精密制钢公司，如今中国业内人士非常熟悉的双金属带锯条原料供货商。
1995年上半年，方鸿第一次到泰斯拜访。当时中国工业的实力远远落后于今天，亚洲的工业明星是日本、韩国、台湾以及“四小虎”。泰斯负责接待的总裁更是“典型的美国人”，并没有把中国市场放在眼里。
初次见面，方鸿没有过多的寒暄，直入主题，谈起了材料的技术要求。出乎对方意料的是，方鸿提出的技术条件非常严格专业，某些指标甚至高于泰斯的产品参数。面对对方的质疑，方鸿毫不让步，明确提出，你在美国市场是主流的供应商，被美国的同行认可，但我要检验你们能否满足中国市场的技术要求。
谈判进行得非常艰难，双方经过整整一周的斡旋，接近达成协议。就在这个节点，对方总裁突然提出推翻协议，理由是方鸿提出的技术要求太高，需要提高合同价格。
面对对方的出尔反尔，方鸿扔下两句话拂袖而去：“第一，你们美国人做生意一直把诚信挂在嘴边，现在突然对之前已经承诺的条件反悔，这样的行为我不能接受；第二，如果你承受不了成本，我们可以终止合作，而你们将因此失去在中国的市场和一切机会。”
方鸿的坚决令对方动容，泰斯公司的副总裁赶到纽约与方鸿沟通、解释，最终达成了一致。看着第一笔价值十几万美金订单货柜的发出，方鸿终于开心的笑了！这也意味着他在美国站稳了脚跟。
一家客户磨两年
从第一次合作开始，方鸿意识到有极好的机会将美国泰斯公司的复合材料提供给中国市场。相比国内当时主流的日本进口产品，美国的复合材料中含有自己研发的特殊成分和专利材料。经过客户的使用验证，采用这种材料的双金属带锯条比早期日本进口材料的使用寿命明显提高。
尽管如此，方鸿引进的美国材料在国内是全新的，市场对其并没有任何认知，需要方鸿不断地说服客户，首先接受检验、试用，看能否满足生产需求，通过实物验证检测性能是否有所提升。相比其他外贸公司短平快的进口节奏，方鸿笑称自己的市场推广路径是“八年抗战”。
方鸿的第二笔大单来自北方的一家老牌国企。和国内其他企业不同，这家国企有自己独特的渠道进口奥地利的材料。奥地利的材料质量在国内首屈一指，但是价格非常贵，当时在国内要卖到15万元/吨。
方鸿上门去拜访，向对方介绍美国的复合材料，并表示自己的供货价格只需11万元/吨。然而对方依然摇头不已，一是因为作为国企，对于成本的弹性并不如当时南方广大的私营企业敏感；二是长期以来建立了稳定的供货渠道，并不想轻易更换；三是对方的生产工艺均是围绕现有的供货材料制定的，更换材料后可能涉及到工艺流程的改变，可能面临一些风险。
为了打消客户的顾虑，方鸿不断地提供各式各样的样品给对方实验，并且从美国请来专家，帮助客户提升其热处理工艺，在技术上提供全方位的支持。前后用了整整两年时间，对方从拒绝，到不情愿，再到接受方鸿提供的样品去“试试看”，最后终于被方鸿的诚意、努力和大量细致的工作所打动，决定正式采用方鸿提供的新材料。
真正实现国产化
2003年，方鸿代理的泰斯复合材料占据了国内70%的市场份额，原有的日本产品已经逐渐在市场上消失，奥利地产品也不再有过去风光的地位。然而对于方鸿本人来说，发展却已经遇到了瓶颈。
下游的双金属带锯条用户，希望方鸿提供质量更好的复合材料，同时交货更加及时，价格还要便宜。这是国产化的大趋势。因为继续简单的从国外进口复合材料，不仅供货周期长，一旦出现索赔周期更长。此外，进口的成本，包括运输、账期等方面都难以降下来，面对供货商也没有足够的议价能力。
从1995年到2003年，方鸿从事复合材料的进口已经八年多，无论是客户的工厂还是供货商的工厂，他都跑了无数次，从技术、设备到工艺流程都已经烂熟于心。最终，方鸿决定，自己回国建立一家复合材料生产企业，真正实现复合材料国产化。
复合材料的生产，关键在于设备。例如要将高速钢和弹簧钢焊接到一起，只有电子束焊接才能做到。而电子束焊接设备只能从德国和美国进口，一台设备的价格要一千多万元。此外还有调平设备，用来将退火热处理后变形的弹簧钢重新调平，这样一台设备从德国进口，也需要三百多万元。为了尽快形成生产能力，方鸿将这些年来做贸易赚来的钱都用于采购最好的设备。
草创的泰嘉接待客户的合影
2003年，方鸿成立了湖南泰嘉新材料技术有限公司（泰嘉股份前身）。2004年，公司一边平整土地、建厂房，一边购买、安装设备，在这样的条件下，实现了当年建设、当年投产。
公司初创，人才完全靠自己培养。方鸿一边组织团队，凭借着一股热情学习，一边送一部分技术人才到美国学习。到了2005年，公司踏上了快速发展的轨道，产能满负荷运转，产品达到或超过进口产品技术标准，并快速实现进口替代、占领市场。
昔日大客户成竞争对手
2006年，金属锯切行业格局发生了急剧变化，随着经济的蓬勃发展，双金属带锯条企业达到一定规模后决定向上游发展，进一步拓展利润空间。泰嘉股份的第一及第二大客户同时决定自行生产双金属复合材料，昔日的最主要客户转眼间凭空消失。当时这两大客户的订单就占到泰嘉出货量近70%，这个消息对方鸿的打击可想而知。
这突然而来的变故使得年轻的泰嘉股份面临着生死存亡的抉择！方鸿带领公司高管团队经过几个月的反复调查、讨论，终于达成一致意见，认为公司必须主动迎接转型，最好的选择是将产业链从双金属复合材料延伸至双金属带锯条。因为只有将复合材料延伸至带锯条，才能有更大的发展空间。复合材料可以做带锯、往复锯、曲线锯、孔锯，其中带锯的市场份额最大，应用范围最广。
然而当方鸿真的决定要整体转型时，心里依然是没底的。这其中，方鸿的为人或者说经营理念发挥了重要的作用。进军带锯条市场，不仅对泰嘉来说是一片空白，同时也意味着要和自己过去的客户抢市场。所幸过去的十多年中，方鸿跟几乎所有的锯条企业都建立了非常良好的合作关系。
最开始，方鸿得知客户要转型的消息后，亲自登门拜访，问：“我给你更优惠的供货条件，你能否打消上复合材料的念头。”对方董事长表示，没有办法，公司已经决定了，设备的定金都已经付了。这意味着客户向上游拓展的决心已定，不可能回头。
方鸿于是退而求其次，向客户提出采购洗齿机、分齿机、矫直机等设备。当时如果从国外采购设备，交货周期要一年时间。客户由于扩大产能需要，手中正好生产有一批设备。人才上，方鸿也没有采用直接向过去的客户、现在的竞争对手挖角的手段，而是光明正大的提出，送人到客户工厂学习。
就这样，方鸿带领着泰嘉股份从达成转型的统一意见，到第一条双金属带锯条生产线投产，仅仅用了半年时间，就成功实现了主营业务的转型升级。
方鸿向参观嘉宾介绍公司生产情况
为优质产能做好准备
基于多年来的口碑积累，方鸿不仅获得了转型的第一批设备和人才，在市场开拓上也非常顺利。当客户得知泰嘉就是国内最大的带锯条原材料的供货商时，对泰嘉生产的带锯条也同样产生了信任。
站稳脚跟的泰嘉股份没有满足于停留在国内同业的竞争水准上。当时国内同行的普遍做法是自行生产设备，采购原材料做锯条。而2007、2008年，泰嘉每年都会从德国购买最新的设备，对自己的生产线进行更新换代。在新产品、新工艺的研发及设备的更新改造上，泰嘉每年都投入几千万的资金，只为追求产品的更高品质。
德国设备的价格是国内生产设备的6-8倍，然而使用进口的设备并不意味着立即就可以生产出进口品质的产品。泰嘉面临的不仅是资金的投入，还有员工技能提升的问题。泰嘉对生产管理提出了更高的要求，严格杜绝懒散、随意和无组织无纪律的现象。为了追赶同行，方鸿提出泰嘉要成为学习型企业，别人休息的时候，泰嘉在学习，别人在放假的时候，泰嘉在工作。
泰嘉的生产设备
如今的泰嘉股份，是产品种类最全的双金属带锯条企业，可以全方位跟进口品牌抗衡。在高端领域，泰嘉保持对高性能、高稳定性产品的持续研发和提升；而在中低端市场，泰嘉保证量大面广的通用型材料的性价比。在管理模式和运营效率上，泰嘉的变化更是令人瞩目。
近年来，中国经济步入新常态，制造业的毛利率普遍下滑，供给侧改革中，“去产能”成为万众瞩目的焦点。在双金属带锯条行业，泰嘉股份同样面临竞争对手不断拉低价格，低端产能挤占市场的问题。但对于方鸿来说，困难时期意味着泰嘉的机会。他自信泰嘉有能力通过管理升级来提高运营效率和质量，提升员工素质。在经济环境的倒逼下，泰嘉的综合运营能力反而得到了大幅度的提升。
从2014年到2016年，泰嘉股份的原材料库存降低一半，产品库存降低一半，在制品、半成品减少一半，生产周期缩短一半。方鸿要求，每一名员工的操作能力，对产品质量和自身所处的工序都要有所提升。
提到企业管理，丰田是当之无愧的典范。方鸿理解的丰田式管理的核心，在于让员工在自己的工作岗位上持续地改善。持续改善是一个循环往复的过程，每天进步一点点，哪怕是很小很小的一点点，当员工找到了方法的时候，就会发现潜力无穷。
泰嘉引进咨询公司，同时泰嘉内部也相应成立了精益推进办及项目组、课题组，精益生产从最基本的6S现场管理做起，通过示范工序、工段的精益推进，让这些小组率先进行精益生产的实施和改善，形成标杆后再在全公司推广，使公司效率和效益得到明显提升。
精益生产的关键还是企业自身，咨询顾问每个月只在公司待一周，而其他三周则由公司的精益推进部门做精益推广。每周一，每个员工会收到一份“作业”：针对自己的工序或岗位提出相应的改善方法以及实现步骤。每周五公司会“检查作业”，针对没有完成的改善来找原因并提出措施。这样做的结果是，员工养成了一种不断改善的习惯，自信心得到增强，公司培养了一支能胜任精益生产的员工队伍。
方鸿觉得，经济下行的过程中，企业在分化，真正落后的产能会逐渐被市场淘汰，而优质的产能将占据市场，而泰嘉已经为此做好准备。下一步，泰嘉将加快由生产制造型企业向制造服务型企业的转型，由自动化、数字化生产向智能化生产迈进，并将由带锯条单一产品向综合锯切产品及服务延伸。
2017年1月20日，泰嘉股份在深交所中小板上市，方鸿敲响了公司上市的钟声。然而，对于他来说，创业是一条无止境的道路。被问及自己是否成功，方鸿回答：“永远都不敢讲，因为未来有太多的不确定性。如果你不谨小慎微地把你现在的企业管理好，组织好，包括在市场上的地位巩固好，说不定哪一天任何一个失误都有可能把这个企业给颠覆了。”