Google产品老大：更好的产品不一定更成功（专业）
一直以来我们都有一种错觉，认为更好的产品就一定会更成功，其实不然。Google Maps的首任产品负责人Bret Taylor，就曾针对这个问题有过非常精彩的论述。本文在梳理Bret Taylor观点的基础上，对这个问题进行了探讨。附带一文介绍了Google语言类产品团队的日常，很难想象产品开发人员为了解决问题做出了多大努力。
我们一直强调好的用户体验，但是如果不能从根本上满足用户的需求，不能用新的形式去满足已有的需求，不能实现对用户使用习惯的替代。更好的产品并不一定会更成功。
关于这个问题，Google Maps的首任产品负责人Bret Taylor有非常精彩的论述。他的结论是创业公司在面对传统巨头公司时，如果只是做到更好，更优，几乎没有可能胜出。要想真正成功突围，必须采用新的产品形态去满足用户的需求。
Bret Taylor也许是最有资格发表这样结论的人了。他硕士毕业于斯坦福大学计算机科学专业，2003年加入Google，是Google Maps产品的早期负责人。离开Google后创立知名的FriendFeed，2009年被Facebook收购，被收购之后他担任Facebook CTO职位。
2012年离职，后来他又创立了Quip，这是一款文档协作类产品，不久前刚刚被软件服务商salesforce以5.82亿美元收购，由于此次交易附带了部分现金支出，整体收购价值达7.5亿美元。如此丰富的产品管理经验，让他对产品，尤其是对创业公司的产品成长有非常深刻的认知。
刚开始做产品时候，他也跟大多数人一样，认为只要产品是最好的，其他都是自然而然的，笃信产品质量是竞争中获胜的关键。而Google让他进一步坚定了这样的看法。Google当初推出搜索引擎的时候，市场上已有不少搜索工具，但Google搜索引擎确实比其他的更好用，也因此杀出重围，走上巅峰。
所以，Google的信条是：最优秀的产品总是会赢。
唯产品优化论，忽视了对手的积累和惯性的力量
年轻的Google产品经理都会接受美国思想家爱默生的“捕鼠器理论”:如果你开发出来的捕鼠器（诱饵工具）是世界上最好的，那么，你就会赢得世界。（Build a better mousetrap,and the world will beat a path to your door。）
但Taylor发现事情没有想象中简单。爱默生的名言有错误诱导性，这句话没有完全点出胜利的关键。Taylor认为，即使你的产品是世界上最好，也赢了，但很少是因为你的产品是更好的产品的缘故。这对于中国的早期创业者来说，这样的与众不同的思考非常值得注意。
不要一心想着开发出最好的产品，而是要学会系统的更全面的看待产品，看待创业，看待产品与创业成功之间的关系。
Taylor分享过自己多次失败的经历（一个顶级的产品经理都会有多次失败经历），这几次失败都是源于这样的一个信条：专注开发出更好质量的产品。每次当他开发出比竞争对手更优秀的产品，期待的结果并没有发生，最终还是失败。他发现了一条共同的原因：更优秀的产品没能成功，是因为它只是在原有产品基础上优化的产品。
捕鼠器理论，或者唯产品优化论，忽视了竞争对手产品之前拥有的积累，这个积累让它具备了非常强大的惯性的力量。即使市场上的产品不是最优秀的，但它拥有了庞大的既定的产品发布渠道，这些渠道遍布整个互联网，只会让先行者越来越有利。
比如Taylor提到自己研发Google Maps时，竞争对手雅虎的黄页（Yellow pages）产品在全世界各个门户网站都有植入；Quip在推广过程中也遇到Google Docs与全世界最大的邮箱绑定的问题。仅从渠道而言，产品更优秀也是无奈的。渠道力量之大远超创业者想象。
还有就是惯性的力量。大多数用户都是很懒的，除非让他们充分认识到价值（巨大的教育成本），否则他们会倾向于用现有产品。按照Taylor的说法：相比较于竞争对手，用户的漠不关心是更大的竞争对手。
他提到2005年Google Maps推出时，远比竞争对手MapQuest要好，但即使到了2007年，Google Maps的流量还是落后于MapQuest，之后再花了3年才超过。即使是Google 通过首页导流也是花了5年才超越，如果你创业公司，根本不可能有Google这样的流量入口。
想想看吧，如果自己的产品比现有产品更好，是不是有机会超越？ Mapquest有先发优势，它能满足用户的基本需求：帮助我指引路线。只要这个需求可以基本满足，用户就很难去更换其他产品。
最后，Taylor提到，能够让用户买单的与众不同才是真正有价值的差异化。如果仅仅是跟别人不同，毫无意义。
创业公司做产品时候，大多都会想做出一款有差异化的产品。这基本上稍有经验的创业者都会这么思考。但仅仅是这么思考，远远不够。
即使你的产品比现有产品好10倍，但用户要知道你的产品的好对他们有什么价值是关键。好与不好，好多少，并不是靠第三方公司来测试决定，也不是公司产品团队自嗨认定，而是它到底对用户有哪些价值来定。用户的视角才是真正的上帝视角。
Taylor 还是举了Google Maps的案例来说明问题：Google Maps诞生之前，Google曾经在本地化搜索（Local Search）上有过一系列产品实践，都以失败告终。下面Taylor对于失败的描述值得创业者们注意：
当Taylor加入Google，上司是后来雅虎的CEO Marissa Mayer，她给Taylor布置了一个任务:开发出本地搜索产品。所谓的本地搜索产品，就是用户搜索所期待的结果不是网页列表，而是当地酒店或餐馆的电话，或者前往目的地的路线。
当时，雅虎的黄页是这个方面的领头羊。但其实它的体验很一般，相当于线下书本黄页的在线版本，仅仅列出商家名称、类别及联系方式，也没有内容介绍。如果用户在上面搜索“篮球”，可能不会有搜索结果出现。
只有当用户能够记住词条属于“体育用具”，然后通过这个类目下进行搜索才能搜到结果。这样的僵化体验对于用户来说是不友好的。
Google敏锐发现了这个问题，Google利用自己擅长的网页搜索去搜集本地商户的信息，这个要远比雅虎黄页更丰富，搜索结果有更好的用户体验。
为了解决这个问题，Taylor开始了第一个产品实践：Search by location。它的目标是做成最有价值的本地搜索产品。
首先在全部的网页搜索索引里用地理编码了一个地址的全部维度。这样，用户输入搜索需求和地址，便可搜索到这一地址相关的网页，而且搜索结果还会根据你的需求进行筛选和过滤，最终呈现最相关的信息，甚至当时的谷歌能够把网页索引里面的餐厅评论信息都挖掘出来（现在不算什么，在当时是很棒的）。
到目前为止，听上去，这是不是一款很棒的产品？想想自己在推出一款产品的时候是不是也有很类似的经历和感受？一切看上去都很美好！
然后，它最终还是一款失败的产品。Taylor说，当用户使用“本地搜索”时，比如搜索“旧金山咖啡”，搜索结果会呈现很多讨论咖啡的网页，很难呈现出真实的咖啡馆。甚至用户搜索“Menlo Park附近的咖啡”，甚至能出现“Sun Microsystems”公司的网页。原因是该公司总部位于Menlo Park，这个公司网页上有很多关于coffee的双关语。
从Taylor的描述看，本质上，这个本地搜索的产品，并没有真正解决用户的问题，搜索的结果无法显示出用户想要的。
第一款 Search By Location产品失败之后，开始了第二款产品尝试：Google Local。
这款产品相比于第一款产品有了提升，为了得到更好的搜索结果，Taylor带领团队把雅虎黄页的结构化数据库和Google的泛化网络索引进行结合，当用户搜索一家商户时，可以看到该商户的全部网页，包括主页和评论。甚至当用户搜索一家餐馆菜单的一道菜时，还会自动帮你搜索进而匹配到这家餐馆。
是不是这次感觉比上次要靠谱多了？搜索质量相关度也很高，有结构化的相关数据，有用户需要的结果。当时Taylor的产品团队相信，Google首页只要一导流，产品就会放光芒。
但结果呢？还是失败了。
虽然Google Local产品更好，体验更优，用户可以通过它搜索任何东西，可以是餐馆的名字，也可以是菜单，都能得到想要的结果。功能非常强大。但问题是它看起来还是很像雅虎黄页。产品团队知道，Google Local比市场上的其他所有产品都更好，交互更好，实用性也好。
但用户不知道。因为用户以为这就是一个款黄页产品。用户使用Google Local的姿势跟使用雅虎黄页是一样的。用户进入Google Local，输入商户名称，找到电话后离开。虽然Google Local有更炫酷的功能，但用户基本上忽略掉了。用户习惯在雅虎黄页上做相同的事情。惯性让用户没有感知到产品的变化。
在原有的市场里面进行竞争，原来的先行者教育了用户的认知，新的产品很难有足够的力量去撬动变化，一是先行者拥有庞大的渠道力量，二是强悍如Google这样的公司，有流量入口，也无法改变用户的认知。
那么，看上去很悲观，创业者到底还有没有机会生存和发展？
aylor给出的两个建议
第一点：千万不要去开发一款用户熟悉的产品。
他想表达的是你的产品从外观上和体验上要给用户完全不同的感受。Taylor举了一个例子，他们团队有两个工程师Lars和Jens Rasmussen开发出一款windows 地图本地应用demo“Expedition”，体验非常好，有交互，有沉浸体验。
把搜索结果叠加到地图上时，这种搜索体验是完全不同。用户看到这个结果，不仅仅会查电话号码，有一种想通过地图探索周围世界的冲动。搜索过程多维、可视化，在地图上不仅仅看到餐馆地址，更重要的是有一个全景式的展示，不仅仅是目标餐馆，还可以看到周围的各家餐馆，这是一种真正的“上帝”视角。
当用户看到这个产品的时候，几乎都会用它查看自己所在社区和住房的周边情况。这就是一种全新的体验。这种体验完全符合人性，完全让用户自驱动去探索和使用。
而之前的Google Local虽然产品功能上很强大，但用户用起来感觉跟雅虎黄页是一样的，熟悉的味道。这是一个致命的弱点。因为它让用户感知产品价值变得麻木。
第二点：产品必须让用户用起来有一点不适应，也就是它能让用户有探索的需求和欲望。
如果你的产品看上去跟其他产品一样，比如说现在创业者做APP，做着做着就变成了一款微信的垂直领域版。是不是有很多APP下面的菜单上都“发现”和“聊天”?这样很容易让用户以为你的产品毫无特点。瞬间失去了探索的欲望和冲动。
Taylor认为，Google Maps能成最大的原因不是因为它是一款更好的本地搜索产品，而是因为它是跟现有产品完全不同。当用户使用它做本地化搜索的时候，出来的再也不是餐馆的列表、电话、评论等熟悉的列表，而是富有生气的地图，用户麻木的神经突然被刺激了，产生了真正探索的欲望。
虽然，一开始，这会让用户感觉到不舒服，但最终来说，这个恰恰是它的成功的微妙之处：用户的期望彻底改变了，给用户带来了惊喜的体验。这就造就了产品的神奇时刻（Magic moment），这是所有创业者，所有产品人孜孜不倦追求的目标。
Taylor和他的Quip告诉我们什么？
经过了在谷歌、Friendfeed、facebook的产品管理经验，Taylor在创立Quip的时候采用了相同的产品理念去研发产品。这次他面对的对手是微软的Office，远比之前的对手要强大。
首先它的Quip创立是基于对人们工作方式发生变化的反应，很多人工作时不习惯打开word进行文档编辑，甚至很多团队也不再利用邮件进行工作协作，更愿意使用聊天软件等工具进行协作沟通。
工作的社交性、协作性以及移动性变强，不像以前那么刻板，而Quip强调协作，强调方便，可直接进行文档和表格的编辑协作，能实时看到更新版本，而不是需要写个word然后发个邮件那么程式化。
Taylor在开发Quip过程中，也犯了之前Google Local犯过的错。相比于成功来说，踩坑才是常态。他举了测试Quip电子表格功能的例子，虽然他们开发了很多协作沟通和社交功能，但一旦这些功能和电子表格打包一起的时候，看上去跟Excel很像。
当他们把产品做展示测试时，周围的人问得更多是数据透视表在哪里之类的问题，而根本没提到协作和沟通的关键功能。这让Taylor感到意外。
这就是陷入了原来雅虎黄页与Google Local类比的陷阱了。于是，Taylor团队为了让Quip看起来跟excel跟传统工具软件完全不同，进行了全新改版。它的做法是不再让电子表格作为独立的文档类型，而是附属于任何文档的一部分。从独立的功能变成了一个随时可用的工具。
这样一来，重点发生了彻底的变化，用户的期望发生了彻底改变。他们不再期待打开Quip会看到类似于Excel的编辑文档，他们不再抱怨为什么Quip没有数据透视表，而会开始赞扬Quip里面竟然还有新的表格功能，感觉体验很赞。
从这个产品实践看，有一个事情很重要：用户首先是感性的。当打开界面的时候，产品的架构、外观及流程会首先影响到用户。
因为这是感性的最基础部分，如果打开你的APP，一看下面有“聊天”和“发现”，甚至还有“朋友圈”，虽然你的产品可能是基于母婴市场的，但看上去，别人就会有熟悉的感觉，不过是垂直的微信而已。这个时候，假如你是用户，你还能期待用户有什么独特的体验吗?
也许是一开始就不重视产品，也许会把重点放到运营上，但这基本上确定了你的公司不可能成为有强大持续力的公司。
虽然Quip推出来的时候，让用户感觉到了不适应，甚至有一点不舒服，但正是这一点让真正的用户留了下来。
所以，真正想做一款好的产品，不用担心在红海竞争。红海竞争是一件好事。原因是这个市场基本需求一定是靠谱的，而不是YY出来的。
因为是红海，所以一定有固有市场的领先产品，这些产品用户使用起来非常熟练，比如QQ，比如微信，都是让用户非常熟悉的产品。
为什么当初移动互联网起来的时候，微信没有直接拷贝QQ产品来做，微信选择了全新的产品形态，包括创建沟通的方式、群组的方式，虽然最后两者底层功能是相同的，比如都有即时沟通，都有群组沟通，在空间上，有QQ空间，对应了朋友圈等等。
但微信一开始就是不同的，甚至当你的微信朋友还不多时，使用起来是不是还有一点不适应，不舒服？
所以，做一款产品，不要首先去想做一款用户很熟悉的产品，然后在这个基础上考虑差异化。
这个思考模式从一开始就把自己的场地限制在原有领先者的阴影下面，在这样的框架下去做一款功能比原有竞争对手强大，交互体验更好的产品，最后的结果还会是失败。所以，微信出来之后的各种竞品，比如易信、来往等等都是从一开始就决定了不可能成功的产品。
应该从一开始，从产品设计之前，就开始考虑作出一款交互、外观、框架、流程完全不一样的产品，这个产品面世后会让人感觉很不一样，甚至不舒服，不适应。但让用户有探索的欲望和冲动，最终这样的产品，改变了用户的期望，让口碑成为真正的现实。
万事万物只要有人的创造，就是产品。比如写一篇文章也是产品，如能从文章的架构、语言风格等方面做到差异化，就是一个好产品。
画家作一幅画，比如都是中国山水画，大概都是有山有水有禅意，虽然你画的比别人都好，甚至更有禅意，但它的价值依然可能有限，原因是它还是原有的风格下的最优化。
而有的画家画出了完全不同的风格，如莫奈、康斯坦丁、毕加索等等他们的画有了全新的风格，不再是对前辈的模仿，画得像已经不是重要的艺术诉求，画得再像也不如相机拍的精准。
艺术家、作家要想成为大师的唯一方式就是改变人们认知的方式，作品看不到熟悉的味道，都是新鲜的，一开始让人不习惯甚至不舒服，但逐渐让人印象深刻的作品。
从这个角度看，创业其实也是一种艺术的创作，一种基于更加日常化的艺术创作。要想成就大成功，就必须有彻底不同的风格。
延伸阅读：Google语言类产品团队的日常
不久前，Google的北京总部更换了新址，在北京融科资讯中心的新办公区里休息室仍然是标配。人们路过休息室门前都会放轻脚步，偶尔会有跨时区开完会的同事在里面休息。Google员工关于“地域”的意识很淡，不管人身在北京还是旧金山，他们认为大家的智慧是集中在一起的。语言类产品项目中，字体团队主要驻扎在硅谷，输入法团队主力则在北京。目前，Noto字体支持一百多种文字、五百多种语言；Google键盘支持一百多种语言的输入，仅印度语就有11种不同的输入法。身在美国的产品经理萧湘晔透过视频介绍她的字体研发工作时说：“我们确实是在用洪荒之力做开发。”
字体团队：消灭豆腐块的人
萧湘晔参与的Google字体研发项目叫Noto，五年前特地为配合Android和Chrome OS系统而设立。当系统不支持文字的时候会显示方块乱码，又被戏称为豆腐，所以Noto的命名是NO Tofu的意思。
“没有豆腐块其实从技术上说并不难，因为字体的本质就是编码。”萧湘晔说，但是在保证一个单词的美观和多种语言组合后的和谐上，团队花了大量精力。早期的PC端字体都是为了印刷书本设计的，当人们的使用习惯慢慢脱离电脑屏幕，转移到手机和平板时，如何让文字在小屏幕上也适合阅读？个人审美不同，字体团队成员之间的意见也不一致。
孟加拉和印度使用的一种语言叫孟加拉语，在设计这种语言的字体时，字体团队制作了两个备选草稿。到了做取舍的时候，坏事儿了。投票时两个字体设计都有拥护者，而且谁也没办法说服对方。“我们统计了下，发现女性销售人员更喜欢上面传统的设计，而男性工程师更喜欢下面简单的现代设计。比如说下图中，很简单的笔画末端要不要加一个小结尾，这样一个细节当时都吵了好久才定稿。”
虽然当时情形争执激烈，但萧湘晔在回忆时却忍不住地发笑。她很享受团队那种热烈讨论的气氛。她说：“我们几乎动员了Google在印度所有懂孟加拉语的人来审阅。”陈雍昇也记得那次争吵，“几乎到了白热化地步。”他说：“虽然我是理科男性不过我支持上面那个字体。”陈雍昇是Google工程经理，将近九年的时间里他先后换过六七个团队，参与了企业搜索、谷歌翻译、知识图谱等项目的开发。他说自己喜欢Google的原因之一就是它给员工提供平台，让每个人都跟随个人兴趣寻找不同体验。
在被问到如何管理和鼓励团队时陈雍昇说：“Google有很多部门、很多项目，想着如何鼓舞所有项目的所有员工，这太难了。”他觉得如果反过来亲近员工，尊重他的兴趣去做自己喜欢的项目，就会事半功倍。今年就有一个法国实习生，二十几岁偏偏执着于字体设计。陈雍昇心想在年轻人眼里字体设计难道不会很无聊吗？但是既然你选择加入，那就欢迎你。”我近来才发现，他在字体开源方面还真有名，如果我当初强迫他去法国做其它项目得有多可惜。”
输入法团队：产品经理＋设计师＋工程师的铁三角
聊微信、刷微博是很普通的日常，但其实在世界上的很多小语种国家，人们根本不知道怎么用手机输入母语。例如印度语中一个辅音加上一个原音的组合可以看起来既不像原来的辅音也不像原来的原音，两个字母完全不一样。所以有很多印度受过高等教育的人会写他们的母语，但是完全不知道怎么输入。这种感觉类似汉字敲不出来，用拼音替代。承担印度语输入法从0到1研发工作的是林林和杨帆的团队。
林林是输入法团队的产品经理。2015年4月，她刚刚休完产假就参加到印度语输入法的开发项目中。林林不会讲印度语，她团队的小伙伴里也没有精通印度语的。那时她的同事频繁出差，体验设计师直接落地印度。热是第一感受，热带季风气候下不管下不下雨都是那么热。他们选择体验对象时重点找那种从来没用过智能手机的人——印度大部分人都符合要求。设计师去街头巷尾，往往是找到一位当地人，把一部手机递到他手里，观察他如何打字，然后问他们怎么操作更舒服。
真正的开发从2015年6月开始，林林跟她的同事们每天不停地坐在一张桌子前讨论。“前期沟通真的特别重要。”林林说：“谈好这个设计要改成什么样，工程师马上拿去做一个demo，我们再来看这种设计可不可行，如果有问题继续改。然后做新一轮讨论。”
让林林印象最深的是做马拉雅拉姆语的时候，她的设计师同事几乎抓狂。26个英文字母排列在触摸屏上已经不宽敞了，这种语言的字母竟然有五十多个！林林他们本想只把部分常用字母放在主键盘，去向印度的同事求证，结果同事说：“每个字母都常用，而且必须同时放在一个输入页。”
五十多个字母挤在一起简直是场灾难，设计师挣扎着不允许这种界面出现。那段时间他们的日子非常不好过，会议室成了演武场。林林说：“后来我们把Google的语言网上能找到的文档全部统计一遍看是否能找出哪些字母不常用。可结果发现真的每一个都不能抛弃。”于是认命的设计师每天埋头在自己的电脑前，修改－废弃－再修改－团队讨论－废弃重来，反复十几次才定稿。
杨帆是输入法团队的工程经理，一样不懂印度语。“我们团队里有接近20年输入法开发经验的高级工程师，他们设计了可以适应所有语言的框架。”简单来说就是用固定的流程，输入数据得出语言模型和音译模型，通过机器学习解决大部分开发问题。杨帆带领团队开发陌生语言的时候完全没有心理压力，他的压力来自于时间。
印度输入法定在2015年11月发布，在国庆假期之前，有几个同事在聊天群相约国庆到公司加班。尽管杨帆早就定好了酒店机票要度假，想了想就取消行程也回公司了。一进门发现不止是几个人，所有人都在。输入法团队成员围着桌子讨论的、试错的，一边争吵一边订外卖的，七天假期都是这么过来的。杨帆还说笑：不记得自己下过命令让全体加班呀？
杨帆2007年加入Google北京总部，2010年开始从从云端到手机端输入法的研发积累了丰富经验。他的团队从最初的几个人到现在慢慢扩展，Google所有的输入法项目主力都在北京。杨帆说：“大家都很热情，不只是对拼音开发，对任何语言都很有兴趣。很多国家输入法是个全新的领域，需要我们区探索。我觉得从0到1比从99到100更有意义。”
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