社创观点 | 疫情与慈善：疫情之后，基金会如何应对萧条危机？

-编者按-

近期，新型冠状病毒成为席卷中国的最大公共事件，全社会的目光都聚集了过来。作为参与疫情救助的重要力量——公益与慈善力量，在这次疫情的蔓延中起到了显著的作用，在一定程度上有效缓解和阻碍了疫情的恶性发展。但是，在此过程中，公益与慈善也如往常一样，暴露出了许许多多的问题，焦虑的从业者和观察者开始围绕这些问题进行深度地反思。为此，邀请评论家围绕热点慈善事件展开评论，将观察变为知识，将事件变为经验。

自新型冠状病毒疫情爆发以来，社会组织通过募捐款物、志愿服务、驰援医护前线等多种方式，积极参与疫情防控，企业及公众捐赠的热情更是非常高涨。据中国慈善联合会不完全统计，截至2月26日，全国用于此次疫情防控的慈善捐赠总额约257亿元。

“大灾”之年，捐款总量较上一年大幅增长的规律，大概率会再次出现。

据清华大学公共管理学院副院长邓国胜教授的总体判断：2020年的捐赠总量可能会不降反升，但疫情对于公益行业的消极影响，将会从2021年开始凸显，筹款将更加艰难。

对于公益行业而言，除了抗疫捐赠外，今年还是脱贫攻坚收官之年，扶贫捐赠的资金量可能还会有所增加。然而，“大灾”年份的捐赠，往往会”透支”未来。以2008年汶川地震为例，当年捐赠总量为1070亿元，但到了2009年，急剧下降到542亿元，近乎腰斩。同时，经过十多年的发展，公益行业的整体状况，也发生了巨大变化：公益行业的规模虽快速壮大，但捐赠资源并未实现同步增长。

自2008年汶川地震开启“公益元年“至今，社会组织总量增加了1倍，超过了86万家，基金会数量增长了4倍，达到了7700多家。然而，在社会捐赠层面，2018年捐赠总量为1128亿元（由于政府统计数据和行业统计数据的滞后性，2019年捐赠总量还未公示），相比与2008年的捐赠总量，只增长了5.4%，比2017年矫正后的1526亿下滑了26%。此外，2020年将完成脱贫攻坚任务，这将导致明年社会的扶贫捐赠可能会大幅下降。在全球经济下行的压力下，僧多粥少的局面，将可能加速形成公益行业的竞争态势。

在社会组织中，基金会虽然数量占比较小，但募资的资金占到了捐赠总量约50%。聚焦到以募资为主要职能的基金会，若过往主要依靠政府服务采购或大企业捐赠，募资结构较为单一，未来将在募资上，面临严峻挑战。

虽然一些基金会，不仅参与扶贫攻坚而且了参与抗击疫情，今年的募资总量可能有所增长，但增长部分多是与救灾有关的款物，管理费低，甚至没有管理费，部分基金会将面临运营资金吃紧的压力。

作为公益行业的资源募集机构，基金会又该如何应对疫情之后的萧条危机呢？

面对萧条期，首先需要让全体成员取得共识，必须以积极的心态突破困境。稻盛和夫曾根据京瓷50年的发展历程，得出一个信条：应当把萧条视为成长的机会。萧条越是严重，越是要坚韧不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。因为有这样的信条，京瓷从一个7人创办的小企业，历经了多次经济萧条，成长了为世界500强。

17年前的那场“非典”，让初创不久的阿里巴巴、京东经历了一段至暗时刻。然而，那也是阿里巴巴、京东抓住危“机”，实现蜕变腾飞的起点。

作为推动公益行业发展或支持解决某些特定领域问题的基金会，同样应该把逆境当作动力，直面因疫情而凸显的社会问题，持续推动社会进步。

其次，需要盘点资产现状。在遭遇萧条期，捐赠收入大幅下降的情况下，基金会依然要稳固非限定资金的基本盘，继续保持一定的机构运营资金收入。此外，需要核算在没有新增非限定收入的情况下，储备的行政费用，可以支撑多久。只有足够的行政储备，才能稳定人心，让团队继续努力工作。不裁员，大家共度难关，也是为社会稳定贡献一份力量。若过往没有注重行政储备，则需要自此树立危机意识，将“一旦遭遇萧条该怎么办？“这一问题，设置为日常思考。平日多做储备，构建起顽强的“抵抗力“，这是应对萧条最有效的预防策略。

再者，结合预断的发展环境，及时调整机构的战略规划及中长期目标，进一步明确发展自身定位，帮助基金会全员理解，拧成一股绳。

作为基金会的掌舵人，在盘点完机构的整体情况后，可采取以下六项对策，应对萧条危机带来的风暴。

对策一：大力发展可持续筹资

萧条时期，首先要巩固原有筹资渠道，重点培育小额捐赠人。疫情过后，积极拓展线上线下联动的筹资活动，努力突破现有的筹资模式。

从各国过往的经验来看，在经历重大公众事件的冲击后，虽然企业捐赠可能会减少，但个人小额捐款受到的影响非常小，甚至还可能会稳中有升。基金会要抓住机会去调整、改变自己的筹款结构，摆脱对企业捐款的过渡依赖，从“傍大款”走向依靠个人小额捐款，为机构创造一个更稳定、多元的募资结构。

对策二：全力研发新的公益项目

此次疫情不仅把公益行业所有的困难、弊病暴露了出来，同时也凸显出了众多社会问题，比如野生动物保护、公共健康卫生普及等。当这些社会问题及行业问题暴露时，众多的社会需求也因此而产生。

基金会可基于这些社会问题，结合机构的自身业务、技术，在公益项目的延长线上，自主或联合公益伙伴，开发新的公益项目，发挥各机构的专业优势，形成新的分工协作与价值链，攻克时艰并解决社会问题，这是基金会在萧条期应该努力去做的。

比如过往公众可能对公众卫生健康的关注度，并没有特别高，大家觉得和我没有关系，经历疫情，会觉得与我有关系了。其实，国家卫生计生委印发在2016年就印发了《关于加强卫生应急工作规范化建设的指导意见》，明确要求广泛普及卫生应急基本知识和技能，全面提升公民卫生应急素养和自救互救能力。2018年，我国更是首次发布了公民卫生应急素养条目。如何面向公众，快速传播并推广卫生应急知识与技能，助力养成良好的行为习惯，这不仅是非常必要且紧迫的任务，也是基金会能够参与也应该有所作为的领域。

对策三：提升互联网运用与机构专业化运营的能力

积极利用互联网技术，提升解决社会问题的效率。过往很多公益项目，大多是选择线下组织培训、面对面咨询等。可进一步优化项目流程，通过开展远程培训、咨询服务等方式提高工作效率、降低成本。运用互联网工具，推动过往以手工进行资料收集、信息整理、直线型沟通等工作方式，改为在线化处理与扁平化沟通，不仅确保信息、数据能够及时有效、全面准确的透明公开，而且促进全员养成基于数据分析，来进行理性、客观的决策方式；通过分解目标、细化任务、有效支持，推动机构的专业化管理。

对策四：全力消减成本

萧条时期，捐赠资金量不断下降，竞争将会更加激烈。这时仍要维持一定行政储备，就要彻底消减成本，而且成本的下降程度要大于非限定捐赠收入的下降程度。过往的行政支出，都需要再次审视，各方面的费用都有必要消减，从节省“一张纸、一块布“开始，抓住萧条这个机会，用心与员工共同努力，推进削减成本的各种举措，比如“少开走廊的等”“养成随手关灯的习惯”。这不仅是每位员工都需承担的责任，而且也是赢得捐赠人持续信任与支持的基础。

对策五：组织全员学习，发掘团队的主观能效

萧条时期，项目事项会减少，要做的事少了，如果依然事过去同样多的人来执行，那效率就会下降，办公室的工作氛围也会松弛。此时，务必要保持团队产出率，这一点非常重要。

一方面，利用空余时间组织全员学习，促进能力提升；加强对于机构的使命、愿景、价值观的分享，开展业务分享会，增强认知上的一致性。另一方面，充分发掘员工的智慧，通过灵活与调配基金会的人力物力，组织跨部门的项目研讨、与公益伙伴共创等方式，鼓励全员主动思考与积极作为。

对策六：构建良性的人际关系

萧条是构建内外部良好人际关系的绝佳机会。在困难时期，将考验基金会是否真正建立起使命认可、同甘共苦的内部关系，应该趁此机会努力营造良好的关系氛围。通过坦诚交流，交换意见，与员工建立起更加坚固的信任关系。所有人都在经历困局，这当然包括我们的合作的公益伙伴，积极与合作伙伴们，进行密切沟通。

平时，没来及挖掘的合作潜力，这时候，可以深度探讨，攻克时艰。对于捐赠方，需要建立更高频次、全面的沟通汇报机制，不仅每个月及时汇报公益项目进展，而且要让捐赠方更便捷的参与公益，甚至发挥捐赠机构的主营业务优势与公益项目相结合，共同推动社会问题的解决。

在疫情全球扩散的严峻趋势下，世界的经济形势再次蒙上了一层阴影，社会问题也可能会愈加突出。身在重重迷雾中，更需要冷静的思考，积极的应对，能抓住这场危机带来“机会”的基金会，将大有可为。

作者简介

项先冬，现为深圳市社会公益基金会副秘书长，曾任上海真爱梦想公益基金会理事长助理、专项基金部总经理；全职从事公益7年，具有丰富的理念倡导型、活动执行型等长期可持续公益项目的设计、管理、实施与传播经验。现在主要从事公益创投、联合募捐、专项基金及慈善信托等公益领域。同时，统筹中国公益慈善项目大赛的赛制设计、评审组织与路演执行，公益创投团体标准与深圳地方标准的制定工作。获得”PMP项目管理专业人士资格认证"，友成企业家扶贫基金会“小鹰计划2013届优秀学员”。

校对 | 周家颖

编辑 | 赵一帆