上海罗森便利副总经理何韻民：我们不要为了数字化而数字化，要让数字化为实体服务丨数据猿专访
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随着云计算、大数据、人工智能等技术的发展，全球数字化浪潮滚滚而来。可以看到，各国推行建设数字经济积极政策，各行业也在寻求融合数字化最优解。
便利店，是人们最为熟悉的实体零售场景之一，如今也在积极拥抱数字化。
谈及便利店，日企是绕不开的重要角色。上世纪90年代，日企便利店开始进驻中国市场，罗森作为其中的代表，1996年在上海成立了第一家罗森中国店，如今27个年头过去了，罗森中国已拥有店面5620家，未来2025年还要在中国开到10000家。
近日，数据猿专访了上海罗森便利有限公司副总经理何韻民先生，何总在罗森一线经营深耕N多年，是拥有超过30年专业经历的快消零售行业老兵，从实务角度解密罗森的数字化之路。
便利店：行业新的起点便利店是一个高度城镇化的产物，全行业通常将一个国家和地区的区域市场人口、年均收入超过10000美元，作为其便利店迈入高速发展期的拐点。如今，中国的便利店市场就处于这样的拐点时刻。
采访中，何韻民谈到，2021年，中国人均GDP首次突破10000美元，城镇化率的不断提升，为便利店的发展提供了良好的经济基础。
近几年，便利店除在一线城市规模扩张外，也快速涌入二、三线城市，便利店的市场规模及门店数量均呈上升态势。据中国连锁经营协会报告，2019-2021年，中国便利店市场规模从371亿美元升至541亿美元，门店数量也从2019年的13.2万家增到2020年的19.3万家，再到2021年的25.3万家，其中品牌连锁便利店16.3万家，增速约13%。
仅2020年、2021年两年就增加了12万家便利店，在2019年的基础上近乎翻了一番，数据增长的背后是便利店迅猛扩张的两年。
来源：中国连锁经营协会
而对比中国零售行业销售额增速，2013-2020年便利店销售额始终保持双位数增长，同比增速分别为18%、11%、12%、31%、23%、19%、13%、16%，与整个零售行业销售额个位数增长甚至负增长形成了鲜明对比，尤其是疫情第一年便利店销售额逆势增长16%，成为实体零售中少见的依旧保持增长的业态。
来源：毕马威报告 中国实体零售销售额增速（2013-2020，%）注：零售行业增速刨去便利店企业，仅包括小型超市、大型商超、百货商店的销售额增速
对于便利店在疫情中的优异表现，何韻民解释道，在疫情物理管控影响下，居民活动半径减少且更偏好线上购物。对此，便利店企业做出了适时的经营调整，比如超八成便利店开通线上业务，增加鲜食的销售占比，开设更多社区型门店以覆盖更多人群等。
正因如此，相比大型商超，在便利性及灵活性更胜一筹的便利店在近些年里开疆拓土，如星星之火点亮每座城市。
盈利：便利店的终极考核指标便利店行业销售额及门店数量逆势而上，但疫情之下，也有相当一部分便利店因经营困难无奈闭店。受闭店损失、效率降低、管理与防疫费用增加等因素影响，2021年便利店企业的盈利能力受到冲击，行业平均净利润同比下降1%。
在何韻民看来，便利店是微利生意，房租、职工薪酬、电费、进货成本等任何一项费用的增减变化都会对便利店的利润产生影响。因此，精细化管理成为便利店盈利与否的关键因素。
这就不得不提到以精细化管理闻名于世的日企便利店。
1992年，乘着改革开放的春风7-11进驻中国市场，4年后罗森在上海成立古北罗森1号店，2003年全家FamilyMart便利店落户上海。至此，日企便利店“三巨头”齐聚中国市场。
罗森，虽然不是第一家进驻中国市场的日企便利店，但在近几年的发展中罗森中国发展势头强劲，接连超越7-11和全家。
据中国连锁经营协会发布的中国便利店TOP100的榜单，2018年还尚未进入中国便利店品牌前十的罗森，自2019年起成功超越7-11位居中国便利店第8位，2020年晋升至榜单第5位，2021年排名依然稳固，中国连锁便利店排第5位，外资便利店中位列第一。
来源：中国连锁经营协会，数据猿整理，2018-2021年中国便利店品牌TOP10变化
2020年罗森中国首次实现全年盈利，这是国内第一家达成整体性盈利的日资便利店。
据日本罗森（LAWSON）发布的财报显示，2021年罗森净利润达到243亿日元（约13亿人民币），为上年同期2倍，营收同比增长5%。其中罗森中国业务盈利18亿日元（约1亿人民币），上年同期为亏损1.88亿日元（1000万人民币）。
2021年以来，罗森中国扩张步伐明显加快，2021年底罗森中国有4466家，到截稿为止，2023年2月末罗森中国已有5620家店。
要知道，自1996年罗森进入中国市场，罗森中国开满1000家足足用了21年（2017年3月11日罗森中国有1000家店）。而后2018-2022年，罗森中国新开门店4500家，五年间新开门店家数是前21年开店家数合计的4.5倍。
什么是罗森中国实现倍速开店的密钥？新开门店、拓展市场的同时兼顾盈利，罗森如何做到的？
“数字化赋能，三大核心能力建设。”何韻民表示。
“三大核心能力”建设罗森数字化罗森近年来开展数字化建设。多点多线发力，与互联网结合，实现线上多点触达消费者。数据猿发现，罗森在美团、饿了么等电商平台持续提供外卖服务，消费者可以通过外卖APP下单购买。此外，微信的“罗森点点”小程序，方便用户注册会员，并跟实体会员卡绑定，可在线积分兑换、折扣购买、参加会员日活动。
不过，数字化运营远不只搭建线上购物平台这么简单，做好线下体验升级和商品优化对便利店来说则更为重要。何韻民认为，罗森数字化的三大核心能力建设是PB Know-How自产商品、极致供应链和NB基盘。
首先，通过PB供应能力，打造差异化的PB自产商品，做到人无我有，人有我优。便利店盈利的过程，是一个不断用高频刚需的商品将低频商品迭代的过程。在选品方面，罗森会以消费者市场为产品研发源点，通过结合数字化技术和思维，洞察顾客需求痛点、CVS场景属性等，为客户提供他们想要的产品。此外，在区域人群的个性化以及场景的独特性上，罗森根据所属位置的不同会做相对应的版本门店，注重用户体验。比如南京新街口的泰迪珍藏店、上海徐家汇地铁站的上港足球主题店等等。
来源：罗森官网，南京新街口的泰迪珍藏店
罗森通过自产产品，引领便利轻餐饮新趋势，差异化制胜和营造热点，用美食主题强化品牌。例如，罗森会做一些定制产品、联合IP打造联名款，根据不同时间节点打造圣诞季、小龙虾季、白桃季等主题产品。目前，罗森自有商品占比为35%。
其次，NB大盘为基盘，打造以销到产的买手制。罗森掌握行业关键Know-how，通过研发、专属厂家生产、品管体系、分温度带物流配送、店铺销售，实现全程价值链管理。以小商圈制造型连锁业态，将PB制定全年滚动计划，通过IP授权卡通赠品集点，消费者专项调研开展PB促销活动，打造正本清源的连锁便利业态。
最后，打造极致供应链。罗森中国有5620家（截至2023年2月底）店铺，其中近50%的店铺来自于江浙沪皖，这四个地区销售额约占比50%左右。如此庞大的门店数量，便利店供货能不能及时响应是考量后端业务支持能力的重要标准。这方面，罗森优先打造连锁便利店的适配供应链体系，目前在江浙沪皖罗森已建有4个成熟完整的供应链仓储系统，其中上海两个，江苏两个。未来还将在安徽、浙江各新建一个。
在面对如何打造整个供应链系统问题上，何韻民谈到：“除了以供应链为基础，通过‘跳棋式’和‘跨越式’的方式去发展，整个过程不光要考虑管理半径，还要物流半径。罗森通过调查发现，由于中国幅员辽阔，各地饮食文化均有差异，因此需要针对差异，定制不同口味食谱。例如浙江宁波和扬州地域口味有较多不同，所以打造罗森差异化食谱是很有必要。
同时，物流半径和配送半径也非常重要。因为罗森大部分属于鲜食产品，保质期最短36小时，货架期有限，还包括生产、配送、产品上架等。罗森打造聚合式供应链基地模式，覆盖面包工厂、烘焙工厂、甜品工厂、沙拉工厂、米饭工厂；并配套冷链库、冷冻库、常温库。通过聚合式供应链基地模式，可以大幅度节省运输时间，提高供应链效率，减少因为运输而损耗的质保时间。”
罗森数字化过程中的感悟如果全盘考量罗森中国便利店的数字化运营，何韻民认为，核心在于“人、货、场”。如何去做传统行业的数字化转型，重构人、货、场很重要，但要做成却并不容易。
一方面，是来自传统行业自身的转型阻力，过往的成功经验、思维可能会禁锢企业发展。另一方面，在数字化转型过程中，传统组织架构、业务流程、营销模式等方面都会发生变化，这对于大型的连锁便利店企业来说，可谓是一场“豪赌”。
应对传统便利店企业的数字化转型，罗森给出的答案是：可以借助“外脑”。通过专业咨询机构在梳理业务逻辑的专业能力和算力支持，帮助罗森完成数字化转型方案，精细、精确、精准地打造消费流程、目标消费群体的整体逻辑框架模型，构建客户管理关系系统（CRM）。以客户的购买行为数据为主，通过数据了解顾客的购买频次、金额、购物地址等，提升罗森精细化管理能力，加之自身深耕行业的多年经验，更好地触达每一位消费者。
此外，何韻民还总结了罗森便利店在数字化转型中遵循的两点原则：
第一，以我为主，拥抱变化。受近几年疫情影响，我们看到人们消费习惯发生了变化。一是相比实体店，更多选择网上购物；二是相比去大型商超，更多选择在居住地附近购买；三是减少餐馆就餐，更多选择简便鲜食。那么，靠近人流密集区、小面积、满足消费者即时性需求的‘小型近场零售’就更被年轻人、白领青睐。
罗森的定位就是近场零售业态，那么就需要迎合年轻人、白领的消费习惯、口味偏好、生活方式，去拥抱变化。数字化是以自有的业务为主，通过数字化手段为实体业务赋能，而不是为了数字化而数字化。“罗森数字化”而非“数字化罗森”，主体是罗森，不要本末倒置。
第二，循序渐进，长期主义。罗森1939年始于一家牛奶小铺，而后1975年在日本开设了第一家商业性店铺“樱塚店”，自此便进入了零售便利店行业。如今，罗森进入中国也有27年了。做生意讲究细水长流，而不是“一夜暴富”。现阶段，各行各业都在寻求数字化转型，但数字化并不能解决所有问题，尤其要考虑到所处行业自身的特性。
便利店是微利企业，数字化建设的基本诉求是降本增效，而在传统零售业数字化转型过程中，要投入硬件、软件、人力等各类成本，这是一个很大的工程量，对便利店企业来说更是很重的负担。这些数字化转型的投入能否让便利店经营更上一个台阶，实现降本增效的目的？这还需要企业跟数字化之间不断的尝试、磨合，所以便利店的数字化转型要谨慎，循序渐进，坚持长期主义。”
近年来，罗森在中国市场的迅猛发展，既有迎合中国商业环境做出的决策，也有企业面对变化做出的自我变革。在数字化转型过程中，罗森初步建立线上线下渠道，提高了供应链信息化水平、精细化的单品管理、用户管理以及单店运营，为后续店铺扩张提供了基础保障。随着消费复苏的序幕拉开，罗森便利店有望保持持续强劲的增长潜力。
文：木阳 / 数据猿