"置身Science内" - From PhD to BD（想转BD的看过来）

医药荐客

Editor's Note

谢谢杨博分享，可以给很多想转型的人提供指导意见

好久不见。

今儿不聊NASH，咱们聊聊BD，确切的说是聊聊传统意义上的BD，也就是靠近科学和研发端的BD。

托更了这么久写忽然写新文章，也是有些私心，想通过这篇文章，交一些靠谱朋友。机会合适的时候，也给我自己找可以一起搭伙做事儿的能人。招人的JD在文章的最后，欢迎各位推荐或自荐，请在公众号后台喊我，咱们加个微信聊。

这篇文章大约10000字，读完大约需要15-20分钟。

先定义一下今儿咱们聊的传统意义上的BD，也就是在大外企总部R&D大伞下面，向TA head汇报的BD, 主要在外面看产品引进机会，也就是search and evaluation；另外还有在从事早期研发的小公司里面，和CEO打配合的BD, 主要看基于公司研发管线，有哪些可以买卖的机会。

这样的BD人的画像大约是这样：

对科学和产品的临床价值有深入了解，并且能够做初步判断，把关一个产品或者项目是否靠谱
对研发的门门道道熟悉，化学生物代谢毒理CMC早期临床开发等等每个方面都知道一些，同时对项目立项管理，公司内部沟通都有所涉及
对整个细分领域的landscape非常熟悉，知道哪家有什么数据，哪家的数据什么时候出来，并且能对数据的好坏PoS有初步判断，从而支持公司是否买卖的决策，以及什么时候买卖的决策
相对的，对产品商业化的众多条条框框不用知道的太深（早期资产大都用comps做估值，且离上市还很远）
但是对合作之后的alliance management需要多知道一些，毕竟保证签了的合同最终转化出价值才算是达成了BD的目的。
一般坐在这个位置上的都有PhD或者MD，很多也有MBA或者其他商学或者管理的背景，能做到相对资深的位置的大都是做了蛮多年研发之后转过来的，很少见到30岁左右的年轻人。

如果在看文章的您，有PhD或者扎实的科研背景，又想稍微给职业规划转转方向，来向着BD靠近。那希望这篇文章能给您抛砖引玉。

正式开始前，还得来几句免责，DazoTheBDguy没在大外企做过研发BD，但是身边做过的人还算多。研发BD这事儿我感觉自己不算是站着说话不腰疼，毕竟咱也有个咬牙混来的PhD，也在做banking的时候，以及在小公司里作为BD Head的时候，做过几个早期产品的BD deal。

但是我自己的一家之言只能是基于我对这个事儿的认知，一定有很多有失偏颇的地方。大家捡自己觉得有用的看。有啥我说的不对的，欢迎指正。

今儿聊5个话题

BD要练的本事 - BD hard skills and soft skills
分配时间 - how you spend time
与人相处 - who you work with and how you work with them
输入和输出 - input and putout
BD还能做点啥? -beyond BD

BD要练的本事

hard skills

科学或医学：这是基本功，是否是名校是否水平高另论，本科或者博士学生命科学或者医药类专业的是硬门槛。没这个，研发端的事儿你弄的再明白也很难有公信力。半道儿出家和童子功的道行区别，内行人看，绝对是高下立见。
英语听说读写：英文是科学界的通用语言，一是因为简单好学，二是因为说的人多。高质量的文献大都是英文，把科学讲明白的大部分材料也都是英文。做BD，光能英文读写肯定不行，听说也必须得非常过硬，要么跟别人电话会都没法开，咋勾兑事儿呢。
读文献：科学的东西大部分都在文献里了，想知道产品和疾病领域里发生了啥，得有读文献像读小说一样的热情。不仅得读的效率高，还得津津有味乐在其中。读完还得能分析对比一下数据，读得多了还得能旁征博引的和其他产品做类比。
做逻辑严密的片子：ppt是BD对内外沟通时候的最常用载体，做的好的片子不仅是见人下菜，还得在科学上严丝合缝，该有reference的地方有reference，该有对比的地方有对比，该有结论的地方有结论，还得在该让读者自己做结论的地方留下包袱。画这样片子，跟读PhD的时候经常做的seminar片子很像，也跟一篇正经的科学文献很像， abstract/executive summary - intro - methods - results - discussion - conclusion - supplement/appendix 这些部分都得有，再根据读者和目的做调整。
有条理：重要的事儿都得事事有结果，得有主见，能把节奏，绝对不能稀里糊涂的把一个事儿放下，除非是因为需要暂时冷处理。得盘着长远的事儿，用几个月甚至几年去和可能合作的伙伴建立信任，在产品研发的每个关键节点都能贴上去问问进展，然后第一时间评估是不是要出手买或者卖。这个事儿不能靠好脑子，得靠烂笔头子和老老实实的好习惯。

soft skills

研发经验：在一线参与过研发的BD，对早期项目总体的感觉更全面完整，这也是专业教育背景的自然延申。买卖过手的产品，最终还是要回到研发团队的手里继续往前走的，能了解产品之前发生过什么，以及后面会发生什么，才能在谈合作的时候把住关键点。
沟通和管理预期：BD这个事儿是基于科学的，但是操作起来还是和人打交道。一样的一套话，你得说的别人乐意信，不仅是外面合作伙伴信，内部的团队也得信。协调过程中每个核心决策人的诉求，管理每个决策人的预期，这份儿能耐，能意会不能言传。
与人相处Influence without authority：这还是个跟人打交道的技能，尤其适用于内部，怎么能让你自己的老板，不在你汇报线上的同事，同事的下属，以及同事的老板，愿意为你推的事儿出力，还得让大家记你好。这活儿好不好，决定了你在团队里日子是不是舒坦。
令人刮目相看的工作习惯：比如习惯性的在大事儿之前给大家预防针，比如在开会后第一时间主动跟进，比如关键邮件和微信的秒回，比如特别有条理把每个项目的进度都安排的明明白白，比如有规律的和公司内外的key stakeholder保持互动，比如能在开会的时候能润物细无声的把大家往一个共同的方向引导，等等。得让大家一提到你，想夸几句的时候有素材。也就是能赢得大家尊重的标签。
拥抱不确定性：BD这活儿，忙的时候能飞起来，闲的时候自己都不好意思，同时，随着公司策略的变化，出去买卖东西的角度和力度又会不停的调整。还真得是艰苦的时候能咬牙撑着，日子舒坦的时候能不得意忘形；公司很多时候没法给明确的目标或者大方向，出去聊事儿一半靠实力一半靠魅力。这种无时不刻不在的不确定性，有的人很不喜欢，BD人如鱼得水。
财务：好多PhD都弄个MBA然后转BD，里面大部分人觉得最大的收获就是在MBA里学了accounting和finance，能看懂公司报表，能做财务模型了。但这个事儿也真没那么重要，评价一个资产，先从科学上和临床上看东西好不好，至于东西贵不贵，这得看怎么去衡量，用基本面行，用供需关系也行。实在想后期补补财务知识，去听听CFA一级的FSA和corporate finance的课就能补个差不多，后面自己搭一两个模型，应该没啥问题了。
法律：不能指望着BD能自己独立能审整个合同，里面很多法律条款还是得专业人做专业事儿，毕竟律师们见过的纠纷，拉过的架，擦过的屁股比BD要多出好多个量级。但是合同里面和业务有关的条款还是要看的明白一些的，起码不能给后面做alliance management搭个烂摊子。这个事儿也没那么难，谈过几个合同，那个感觉应该就有了。
产品商业化：这部分技能支持了做财务模型时候的很多假设的建立，在成体系的公司里，一般都有专门的商业化团队来提供这些模型假设。但是多知道一些肯定是加分项。

分配时间

how you spend time

独处：BD可不全是出去跟别人勾兑，听和说是沟通感情的有效方式，但在获取信息和沟通内容上远不及读写来的利索。得找出来足够的时间来读文献，读新闻，读法规，读报表，读公司公告，然后好好把事情排列组合，盘一盘想明白，再用精炼直达痛点的语言，写给对的人，让对方动起来做事儿。这些坐在办公室里的工作才是看道行的关键环节；这也是为啥BD的大佬一般不出去招蜂引蝶，重要的事儿在办公室里都盘的差不多了，出门聊事儿才能有的放矢。
内部开会：BD当然要离公司主营业务研发近一点，研发的事儿落在纸面上，不外乎就是study reports，内部项目会的片子，CDP，TPP，IB，protocol，SAP，CSR，IND package，NDA package，regulatory correspondence等等，这些资料的产生都是一场一场的会议后通过大家的智慧一起弄出来的。作为BD要能大致看懂别人的这些资料，或者能把这些资料给别人大致解释清楚。作为BD能参加这样的一场场的会议最好，不能参加也得把会议纪要好好看看。
外部开会：内部研发的事儿码清楚了，功课做好了，文献读到位了，landscape看清楚了，这就能出门跟别人有目的的聊事儿了。带着明确话题和大方向的聊天，会让双方都感觉有收获，而且可能发散出其他潜在的合作机会。带着专业度和真诚出去聊事儿，才能给自己做个好口碑。好口碑的传播速度，可比一个一个交好朋友有效率多了；有个好口碑，在BD圈子里混才能日渐的风生水起。

与人相处 -

who you work with

内部研发团队: 拿出来找合作的都是研发出来的产品，那跟研发团队的沟通就显得尤为的重要，这是产品好不好的基本面。出去谈合作的时候，BD需要能把整个项目的总体情况在每一个维度讲到一定深度，在准备这个pitch的过程中，研发团队的每一个人都是BD的老师。对老师，当然要毕恭毕敬，做好功课，想好问题，虚心请教。
内部支持团队: 产品合作一方面看好不好，另外一方面看贵不贵。这个贵不贵的事儿，BD应该是有能力做初步判断的，但谈到后期，很多工作开始细化的时候，商业化团队和财务能给的input是做模型假设的最核心内容。产品的定价和目标患者人群的选择在产品生命周期里是持续变化的，这方面的内容市场医学准入销售的团队最清楚细节；和合作伙伴的财务交易，不是把钱收回来就行，对公司税务筹划，现金流管理，营收确认等等都有不小的影响，这方面的内容，财务最清楚。另外还有非常重要的一块是法务，合作谈的时候可能是外部律师主要做，但是公司法务的建议一定要充分采纳，尤其是后期可能出问题的风险点。合作达成后，在alliance里帮着BD去软硬兼施还是需要自己人，一起踏踏实实好好过日子的只有公司自己的法务。
公司管理层：跟老板们的沟通方式不是单纯的汇报，很多的是引导和支持管理层做判断。好的BD可以凭借自己的能力在管理层里面有一席之地并全程参与决策。买卖资产不是小事儿，买回来之后如何和现有管线融合，卖出去之后如何保证合作伙伴不三心二意，这些需要在决策的时候，内部的认知就达成高度统一。去pitch管理层的时候，BD可以问问自己，如果产品不是公司的而是我自己的，我是否会做同样的推荐。在沟通方式上，一方面要打好预防针，把可能出现的情况提前让大家有个心理准备，这样后面正式说的时候，大家就不会因为是第一次接触这个话题而不愿意迅速决策。另外一方面是高效的呈现，管理层的各位都是日理万机一脑袋事儿，得捡重要的说，而不是全都说。既然想在BD的位置上参与决策，就不要多说你做了多少工作，而是要说这些工作对公司下一步的动作有什么意义。沟通方式还有一个nice-to-have，就是要有个除BD之外的internal champion，比如临床阶段的项目就得有CMO的buy-in，早期项目就得看CSO的，商业化阶段的项目就得有CCO的大力支持。哪怕找不到internal champion，那也起码的估摸着知道被veto的可能性，大家的时间精力都有限，老是推成不了的项目，换谁都听着感觉不好。
外部合作伙伴：核心是管理预期和对等沟通。先说管理预期，一是要多打预防针，说事儿多给一些背景情况，要知道对方的BD也需要在内部champion你的项目，给人家多一些子弹，对项目的推进肯定大大有益。哪怕项目没成，形成的信任对未来的其他合作机会也非常重要。二是要用多种沟通方式维护信任，核心信息在落在纸面上之前（比如TS），先口头沟通打预防针给context，等到冷冰冰的邮件发来的时候，对方也就知道这些内容的出发点是哪里。信任这东西像纸一样，一揉就坏，而且之后就不好使了。如果不是确实有特殊原因，Bake-and-switch（也就是”抽凳子“）这样的事儿发生一次，后面需要用非常长的时间和精力来重新建立信任。再说对等沟通，一般是bd对bd，公司的决策层相互对应。这儿说的的BD不是某个BD经理或者BD总监，而是在BD这个事情上能够代表整个公司出去跟对方公司打交道的这个核心人。这两个层级的沟通能够保证如果BD沟通的时候给出的信息有偏差，上一层的沟通就可以把这种偏差校正回来，类似于卖车的时候总会有一个the man upstairs。除了在多个层级的沟通之外，两个公司的研发团队以及商业化团队，两个公司之间对应的团队相互之间沟通，也对交易最后可以成型非常重要。两家公司长久合作，能在一起过日子，不是两BD的事情，而是两个团队两家人的事情。

how to work with them

讲科学：这是最基本也是最重要的一个成分。双方对这个产品的定位以及价值认知不统一的话，不基于科学的话，这个合作肯定是没办法往前推进的。讲科学需要吃一点基本功的，没有生物化学药学医学等等领域的基础教育打底，很可能会在某些细节上陷入到主观判断的情况。这也就是为什么我们看到研发BD的时候，很少看到不是专业背景出身的高手。
谦虚：BD在促成合作的时候，提供的价值是把产品情况讲清楚，把双方认知统一。在这过程中得记得，目标不是赢得对方的尊重，让自己看起来很厉害，而是实实在在的把这个合作促成。就如同在华尔街做投行的banker们都会常说的，出去拜访客户的时候，一个必备心态是check your ego at the door。
操心：要知道公司内部团队里大部分人的KPI里没有配合BD进行工作的这一项, 很多人之前对如何配合BD工作也没概念。想让人家配合你工作，一是嘴要甜，要有学习的态度，另外一方面前前后后需要别人做什么，要把大家的预期调合理，要让大家知道明确的需要产出的东西是什么。在这里面难免会涉及到BD需要跟给自己平级或者级别更高的同事去打交道，拿到他们的产出，如何实现influence without authority，需要从对方的出发点和立场想，为什么这个事情要配合你，这个事情可以对他带来什么样的帮助或者好处。如果对方本身就欣赏你，你又是一个likable person，那工作就更容易开展。
丑话说在前面：沟通的时候不能只说好好好，潜在的风险和解决方案，也一定要提早的说出来，并且落在纸面上，让大家达成一致。risk and mitigation这一页PPT，在无论哪一套片子里面都不可以少。这不仅给自己留下退路，而且也可以不停的提醒自己哪些是需要规避的点，和在谈判的时候特别需要注意的点。
见人下菜：这一条不仅适合于对外沟通，也适合于对内沟通。同样一套话，对外沟通的时候和对方的BD讲是一种讲法，直接跟对方的CEO或者一把手去pitch，就是另外一种讲法。同样的话，不同的人在不同的场景下，用不同的方式去讲，达到的效果完全不同。但核心的是你要保证你传递给他的信息，对于他给下一个人传递是有绝对支持作用的，比如帮助BD如何去说服他们的CEO，或者帮助他们的CEO如何去说服他们的董事会。对内沟通里面，要根据公司文化，把握团队的喜好和节奏，用合适的方式讲出来。有的公司喜欢challenge的文化，鼓励有什么问题第一时间直接讲出来，不兜圈子，可能在开会的时候吵得不可开交，但是只要会开完，大家还是好朋友，该聊家常聊家常，该喝大酒喝大酒。这样的公司文化在欧美企业和小企业里比较常见。也有的公司喜欢更温和一点的方式，希望可以先肯定每一位同事的贡献和肯定每一个人的观点，先讲述每个人的优势和优点之后再提出一些改进的建议，整个过程会比较温和，同时难免的，沟通效率会比较低，因为前面需要花很长时间来让大家感觉良好。这种文化在中国企业和大企业里比较常见。
基本面和类比：就好像股市上给股票定价，有用基本面做DCF模型分析的，但更多的是用于供需关系。未来的商业预估，成本测算，以及算出来的NPV模型当然非常重要必须有。但要知道这些npv的测算，主要作用是把整个交易的金额放到了大致区间里面，最后交易是否可以达成，这里面更多的是在谈判中的互动决定的。在与人沟通的时候，一方面要基本面讲的比较清楚，要有NPV模型，另外也一定要有非常详实的deal comps。
有人做引荐和背书：合作可以达成，里面最核心的前提是双方管理层和团队达成了信任。在整个谈判交易的过程中，也就是双方逐步建立信任的过程。如果能有一个双方都认可的第三方，可以更快的赋予并强化这种信任，那是最好不过的了。这种引荐和背书，可以是来源于一个共同的朋友，或者一个董事会成员，或者一家投行。那些做得好的投行，也是他们提供的核心价值之一。

输入和输出

input and output

听：这个听起来最容易，但是做起来反而最难的。做BD的都是聪明人，聪明人非常愿意把自己的观点讲出来，并且职业因素总是想不自觉的去说服别人。能够习惯性的把自己想表达的观点转化成建设性的问题，在场景里面把问题提出来，然后听别人对这个问题的答案，并且消化里面的信息，这才是高手的做法。就类似很多公司老板在开会的时候表态很少，但是问题不少，或者在开会的前半程基本不怎么讲话，要广泛地听大家在讨论，在之后的时候再来总结并且指出未来方向，这也可以是BD应该发展的方向。需要“听”的场景也不仅仅局限于开会，在跟团队内部一对一沟通的时候，以及对外跟对方的BD或CEO一对一沟通的时候，也得准备好几个有意义的问题，并且对于这些问题的预期答案，提前计划好引导的方向。“听”这个事儿不难，但是做起来还是有点反人性，所以得好好练习。
说：说的场景大致有三个：1对1的说，一对多的说，以及大家一起讨论。如果是1对1的时候，得记住，大家都喜欢听故事，并且希望能够从里面抓到核心的要点，核心要点最好不要超过三个，太多记不住。如果是一对多，那讲故事就显得尤为重要了，尤其在给出每一个结论前，一定要前面做好足够的伏笔，打好足够的预防针，用一个完整详实让人能记住的故事，导出每个核心论点。一对多的时候，PPT尤其得做的的好，要知道用眼睛读文字的速度要比用耳朵听要效率高得多，当你投出一张PPT的时候，大家第一反应先去看一看这个PPT的标题以及里面的加粗的文字，然后才会一边看一边在听你在说什么。所以最理想的是能够let the slides speak for themselves。最后是大家在一起讨论的场景，这个就特别吃功力了。每一场这样的会之前，作为会议的发起人，你得知道这场会议我们需要得到的结论是什么，然后以终为始，先大致勾画出一个初步结论出来，然后引导大家往这个结论的方向上去走。当然了，最后达成的结论一定和当时的初步结论有一定的偏差，这也是大家讨论的意义。在这样大家一起讨论的场景里面，体现水平的不是问特别尖锐的问题，而是问一些引导性的有建设性的问题，把大家往一个方向上引导。要知道BD不是专家，而是 Generalist，BD最好的定位是提出问题或者陈述事实，而不是提出观点，观点只能是专家提出的。
读：这个是常常被弱化的一项，反而是最练基本功最看道行的一项。饭要一口一口吃，文献要一篇一篇的读。最新的竞品数据，公司内部项目的申请资料，权威机构出的行业报告等等都需要花时间去读。在这里确实需要聪明人花笨功夫。很多时候不能为了效率高，去看行业的二手信息和所谓专家的解读。想要特别扎实的知道产品的状态以及行业的动态，还是需要花时间去读信息的原始出处。大家每天都是24小时，留出足够多的时间来读东西，这是非常重要的自我升级的方式，虽然看起来可能不太紧急。
写：这是作为一个BD的核心产出的载体。前面讲的听和说是落在口头上的说，可能让你在与人交往中显得比较厉害，但能让大家尊重你，愿意和你一起工作，还是得靠能落在纸面上的东西，得靠自己做出来的tangible items。从自己的画片子，到自己的搭npv模型，到自己一份一份的看合同，到自己去管理并且维护和每一个合作伙伴或者投资人的tracker，只有自己亲力亲为了才有感觉。只有产出的高质量的东西，才会让大家打心眼里尊重。最后还得提一下写好邮件的重要性，里面涉及到基本的商务礼仪，措辞的言简意赅。条理的容易跟随，并且还要核心突出。这些本事在工作中一边学一边做才来的最扎实。
慢功夫，急不来：前面说的听说读写，本质上就是信息的输入和输出。就类似于我们每天都要吃东西，也要把吃到东西的残渣排出去。我们可能记不得每天到底吃过什么东西，但我们知道，吃进去的每一口食物，最后都多多少少变成了身体的一部分。在这个维度上的成长确实是急不来的，两年的经验，5年的经验，跟10年的经验，在高手眼里，两分钟聊几句事儿就高下立见。

BD还能做点啥?

beyond BD

卖方分析师或者投行：卖方投行里的分析师需要做的产品分析的工作，以及对整个疾病和行业的了解，需要读的的文献，参加的学术会议，以及对数据的敏感度，和做BD有蛮多类似的地方。如果是banker，得是IBD banker，而不是ECM。做IBD的banker一样样的要读很多研报，要读文献。做卖方的工作强度大，但相对赚的也比较多，比较适合年轻人，但是进入门槛一般都会比较高。没有名校光环加持的一般都比较难一步到位。想往这个方向发展的BD，金融的功课要补一补，CFA或者MBA得计划计划。
买方分析师或者投资：这个比上面说的卖方就更难了，进入买方做到基金里的分析师或者投资岗位，往往需要在卖方有一定历练机会再上岸。买方的分析师和投资不仅仅需要对行业和产品有比较公允的评价，更需要对团队有比较好的把控力。怎么样去看人就更是一个看造化的事情了。好的投资往往是重仓一个团队而不是一个资产。产品研发中的研发风险是客观存在无法避免，只可以去分散或者去转嫁，但是如果做这个资产的团队不靠谱，那这个项目是一定得离远点。想往这个方向发展的BD，得多读一些非行业的偏管理类的东西，比Harvard Business review等等（国内做事情最好还要读一下毛选以及曾国藩）。磨练看人的本事也是一个得长时间日积月累的事情，所以投资做得好的大都上是百经沙场的老兵。
COO线：如果选择留在公司的体系里发展，可以从汇报线看起。有的公司的BD在COO下面，按照这个线往下走，COO负责的有关公司研发本身的一些管理事儿就可以多看一看，比如说Portfolio management, New Product planning。这个发展路径需要对研发非常了解，还得对公司运营了解一些，尤其是跟钱以及预算有关的事情。这个方向比较适合喜欢操心又喜欢整理东西的人。最好本身跟公司的创始人风风雨雨一起经历过事情，这样公司内部管事情的时候才可以服众。
CFO线：有的公司的BD的汇报线是在CFO下面。沿着这个路线去发展，去做投资者关系就挺合适。用BD比较会pitch的这个技能，把行业内的竞争势态和公司的优势以及产品的特点用合理的方法高效呈现，让投资人觉得公司前途一片大好，给公司在资本市场上的添砖加瓦。这个方向比较适合特别会做PPT，人比较外向，而且可以从与人的沟通中捕捉信息的人。另外最好对财务报表也能看懂并且能答专业问题。比较常见的背景是前面提到的分析师和banker转向In-house。
CBO线：这个岗位在大外企里面一般都没有，研发型的小公司里也不是每一个企业都有。一般在CEO是研发背景或者医学背景，需要一个商业上比较灵光的人的时候才会设立。CBO的职责范围每个公司也都不太一样，理想的情况下，CBO不仅仅要负责公司的business development，还需要负责公司的corporate development，这里面可以包括很多的内容，比如公司的产品线portfolio management and project management，公司战略的制定与更新，M&A，公司的融资计划以及预算FP&A，以及深度参与投资人的Roadshow等等。这样的位置需要跟CEO有非常强的信任，而且需要对公司的产品管线研发以及整个行业的动态有非常深入非常全面的了解，这样才可以帮CEO多分担一些。而且作为executive team的一员，需要整个人operate at a different level。这其实是一个好BD的natural extension，但是这样的机会往往可遇而不可求。

好，这回这个研发BD的话题，先聊这么多。

文章的最后，赶紧把招人的JD放上来

希望您有的：

学术背景过硬（最好是PhD），
对数据很敏感（有读文献的习惯，或者起码读文献很享受），
双语都没问题（able to pitch in English by yourself），
最好会做漂亮的PPT（咨询或者投行背景加分），
想做研发端的BD（不是偏产品商业化端的corporate development）。

没有也没关系的：

会做估值（做两个模型就会了）
会看合同（看多了就有感觉了）
性格外向开朗会和稀泥（办成事儿的方法多了，处事圆滑只是方法之一）
“BD 经验”（我这儿定义的BD经验是独立把产品，以合理的价值license或partner-out，能满足这个标准的都已经是能独当一面的BD head）

我们一起做什么事儿？

把公司产品的海外权益partner出去；
licensing国外国内的临床前或者POC之前产品
整理更新公司疾病领域的competitive landscape
支持公司研发项目立项，以及研发项目的portfolio management

咱们一起做事儿有啥好？

钱上不跌分：待遇above industry average
心不委屈：我还是挺好相处的，没啥架子，只要事儿能保质保量干完，大家按自己的节奏安排自己的事儿
有奔头：公司管线产品放在global stage也肯定有卖点，而且早期研发团队给力，新东西会源源不断出来
有面儿：是行业里大家都知道的公司，拿着公司名片出门绝对不跌份
混圈子：我认识的各位损友和大佬，我会不遗余力的引荐（前提是有正经事儿，不是为了认识而认识）
和你一起规划未来：支持你做出成绩之后，在公司内部积极需求进一步上升的机会
给你兜底：做了一阵子发现不太合适，或者干了一段时间觉得要去别的机会或者出国深造，我会全力帮推荐找下家。

最后再多嘴几句有关BD未来的事儿。

医药行业终究会回归理性，让专业的人做专业的事情。科学家做科学的事情，临床专家做临床研发的事情，businessman做business的事情。医药行业的business，专业背景的BD就码得挺明白。我想过不了几年，有能耐的BD们都会成长成为各个企业里参与决策的核心人物。

就冲着这美好的未来，DazoTheBDguy也想借这篇文章，多认识几个志同道合的朋友，早点开始建立信任，相互偷师学艺。到那时候，大家再谈合作，或者相互帮衬着跟海外的企业谈合作，才能推动中国医药真正的长足发展，才能支持中国的创新走出去，让又聪明又勤奋的中国科学家的聪明智慧，在造福中国患者的同时，也能造福全球的患者。

来，咱们交个朋友！

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