126 亿美金！SAP 在2012年和2014年分别收购了 Ariba 和 Concur，并将二者结合用来帮企业解决采购管理。采购供应链赛道在国内也涌现了不少创业者，同时也倍受资本关注。有报告显示，2018年中国 B2B 市场交易规模达21.37万亿，企业采购成电商 To B 产业的重要入口。企业采购的边界本来很清晰，主要由生产采购和非生产采购两种。其中，生产采购又占企业采购的主体，占70%~80%，非生产采购占20%~30%。技术的成熟、劳动力成本上升和互联网红利，推动了中国快速进入数字经济时代。而这三点也同样成就了企业采购的崛起。“未来，中国会出现百家估值超百亿B2B电商公司。” 在对话商越创始人苗峰时，他对市场做出了判断。“未来五年到十年采购的形态源于两个驱动力：一是技术的驱动，二是商业的驱动。”全文整理自崔牛会创始人崔强与商越创始人苗峰的一场对话，内容略有删减……崔强：今天聊一聊数字化的问题，主线是企业采购供应链数字化，从最早没有信息化到现在经历了几个时段，正如老苗的经历，在用友待了十一年，在阿里待了五年。那期间的用友，处于信息化管理软件或财务软件时代；到阿里是处于互联网时代，甚至是移动互联网时代。其实每个时代里，企业采购这件事情都在发生变化，本来事没变，但是形态或工具都在发生变化。我们从开始往后聊，看看企业采购数字化的前世和今生，里面有些小故事也可以分享。 苗峰：我是苗峰，是创业新兵，也是 IT 老兵，在用友十一年时间，经历过用友从财务软件到 ERP 的信息化时代，然后在阿里巴巴工作五年时间，现在创办商越一年多时间。谈到企业采购从之前到现在，说实话我在用友期间没做过采购。2002年，我加入用友，经历的是用友从财务软件到ERP（的过程）。记得2005年王总（用友董事长王文京）谈 ERP 普及，我当时也见证了中国信息化从零开始的发展过程。同时，我个人也是在这期间成长、学习，得到了用友的培养，看到了中国企业级市场的发展，种下了很深的 To B 基因。因为中国企业是不容易的，中国企业的蓬勃发展是随着改革开放（1978年）之后，由民营企业开始带动，在发展过程中，企业逐渐采用管理软件、财务软件或西方的管理思想。2013年，我加入阿里巴巴，在阿里巴巴五年时间，做过淘系相关的 O2O 业务，负责过 B2B 板块的大企业采购，那时候才接触到企业采购。第一阶段是 ERP 时代的采购。很多采购是通过 ERP 的小模块去做。第二阶段是信息化时代的采购。那时有专业的采购软件，如 SRM 软件，服务商有 SAP、Oracle、用友、金蝶等等。信息化时代里，企业关注的是内部、结果、流程和管理，是管理人和管控视角。数字化时代里，企业经历了互联网渗透，关注外部、商业、数据、运营。换句话说，企业从信息化内部的管理往外延伸，一方面是在销售端能够拓展自己获客流量、私域通道、增加销售收入，另一方面是用数字化手段节流，做好采购这件事。那数字化时代和之前的时代有什么区别？数字化时代是全过程的数字化，后者只是结果的数字化。SRM 软件时代里更多是结果数字化，比如每个企业上一个采购软件，把供应商全部管理，买完记上一笔，这个记录是非常完整的。数字化时代里更多是把采购场景、业务场景全过程、全链路落实。在之前信息化时代里，企业采购和供应商之间的在线协同更多是通过人肉方式，邮件、电话、传真；在数字化时代里，采购从需求提报、采购管理到供应商订单履约是全链路数字化。美国在线采购的比例，即企业间在线交易比例能达到53%，中国的比例非常低，只有不到2%。通过企业采购的场景，让核心企业和供应商在线的潜力是巨大的。崔强：没有信息化时，连财务都没有的情况下，企业也要做分销、做销售，那时的企业采购是什么样的流程？苗峰：那时候采购都是线下进行的。企业要采购，首先是通过电话邀请很多供应商（应标），在线下做招投标；通过纸质的方式完成很多工作，比如传真下订单、对账。对账完成后，到付费大厅或结算大厅，排队完成交易支付程序，这样的操作效率很低。现在，商越的客户能够做到在线实时对账，在线结算、在线支付、在线交易。中国确实是率先于全球进入数字经济时代，这个数字经济时代有三大助推因素：第一，技术发展。商越2018年底成立，三个月就上线了（第一版产品），我是做软件出身，在之前的时代里，我们写任何软件，包括数据库、中间件，都是靠美国的（基础技术），现在因为BAT的出现，阿里基础设施的出现，能够给创业者带来很多原生的云的技术，我们可以非常快速地构建应用。这是中国的技术基础能够构建数字经济时代。第二，劳动力成本上升。这能促使数字经济的发展，因为每个企业里成本都比较高，如何用数字化手段提升效率，节省成本就变的特别重要。第三，互联网红利。我们很多客户的采购人员，是不愿忍受传统采购界面的。他们需要新一代的互联网在这里能够结合C端的使用体验。所以，大的环境背景是中国进入数字经济时代，然后大家再谈新基建，在新基建下面再谈企业的数字化，就是刚才谈到的从信息化到数字化。在信息化之前的时代，企业都是以电话的方式做采购，信息化时代里，靠系统进行管理，是把结果数字化。数字化时代里，把采购穿透到所有的采购场景、采购品类数字化，如企业里当天有原材料采购、有间接采购，间接采购里，比如MRO（Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO)）采购能数字化；会议产品也可以数字化；商旅产品，之前可能是报销模式，通过商旅平台产品接入把它数字化。这是全链路的采购数字化和采购完之后履约的数字化，这是和信息化时代最大的不同之处。崔强：如果追溯到之前，原来服装厂要卖一批服装的流程是，服装设计——做样品——电话招来代理商，然后开订货会，现场看样品下单。代理商完成订货，服装厂开始批量生产，然后将服装分发给代理商。那时候还完全没有（订货）系统的概念，所以可以那样操作。后来有了（订货渠道商管理）系统，却只是管住了结果，但是依然没有做运营。苗峰：是的，我们关注采购的目标客户群体是聚焦于中大型企业，就是10亿到1000亿营收的制造业、互联网行业、科技类型企业，比如我们已经服务了汽车行业里的长城汽车、中国一汽，电子制造行业里面的大疆、OPPO、九阳，互联网里的智联、链家等等。第一，工程类采购。比如企业建一个工厂，是属于项目管控方式，这个我们不做。第二，原材料采购。这是生产制造型企业才有的采购方式。而非生产制造型企业较少涉及。第三，非生产采购，一般在企业采购里比例不大，但品类非常多，涉及人数也比较多。非生产采购，每个企业采购管理方式和采购品类是类似的。商越所专注的就是这类采购。我们再回过头来看，任何一个软件给企业带来的是三个价值：管生意、找生意和做生意。三十年前，用友的出现，后来金蝶的出现，SAP、Oracle 进入中国，其价值是帮助大家管生意。互联网出现后，有了阿里巴巴、百度、京东，它们是帮助企业找生意、做生意。再反推到当前企业级服务市场，商越做的事情就是帮助核心企业去做采购全链路订单的数字化，属于做生意，我们没有创造任何交易，只是把原有的交易数字化。再回到企业采购或支出几大项里，我们专注点只是非生产采购领域。崔强：生产采购和非生产采购占比有多大？比如100元，生产采购和非生产采购是什么比例？苗峰：一般在一个制造型企业里，采购额占营收70%~80%左右。不同行业也不一样。这笔采购额里，70%~80%是生产采购，20%~30%是非生产采购，非生产采购在企业的占比不高，但SKU（Stock keeping Unit 库存保有单位）非常多、非常零散。崔强：当时为什么选择一个市场小的领域创业？你觉得它足够标准化，产品足够好吗？苗峰：生产采购金额是很大，但我们定位很清晰，就是挣企业数字化IT的预算，而不是企业采购的贸易预算。中国采购额一年大概是40万亿，其中基建采购，如建铁路、建房子，大概占1/3，生产原材料采购大概占1/3多一点，此外还有非生产采购，其实它的金额也不小，但非常零散。我们挣的钱并非来自每个企业采购品类里采购支出预算，而是企业用在采购这个品类里面花的 IT 预算，这里大概每年有300亿左右的市场份额。为什么从非生产采购切入？因为原材料采购更多是和企业的MRP（Material Requirement Planning 物资需求计划）非常接近，每个品类不同，每个行业也不同，非常难做成标准化产品。当一个企业使用SRM（Supplier Relationship Management，即供应商关系管理）软件时，企业支出的1000万里，产品的license费用不足 40% ，更多的费用在于实施开发部署，因为它不够标准化。在非生产采购里，通用物资采购、MRO 采购、服务采购的采购流程和品类相近。所以，我们从标准化比较高，能够做成产品的非生产采购切入。非常幸运，2019年与客户接触一年之后，90%的客户都接受 SaaS。如果我们现在做原材料采购，估计结果会反过来，只有10%的客户能接受 SaaS，并且它们是小微企业客户。崔强：我们整理中国 To B 历程的时候，发现中国因为基础设施的不完善、资本的不关注或者是用户的不成熟，造就了从2001年到2011年这十年，我们称之为“中国互联网的十年”，其实缺失了管理软件。那时，企业的非生产采购是怎么进行的？每个采购团队里角色分得很清楚，MRO 采购、市场营销采购、办公用品采购。采购团队更多是打电话执行采购动作，一边接收各个工厂车间需求人员的邮件、电话提报的采购需求，一边是打电话向供应商下单，下完单之后还要应付采购需求的追单，到货时间、对账等等。80%的采购经理都在做采购执行。往往看到很多企业里，当一个供应商给企业里谈一个采购账期是两个月的时候，有时候对账就不只三个月，就是因为没有全面落实数字化。企业的采购订单不透明，拉长采购周期。目前我们客户在没有数字化之前，采购周期是28天（从采购需求提报到收货）。信息化时代有软件帮助管理，但更多是从采购流程管控，是结果数字化，而没做全过程数字化。一是采购需求端。在核心企业端有采购需求角色，比如工厂里面车间需要MRO采购，扳手、配件；办公室需要行政采购、办公采购；IT部门需要电脑采购。二是采购团队角色，采购团队负责制定采购战略、执行采购业务，如何满足采购合规性，根据需求来去发展合适的供应商，管理供应商。财务负责和供应商付款，同时企业还有IT做支撑。
崔强：管理软件缺失时，其实是企业大量人工在协调整个过程。全链路数字化以后，企业和企业之间、企业和人之间、人和人之间发生了很大的变化。
企业在节省人力成本、提高工作效率上，采购数字化对企业意味着什么？苗峰：当采购从信息化往数字化升级之后，因为有商越这样一个工具的出现，企业的采购可以作为集采的抓手。一家企业，以前是通过邮件进行采购，由工厂提报100行的采购申请给到采购团队。100行里可能有10个供应商，采购团队需要把100行拆成10个供应商分别下单，只是分拆这100行时可能就需要1-2天时间。拆完之后也要看这个品类里是计入哪个科目、哪个预算，再经过相应的审批，向供应商下单。下单后，供应商再履约、发货，每个节点都是单链路，不是透明的。当数字化完成之后，采购车间提供100行采购申请，配上自动化转单引擎，所有在预算之内的采购申请可以被系统实时秒级拆单到10个供应商，供应商可以秒级地通过手机、电脑收到核心企业的采购订单，立刻履约。
全链路采购需求能清晰地看到订单是谁下的，订单进程、发货情况。此前采购人员的核算工作非常复杂。采购数字化工具为企业节省的成本和提高的效率归为两类：之前是A、B、C、D、E五个工厂，每个工厂可能都有不同的供应商，现在通过数字化采购之后，把工厂的供应商集中起来，同时降低价格，再通过数字化工具能引入配送能力比较强的电商类供应商。通过采购需求的提报，以前每个工厂有专门的提报员，通过这种方式可以减少提报员的时间，采购团队组织也做升级了，之前团队成员大部分做采购执行，现在所有的执行通过系统去做执行，采购人员变成运营者。所有供应商按照核心企业的规则上传商品，采购人员审核上架，类似于淘宝的运营，采购人员变成一个运营者，一边是看数据、看商品、看采购需求、看供应商发货，然后采购团队人员效率也大大提升了。供应商这边，之前可能给每个企业供货，对账时间成本高，现在实时对账。这样，企业内部采购流转的效率提升和采购成本的降低，同时也节省了社会的成本。崔强：之前你说过“我们没有创造客户的交易，其实我们是在优化客户的交易。”这就像餐饮一样，本来需求就存在，只是原来存在于线下或存在于管理软件时代，那个过程是真真实实存在的，不是在创造一个新的形式或一个新的需求。这到底意味着什么？苗峰：我大概介绍一下商越。商越是2018年底成立，专注于10亿~1000亿及以上的大型企业非生产采购的数字化。商业模式是挣数字化技术的服务费。商越定位永远不会站在一个核心企业的供应商角度。不卖货，因为一旦卖货就不够中立。不抽佣，因为一旦抽供应商的佣，就会带着利益视角，不够公正，会破坏利益链。谈到抽佣商业模式，全球范围内能够适合抽佣的商业模式要满足两个条件：第一是创造了这个交易，比如天猫通过流量创造了交易；第二是交易的全闭环能够在你这里完成。如很多撮合类 B2B 平台，可能通过流量创造了交易，但是 B 端交易链路非常长，无法在线上完成全交易，所以它也无法抽佣。一是供给侧的数字化，比如大的电商平台，像京东、西域、震坤行，他们的出现，因为货比较全，全国化供应链能力比较强，所以很多大的企业也对接这些大的电商平台，对于自己的供应商能够做一些补充；二是采购侧的数字化，因为采购如果还停在信息化时代里，就无法完成自己供应商和电商类供应商去对接，商越的定位就是永远只是帮助核心企业完成它采购数字化的升级。客户企业任何一个订单，无论是采购一个扳手，还是采购一个备品备件，这个需求不是因为商越出现才存在的，而是企业本身就存在这个需求，我们只是通过数字化手段让采购效率更高，让企业的供应商向企业供货，跟企业结算，或者让企业付款时效率更高，这是我们的定位。客户企业的供应商每赚的1分钱，是靠他的商品和服务所得，也不是因为商越出现之后，他才得到商业机会。崔强：从早期没有人到有了管理的信息化，再到现在数字化，如果再往后看五年，你觉得未来的数字化会是什么样子？苗峰：用一句话来概括，商越当前就是用新技术、新模式解决客户的老需求和新诉求。新技术是互联网技术，微服务架构，比如现在我们产品每秒能处理10万张订单的能力。从去年到现在，我们几十家客户实时在线，每天有很多订单，都是毫秒级计算，这个技术架构是比较先进的。SaaS 的商业模式，我们目前90%的客户用的 SaaS模式，但也不排除本地部署。解决老的需求，就是痛点，无论是企业端的痛点、企业端各个角色的痛点，还是供应商的痛点或新的诉求，即未来五年到十年采购的形态源于两个驱动力：一是技术的驱动，二是商业的驱动。技术驱动。未来通过各种数据，订单采购所谓 P2P（采购到支付）的全链路都是智能化，订单全链路自动化、智能化。当采购需求用户下单，中间可能没有任何环节，没有采购人员的干预，直接到供应商，供应商自动发货履约，全流程自动化，也没有人员的干预，这都是通过智能技术和企业系统的打通、预算的管控连在一起，就是智能带来的。越智能，越有数据，效率越提升。商业驱动。随着商业的发展，中国市场上会出现至少百家百亿市值的 To B 电商类公司，这类公司可以看成是供给侧的数字化。- 原生 To B，比如西域、震坤行一出来就是做ToB电商的
因为电商平台货品相对齐全，可以做 SKU 的补充，供应链配送能力覆盖全国。电商采购是大势所趋，也是必选项，但是目前大企业的采购主要仍然是通过原有供应商。所以未来五年技术和商业驱动两件事情，电商采购和智能化是未来趋势。崔强：刚才你也谈到三类 SaaS 区分，管理 SaaS和交易类SaaS、做生意、管生意，你会把自己定位在哪个部分？苗峰：我们是定位成做生意，换句话说，商越今天做的事情是帮助企业做采购，用数字和连接让企业采购更简单。本质上我们做的生意还是优化企业间的连接，帮助核心企业连接供应商。第二层是商机的连接，比如1688、慧聪，是找生意；第三层是做生意的连接，企业信息化时代里已经完成了管生意的状态。订单是组成商业社会的原子，做生意就是以订单为中心，围绕采购订单的数字化往外延伸，内部延伸采购需求或 P2P（Procure to Pay）的一端，这一端是连接供应商，打通全链路，从采购申请、采购订单到交易的支付，做生意的企业间连接是极有价值的。所以，从中国大的时代背景来看，前三十年ERP软件完成了管生意的使命，从电商出现之后，完成了找生意的数字化，包括钉钉等出现，更方便能够做沟通的连接，未来一定是以每个核心企业（特别是大型企业）为中心的做生意的企业间连接会爆发，会起来。美国企业间的在线化连接，就是以订单为中心在线化交易已经达到53%了，中国的比例还是非常低的，只有2%。其实我们做的事情本质上就是在解决企业间做生意连接效率的提升，能够帮助中国企业间做生意交易成本下降和效率的提升。崔强：你把商越定位在工具类还是什么？你刚才说切了交易，但又没有收佣，建立了连接，但又没有挣平台分佣的钱。苗峰：对。按这个划分，商越应该是一个大型企业的采购数字化的工具或一个科技服务商，这个科技服务商里有我们 SaaS 的工具，有一些算法工具，还有一些专家行业的 Know-how 的定位，我们的商业模式就是收大企业 SaaS 的年费和实施的服务费，很简单。崔强：其实还是工具类的收费方式。刚才说90%的企业是以 SaaS 收费方式，年租的收费方式？我们碰到很多企业，恰逢其时，他们正好有采购数字化的升级诉求，这个诉求，我们没出现时，有些客户已经酝酿了一年时间，国内信息化厂商考察过了，国外也找过了，但厂商都还是用老的套路讲方案。当我们没有产品时，当我们谈未来怎么做，就吸引了客户，就签约了，做完之后效果还不错。商越并没有教育这个市场，因为小创业公司无法教育市场，正好市场需求到了，我们是作为对于采购、对于互联网、对于电商、对于软件理解恰逢其时的团队，能够满足客户的诉求，包括对未来的预见，这是我们打动客户的地方。如果我们今天引导客户，教育这个市场，不用玩了。是正好这个市场到了，我们出现了，应该是这样一个关系。第二，为什么大企业能够接受 SaaS 了？这里还是一个观点，我认为当前大企业接受 SaaS，还是只能接受偏外部服务、偏工具服务的，如果一个企业只是内部使用的 ERP 或财务系统，还是很难接受 SaaS 的。第一，非生产采购领域里，对企业来说，间接采购比生产（直接）采购安全等级要低一些。第二，采购这件事情所有的供应商都在外部，需要外部协同，天然是一个 SaaS 场景。第三，当前做的采购数字化和之前信息化时代不同，信息化时代里，采购系统只有采购人员使用，可能几十上百人，我们做完之后采购需求要下沉的，会有几百人、上千人，甚至高峰时上万人使用，这时候对他传统的IT技术架构压力非常大，对于在云端的IT投入成本降低。第四，我们现在每周两个版本，不同企业做的采购数字化的 Know-how 可以通过 SaaS 软件版本源源不断地分享给其他企业，这是一个行业 Know-how。通过这个方式我们也反推，走访几百家企业，研究失败的原因。一是选择了一个大而全的软件，比如 SRM 软件，生产、非生产都做，做完之后就失败了，一定是从小开始做起。二是客户要什么开发什么，这是没有 Know-how 的。SaaS 本身代表的不仅是软件，代表着很多客户和你的产品专家团队很多 Know-how 在 SaaS 里能够体现出来。所以也是能够打动客户的原因。崔强：刚才你说两点我很有感触，不是你们引领了市场，而是顺势而为，时间点到了，正好你们出现了。那个时间点到了，它的背后是什么原因呢？这个时间点我认为就是1-2年里，中美贸易战，经济下行，劳动力成本上升，大家对于数字化的诉求到了。数字化的诉求就是开源节流，这是第一个推动力。这个推动力，越大的企业里越明显，所以我们看到无论是大家谈到的销售中台、营销中台，在销售端私域流量，还是在采购侧的采购数字化升级。第二个推动力是电商的出现，电商出现，企业从电商平台买东西，或者企业电商化采购这件事情到了。如果信息化时代让供应商能够把商品电子化，比如我给客户企业供一个电脑，之前要把电脑图片商品电子化，这是不可能的事情，现在客户企业最多用一个月的时间就能够让上千家供应商把给企业供货的所有商品电子化，这也是电商化或互联网化到了，能影响企业采购行为。牛油：当前 PaaS 也是一个热点，商越的技术路线是否考虑这个方向？你刚才提到聚贤阁是不是就有了？苗峰：聚贤阁开放平台还不是 PaaS。这个 PaaS 的理解分为两层：aPaaS 和技术 PaaS。技术 PaaS 偏 SaaS，包括资源、分库分表、消息触发，能够更多在底层资源上更或支持。做 SaaS 的厂商有两种玩法，一种是把 PaaS 做重，SaaS 做轻；一种是把 SaaS 做重，PaaS 做轻。商越的做法一定是把 SaaS 做重，PaaS 做轻。因为只有把 SaaS 做重了，说明对业务的 Know-how 提炼能达到一定的高度，如果要是什么都靠 PaaS，这是解决不了客户问题的。所以我们这轮融资里其中重要的一项就是攻坚 aPaaS，它将会是我们 SaaS 的补充，但并不是说我们自己要在自己 PaaS 上构建一个 SaaS 应用，就是能够解决我们客户的个性化问题、配置化的问题。高宇（明源云董事长）：未来是否会向供应商端的流程延伸？苗峰：这一块我们是否延伸，看核心企业。商越的定位非常简单，客户永远大于我们，核心企业永远大于供应商，我们永远不会因为自己想在某一方面或者供应商方面获利，去损失核心企业的利益。崔强：记得你之前说过一个观点，中国可能会出现100家估值百亿的 B2B 电商的企业，你的依据是什么？苗峰：因为之前传统的做法，大家比较零、比较散，我们看到电商出现的机会，包括传统贸易转电商，具备全国化供应链的配送能力，SKU 比较多，企业为了降低供应商管理成本，为了能够满足采购多样化，都会从电商买东西。这样一个需求导致了不同品类里会产生电商平台，这些电商平台的品类我们判断是从实物商品开始，现在办公用品有很多，像京东、苏宁，包括晨光、得力、齐心大家都在做，MRO 里有震坤行、西域，也有很多很多。未来不同品类里，零配件、紧固件、电子元器件，都会出现。第二类是服务类，比如会议采购，把企业 B2B 会议资源整合，一个企业里面不要去若干个酒店做会议合作，是通过会议电商平台的方式。营销里有印刷，之前印刷物料有很多品类，现在可以通过类似于易卡工坊、阳光印网等方式去做，就是服务类的，包括有提供保安、保洁的，服务类也会出现这样的公司，而且采购需求量中国是巨大的。商越通过集中方式降低了企业采购成本，解决了全国化的服务能力，这是大概的依据。我们做的事情是我刚才说的这些所有公司都是合作关系，没有竞对关系，我们要做的事情就是帮助核心企业端做好数字化的升级，能够和这些企业对接。——文末戳“阅读原文”，回看对话视频——
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