SaaS 回款多不等于业务成功
The following article is from 硅谷销售研究院 Author 硅谷蓝图Patrick
SaaS 模式落地强调的是逻辑，严谨，精细，数据等等思考维度，其实代表了西方世界做软件生意的一个巅峰，跟东方思维中的“不讲究”，“东方智慧”和“战略模糊”是根本对立的。
所以有人说创业反人性，其实反的是中国人的人性。
而 SaaS 创业可以说是最反中国人性的事情。
但是如果选择走这条路，那就只有一个选择，就是把 SaaS 模式吃透并且在企业完全落地。
模模糊糊，只搞半吊子的后果很严重，只能你和公司员工，投资人和客户一起承担。
先搞清楚什么是真正的 SaaS 模式，后面才能承接上规模化增长和销售加速体系的落地。
今天想把其中一个荼毒市场很久的“战略模糊”讲清楚。
很多 CEO 说今年可以做到“一个亿”，小目标。
但是，我们说的一个亿是不是一回事？
业务的基本单位是什么？
业务逻辑是围绕回款，合同额，订单，ARR，订阅收入还是财务收入？
不要觉得这些东西基础，很多人的基础认知是不对的。
认知不对，生意就会做错。
增长的第一步，必须首先决定规模化的基本单位。
1. 都2020了，你还在用回款衡量成功？
2. ARR 是一个战略决策，我们不挣快钱了
3. 什么？ARR 不等于收入？
4. 回款，开票，合同额，订单，ARR，订阅，财务收入和递延收入
5. 假SaaS的坑
客户规模化增长，把业务进一步加速，会涉及业务数字的基本单位问题，即用什么数据来衡量业务的成功。
传统软件公司，通常会选择回款或者项目总合同额。
那么 SaaS 公司呢？
很多人认为，既然是 SaaS 公司，那么业务的基本单位当然是 ARR。
*ARR 是 Annual Recurring Revenue 的缩写，即年度经常性收入，是 SaaS 或订阅业务使用的关键指标，将定期订阅的合同经常性收入部分规范化为一年期的价值。通常情况下，ARR 只包括合同约定的固定订阅费。
其实不然，如今中国的 SaaS，很少真正用 ARR 来作为增长指标（更加不要说 MRR 了）。
*MRR是 Monthly Recurring Revenue 的缩写。MRR x 12 = ARR
绝大多数的 SaaS 公司还是会选择回款。
也就是，往小了说，每个月的开支有了，部队的吃饭问题才能得到解决；往大了说，生意自己产生现金流，要求 VC 帮忙的地方就少，融资就可以往后移，出让同样的股权可以拿到更多的资金，估值可以更高。
所谓手上有粮，心中不慌。
但如果真的想用 SaaS 模式做生意，以回款作为衡量增长的基本单位，在实际业务逻辑设计的时候会有问题。
事实上，用回款作为主要业务逻辑的 SaaS，打法套路话术都会有问题。
比如是否要签三年单，收三年钱的问题，有些 SaaS 企业会提供比一年期深得多的折扣。用很深的折扣换回来的三年回款，会拉低当年的营收/收入。
虽然是一次性，但是回款好看。
ARR 就很难看，因为总数低了很多，还要除以三。
比如是否要做很重的服务的问题。
虽然是一次性，但是回款好看。
ARR 就很难看，因为不算。
真正用 ARR 作为业务标准的，我的客户也就不多的几个。
因为这不是一个简单的财务问题。ARR 是业务指标，用他为单位做生意，整个逻辑和回款逻辑非常不同。
既然是 SaaS 公司，为什么会不用 ARR？
其中一个原因是，ARR 其实不仅是个财务指标，它还是个业务指标。它对应的不是每年的可重复收入的总和，而是每个时间节点正在执行的合同中可重复收入的总和。
前者是个静止的概念，每年把所有可重复收入算个总数，也叫订阅收入。
后者是个滚动的概念，每个点有多少合同里面的可重复收入叠加在一起往前走。
ARR 合同额对应的更加多的其实是订单额。
虽然中国客户对执行合同的意识一直在提高，但是订单和回款之间的关系依然不是强关联。那些虽然签了订单合同，但是回款基于用量消耗的，两者的关系更加不大。
真正能够用 ARR 来设计业务的，都是产品本身粘性强，订单能够大概率与回款关联上的企业。
说到底还是回款逻辑。
另一个原因是，ARR 只包含可重复收入软件。用他做增长标准，说明公司战略上绝对重视可重复的软件收入，对其他一次性收费重视程度次之。
全员去做 ARR，原来可能深度依赖的二开，交付实施，接口定制等费用不再做为业务重点，其影响可以非常深远。
这是一个战略决策。我们不挣快钱了。
这也是个银行账号里面钱有多少的问题。
很多 CEO 想做但是做不了。
都知道这是个正道，如果做对，SaaS 模式的威力才能真正显现。
一看银行里面的钱，还是算了吧。
这是现实，也是战略懒惰。
这里面也有整个 SaaS 生态认知水平的问题。
比如投资人如果也只看回款，也认同回款即收入，或者不清楚回款，订单，合同额，财务收入，ARR 的区别，以为财务收入等同 ARR 等等。
就会把 SaaS 带到沟里去。
或者被 SaaS 企业玩 To VC，互相带到沟里去。
打深度折扣收三年，不仅第二年没回款，收入摊进来的还少，老客户收入模型难看。
如果新签也没搞定，整个收入模型会长期难看。
但是短期回款好呀，投资人认呀。
互相带沟里，结果不会好。
这里需要说一下为什么所有公司都要有个财务收入的概念。
因为上市公司都有。如果你公司将来想出售，衡量标准也是财务收入。
ARR 和转化率，销售周期一样，其实是个业务指标，是 SaaS 特有的一种概念。
而收入是个财务指标，所有业务形态都要用，超越 SaaS，超越软件。
他的作用，是为了让二级市场的投资者（韭菜），以及投资机构（分析师），能够把苹果和香蕉放在一个水平面上进行比较。
然后才能决定估值是否合理，决定是否投资。
就是这么重要。
为了在苹果和香蕉之间一碗水端平，他需要有个“确认”的过程，也有标准。
在哪里上市，就用哪里的标准。
所以 ARR 虽然名字里有 Revenue，但是不等于财务收入。
我们用一个简单模型来理清 SaaS 模型中回款，开票，合同额，订单，ARR，订阅收入和财务收入之间的纠结关系。
这是一个极简化的模型。但是很说明问题。
2019年 Q1（第一季度）业务开始，三年周期，第一年第一季度从零开始，新签包括200万 ARR 的订单。
以后以每季度15%增长，流失率是每季度10%。
新签和续签都是一年期。按季度计算财务周期。
假设订单都是季度最后一天收到，下一季度的第一天上线开始服务。
那么上季度的 ARR 订单（新签和续签的总和）除以4，得出下一季度的财务收入。
虽然是个极简模型，但是信息量还是很大。
首先，可以确认的收入相对季末合同额，就是通常说的 ARR Run Rate 的占比是极低的，从第二季度开始12-21%不等。
什么意思？由于对收入的确认要跟是否提供了服务相对应，SaaS 即便合同额很高（有时候回款也高，因为合同签了就开票收款），但是收入确认需要一个周期，所以总体收入起来会慢很多。
压力山大。这就是为什么 SaaS 公司初创的时候为了做收入，会拿出一堆一次性收入项。
但是长此以往，对 SaaS 不坚决，做着做着就变成项目型公司了。
第二，从第二年开始有续费了之后，即便年度续费也就65%左右（季度流失10%年化），第二年的新签 ARR 占比马上降到66%，第三年更是到了56%。
对高成本的新签依赖降低，业务风险下降。SaaS 模式的优势慢慢扩大。
而每个季度新签增长15%。虽然年化到了75%的高速，假设人效不变的前提下，每个季度销售组织的规模还是平稳增长，新销售有空间时间去成长。
模型里面还有一个很重要的概念，叫做延续收入(Deferred Revenue)。
很多做 SaaS 的同学还是以为签一年的合同，拿到的一年回款是预付款。
其实这笔款项在服务正常交付的情况下是不予返还的(Non-refundable)，所以不是预付款。
那么不是预付款，每个周期只能确认一小部分收入的话，余下的收入去哪里了呢？
进入延续收入 DR 这个池子。
所以在不断签新单的情况下，DR 的池子迅速扩大。
很多二级市场的分析师喜欢用财务收入+DR 变化来匡算一个 SaaS 公司的开票额，以从另外一个角度评估 SaaS 业务的健康情况。
所以，以后听到有人说一个亿的时候，你就可以问他，你说的一个亿是以什么作为业务单位？
ARR 是个时间节点的概念，同一时间多少年度可重复收入的合同在往前跑。MRR 也一样。
订阅是个周期性的概念。同一周期可重复收入的总量。
所有业务形态最后只认财务收入，但是 SaaS 财务收入起来极慢，造成初创企业和投资机构对使用其他维度数据，比如订单，合同额，开票额或者回款的巨大需求。
以及使用一次性手段做高收入的巨大需求。
中国的普遍现状，如果一家 SaaS 公司财务收入做不起来，ARR 也做不起来的话，似乎大家都接受回款做为业务成败的衡量标准。
这种战略模糊会要命。
把一个错误的业务维度运营化，最终搭起来的就是一个假的 SaaS。
项目型公司，传统软件，讲究的是盈利，本质上不需要融资，所以万一输光，害己也不会害人。
SaaS 公司讲究的是市场份额，大量的研发投入，快速切入目标市场，是个烧钱，必须靠投资人的钱来长大的模型。
一个只谈回款的 SaaS，最后坑的是投资人，员工，客户，创始人，大家的时间和金钱。
如果你也在这个坑里，早点下决心爬出来吧！
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