To B“利润之年”，生态怎么“扛数”？
尤其当资本退潮后，大家开始注重利润，收敛边界。烧钱扩张、赢家通吃的想法，被专精化、生态化的新生态发展理念取代，从流量获客，转向产品、销售、服务全价值链的深入合作。
虽然，To B生态在进入云时代后，变得更加开放了，产品生态、渠道生态、服务生态、技术生态、用户生态也都发育出来了，但仍处在一个懵懂期，文章开头列举的那些问题，正是懵懂期的一些表现。
用独立SaaS顾问、《SaaS创业路线图2.0》作者吴昊的话说，很多问题用生态方式解决更好，但苦于没有一个成熟的生态，比如渠道就是一个很现实的痛点。
“许多SaaS厂商找不到适合的、能卖自家产品的渠道，只能从零到一构建渠道体系；如果数千家SaaS企业、上万个SaaS产品都自己去建渠道，在经济上肯定是不划算的，还是要靠生态来解决。”
除了渠道，咨询、技术、服务伙伴的缺乏，也是中国To B企业难做的底层生态因素。
长期以来，靠做项目、堆人天，而不是靠“产品+生态”驱动营收，让国内的许多To B厂商深陷“增收不增利”的泥潭，利润和人效，更是和国外同行有着数量级上的差距；没有合作，就积累不了生态资源。贫瘠的生态，又会加剧生态资源的匮乏……如此恶性循环。
幸运的是，资本退潮、行业寒冬之下，许多To B厂商从规模驱动转向盈利驱动，To B行业进入“利润之年”，在这个大逻辑下，大家开始收敛边界，打造产品力，“产品做一半，剩下给伙伴”。生态开始成为刚需，要“能打粮食”。从这点说，寒冬虽严酷，却是 to B 生态之幸。
“生态学费”
过去几年，国内 To B生态在更开放的同时，也经历了一个陡峭的学习曲线，交过很多学费。明道云创始人任向晖认为，正是这些学费，让整个行业越做越明智。
其中，对 To B 行业的认知，应该算是最大的一笔学费。当时的To B新入局者（主要是互联网云厂商、SaaS创业企业），存在一个比较普遍的认知误区，就是认为在C端成功的互联网模式，到了B端同样可以跑得通，对To B的本质并没有深刻感知。在资本的助推下，挣快钱、对营收规模的执着，掩盖了To B生意的逻辑。
比如，为了抢占市场份额，云厂商会不惜代价抢大客户定制项目。不管什么样的客户和业务先包揽下来再说，更多是资源驱动，而非价值驱动；有时为了争夺客户、抢单，把价格压得很低，让ISV伙伴也很难挣到钱。生态铺得很大，后面交付跟不上，最后成了赔本赚吆喝。
不少SaaS厂商也是啥都想做，边界不清、专业不精，“啥都不缺，除了核心竞争力”。致趣百川联合创始人兼CEO何润说，那时并不像现在这样开放，边界也不分明，产品打通有时要找到CEO才能推进。“大家都有很多欲望，不清楚要做什么。”
正是这些“不清楚”和啥都想做，导致To B生态合作走样、变形，甚至是花钱为自己“挖坑”。比如，生态合作靠拍脑袋、吃顿饭就敲定了，抱着试试看的态度，结果也真的是“试试看”了；边界不清，合作起来没有安全感，说不定哪天就成友商了，投入就会犹豫不决；更严重的是做出一堆不该做的产品（功能），想往回收时就会很痛苦，等于花钱为自己“挖坑”。
还有的，把生态做成了低效的，甚至无效的渠道。“产品一上架，生态合作就完成了。期待很高，但收获很小。”“产品上架虽然也得到了一些线索，但转化率非常低，几乎感受不到什么实际价值。”
也有一部分生态合作，演变成恶性竞争。比如，生态合作是假，抄袭、白嫖是真；嘴上喊开放，一旦ISV伙伴和对手走得太近，就下架产品，变相要求伙伴站队；凭借垄断收取高额“过桥费”，让ISV为自己打工；自研应用与平台的ISV打架……这些都是近几年发生在To B行业的事。
意识到流量模式在To B行业走不通，想要赢家通吃结果是贪多嚼不烂，大家开始在产品上加深合作，这样一来又可能产生稳定性风险。例如某个产品迭代升级，集成接口就容易出问题，到了甲方那里就可能变成事故。
生态难做，还难在把生态变成生意。生态和业务两张皮，生态伙伴不少，但真正能一起销售、交付、服务客户，最终形成新开源模式的伙伴能有多少？生态很重要，但又靠不上。
生态合作，死于协作，也是生态合作中常见的一个坑。生态负责人级别不够，该调动的资源调动不了；或者CEO把合作协议签了，伙伴之间对应部门和员工并没有形成链接，需要的时候找不到人，都可能造成生态落不下去。
另类的“赚钱团队”
虽然大家嘴上都在说生态，但生态是什么？诉求不同，方向也不同，就好比盲人摸象，自说自话。落到业务结果上，生态对生意究竟能够起到多大的作用，恐怕也是要打个问号。
生态部门是企业中一个比较另类的“赚钱团队”，生态就是生意。生态难做，难在如何把生态探索，转化成一种赚钱的生意。
在要求盈利这一点上，生态与营销、销售和渠道并没有太大区别。不同的是，生态没有相对成型的打法和流程，更多是一种探索和创造。生态更重要的，是要打造新的销售通路、增值机会，并形成服务闭环。在生态的闭环中，直销、分销、售前、交付、服务各个环节都是可以参与的。
生态之路千万条，不变的一条是为业务做贡献。这也意味着生态部门，每一个岗位都应该是能打粮食的，避免出现“只看到蓬勃的生态，而看不到蓬勃的收入”的现象。当整个To B行业开始注重盈利的时候，无论是生态部门，还是客户成功部门等，每一个岗位都是要能够实现业绩的，都需要主动经营，把自己做成利润中心，而不是成本中心。
在客户成功的实践中，有这样一个悖论：一些企业成立了客户成功部门之后，反而做不好客户成功了。为什么会这样？主要因为客户成功是一种价值观，也没有固定的部门职能或者方法论，需要各个部门协同才能发挥作用。如果组织力不够，团队缺乏创造力，就很难真正见效。生态同样如此，要求生态负责人具备创业心态，能够主动经营，协同各部门，一起创新价值链，打造新的开源模式，这也造成了ToB生态人才的难得。
生态成为生意，服务闭环是关键。e签宝创始人兼CEO金宏洲说，生态合作要产生业务结果，还是要做好产品、营销、服务的融合，形成闭环。“如果只是简单的产品对接，还是比较浅层的合作，深层次合作要实现产品级的融合；许多中大客需要一些较重的线下营销、销售方式，因此伙伴之间，从员工到战区层面都要形成链接，联动起来共同打单、进行市场活动；服务上也要加强融合，解决好谁来做交付、怎样更高效交付等问题。”
启示
To B业务，服务链条重而且长，行业性、地方性差异也较大，天然就是一个强生态合作的行业，没有谁能一家独大。无论Oracle、SAP，还是Salesforce，高人效的背后，都离不开生态力量的加持。
规模经济的奥秘，在于小公司，大市场，形成经营杠杆。类推To B 行业，To B增长除了要有好产品，还要有好伙伴。如果把产品比做支点，伙伴就好比杠杆。有了好产品作支点，再发挥出伙伴的杠杆作用，才能保证交付效率和客户满意度，提高人效，走出“增收不增利”的困境。
To B 厂商如何依托生态，打造经营杠杆？以下几点启示供参考：
启示1：谨慎开始。
有多少生态合作，是靠“臆想”“拍脑袋”来的？理论上可以合作，但并不意味着客户就会买单。
“生态合作上，一旦产品方向选错，极易产生浪费。”金宏洲说。从产品上架，到产品深度融合，或者是推出联合解决方案、行业化方案，生态合作的每一步都会产生投入。如果只有投入没有产出，就会伤害团队的信心。所以一开始就要把生态看作一个投资行为。如果大家都能从共同获利上去考虑，生态合作的成功概率也会提高很多。
启示2：从客户出发。
虽然伙伴可以带来商机，获客仍是生态合作的现实需要，但以终为始来看，生态是经营客户，而不是经营伙伴，所以还是应当回到客户，根据客户选择生态伙伴。就像何润说的，“基于客户需求做生态，才能真正实现利润驱动。”
To B具有行业化、本地化的差异性，这也决定了To B生态不能贪大，采用“一刀切”的模式，而是应当找到一个小的种子市场，比如一个本地化或行业化的利基市场，做深价值，让生态慢慢长大。通过深耕小生态，做出大市场；许多小生态，再逐渐融合，形成更大的生态。
启示3：实现增值。
仓廪实而知礼节。有了增值部分，客户、伙伴、厂商三者的利益才更容易平衡，生态合作才能更加健康有序。生态合作的本质，是通过生态伙伴的联动，实现价值链合作过程中的增值。生态好比创业，有了增值部分，就好比挣到钱了，团队的凝聚力就会越强，彼此的容忍度、配合度也会更高，越做越好，进入一个正循环；如果没有增值部分，合作就会困难重重，遇到危机和困难，很容易分崩离析。
启示4：重塑产品观。
外部环境艰难，一些SaaS厂商可能会想，生态能不能救命。在任向晖看来，生态肯定不是终极救赎，最根本的障碍，还是产品自身的成熟度。“SaaS厂商还是要回到产品观上，收敛边界，砍掉不该做的产品，让产品更简洁，更容易被嵌入和集成；要提升产品力，保持产品边界清晰，架构稳健，可实施性强。”
每家公司都有自己的基因，决定了它在某件事上的比较优势，并以此形成各自的生态边界。
启示5：独立，才能互赖。
ISV在与大厂合作的过程中，还容易出现傍大腿、抓红利、怕错过的心态，这些其实并不可取。身份不对等，过于依附一方，必然会出现“店大欺客，客大欺店”的情况。所以SAP、Salesforce会深度参与到一些重要客户的交付中，而不是简单甩手给伙伴。
金宏州谈到一个细节，e签宝在生态合作中，一直坚持自己服务客户，完成服务闭环。“放弃服务，就放弃了触达客户的机会，等于把自己的半条命交出去了。”
结语
对To B行业的错误认知，让To B生态在过去几年交了太多学费。
大环境的压力，倒逼To B企业从规模驱动转向盈利驱动，烧钱扩张、赢家通吃的想法，逐渐被专精化、生态化的新生态理念所取代；To B生态也由虚向实，转向产品、销售、服务全价值链的深入合作，SaaS进入生态竞争的新阶段。