保持数字化优势需要超越技术团队的技能和知识。让来自业务线的人加入开发过程——加上离开银行进入金融科技公司并希望现在回归的“回归者”——都会有所帮助。您的转型过程是否受到限于纯技术的狭隘视野的影响？
新金融产品的敏捷开发以及概念和设计的创新是当今银行业的当务之急。美国银行的一位高管观察到，在大型银行的规划过程中，“快速敏捷”正在让位于“超敏捷”，这种紧迫性不断增加。这种转变显而易见，这些银行如何越来越多地以新方式推动开发过程，业务线比过去发挥更核心的作用，以缩短从发现市场需求到填补市场需求的距离。例如，在摩根大通，大通数字银行的董事总经理兼技术主管 Roman Eisenberg 表示，开发的口号是“可控的自主权”。这种方法使业务线能够开发自己的技术并将其快速推向市场——独立于集中式流程。在美国银行，创新和开发已被推到组织结构图的下方，不仅业务线，甚至合规性等员工职能也成为开发人员潜在组合的一部分。“银行里的任何人都可以说，‘嘿，我正在研究一个想法。我想推销它，我想尝试概念验证，并能够将其纳入业务路线图，”美国银行董事总经理兼零售、首选、小型企业和财富技术主管 Hari Gopalkrishnan 说。他相信“超敏捷”将是未来的发展状态。花旗银行司库和交易解决方案技术董事总经理兼全球负责人 Nick Nadgauda 表示，对于技术变革应该如何开始以及在何处开始的观点转变反映了银行业本身的性质。大型银行是庞大的庞然大物，受到严格监管。Nadgauda 说，通过嵌入式银行业务和其他新型技术，它们与非银行公司的联系更加紧密。为送餐应用程序或拼车应用程序提供支付服务还可能需要处理对进行送货或驾驶的零工工人的补偿。Nadgauda 在谈到银行业时说：“过去几年，我们的大部分增长都来自于此。”他补充说，这也是银行感到如此巨大压力以匹配金融科技可以带来的发展速度的部分原因。三位银行业高管在 Tearsheet 的“大银行理论”虚拟活动中分别发表了讲话。
Chase 的 Eisenberg 谈到的大部分内容都与它的移动和 Web 应用程序有关，这些应用程序被超过 6000 万客户使用，每天进行 2000 万至 3500 万次活动会话。Eisenberg 表示，这包括一个包含 100 多种产品和服务的“生态系统”，所有这些产品和服务都需要能够协同工作。“我们的目标是将复杂且规避风险的生态系统转变为简单、快速、安全且始终可用的客户体验——一切尽在他们的掌控之中。”根据艾森伯格的说法，摩根大通用于技术开发的一个关键策略是将其团队重点放在产品上，而不是项目上。“我们以客户使用它们的方式来看待我们的解决方案，”而不是银行员工的组织方式，他说。传统上，回溯几十年，IT 部门经常成为业务部门的绊脚石，业务部门希望将新想法推向市场或对抗竞争对手的行动。艾森伯格说，他的数字技术职能部门认识到有必要避免成为“瓶颈”，用他的话说，就是阻碍适时的变革。他说，改变银行业做法和引入创新的压力使这成为必要。有了“可控的自主权”，艾森伯格说，“他们不必等待我的数字技术团队为他们做事。他们可以自己完成这项工作。”“受控自治”是指业务线可以开发和实施其专业领域的新功能和新产品，这些新功能和新产品与大通的整个技术网络挂钩。这种理念允许各单位自行推出这些技术的最终版本。要在不引起混乱的情况下实现这一点，就需要设定符合技术标准。Eisenberg 说，这些标准包括一个测试模型，以确保新流程和服务正常工作而不会引起问题。这可以在不影响质量和可用性的情况下加快软件交付速度。Eisenberg 补充说，在向客户提供服务方面，摩根大通专注于“四个九”。（这是“99.99%”正常运行时间的技术用语。）要了解挑战的范围，请考虑仅 摩根大通就有大约 95 个团队从事消费者银行产品的工作，总共有 400 名工程师，其中许多人独立工作。Eisenberg 说，这就是银行能够大约每两周增加一款移动功能的方式——包括全新的和更新的功能。数字化转型是一个持续的过程。使新想法奏效的关键是经常涉及现场测试的实验工作。Eisenberg 说，这些都是结构化的，使用 A/B 测试等惯例，为想法提供一个体面的现场试用。“这些实验使我们能够找到表现不佳的功能并迅速将其回滚，”艾森伯格说。美国银行如何打造 Erica Chatbot 体验美国银行的 Gopalkrishnan 认为“全渠道”的理念需要发展。今天，对于银行业的许多人来说，这意味着在网上银行等单一渠道开始的交易可以在以后无缝地恢复，无论是在线上还是在线下网点机构，具体取决于客户的需求。Gopalkrishnan 认为这是过时的。过去常常将客户吸引到分支机构的在线功能的许多摩擦已不复存在。因此，流程可以完全数字化处理——或以混合方式处理。
虽然消费者可能认为人为干预是默认路径，但他说没有理由不能做到无缝衔接。这就是为什么该银行的 Erica 自然语言聊天机器人被设计成允许人工代理在需要时进行交易，但随后又能够让客户返回聊天机器人对话。这类似于让现场主管走过去回答呼叫中心员工的问题，然后在员工继续与客户交谈时走开。Gopalkrishnan 说，Erica 正在摆脱日常银行业务，开始协助客户处理更复杂的任务，例如回答有关个人退休账户等产品的问题。开发这种能力和他越来越多地讨论的其他技术进步来自于更广泛地寻求整个美国银行的创新投入。数字化转型已成为每个部门的工作。“我们没有一群能够想出所有办法并且坐在帕洛阿尔托办公室里聪明人，然后告诉其他人该怎么做。”（指美国银行没有在硅谷设立专门的技术团队，开发新技术，然后告诉其他人做什么）— Hari Gopalkrishnan，美国银行Gopalkrishnan 说，美国银行持有的专利包括许多源自其技术职能之外的创意。他补充说，每个季度，该银行都会运行“冲刺周期”（sprint cycles），其中包括全球多达 1,500 名员工。团队有 48 小时的时间来提出想法。在 100 多个地址中，投票环节会选出最具潜力和投资回报的那些。“四年前，这些只是技术创新会议，”Gopalkrishnan 说。参与范围扩大了，因为美国银行意识到，仅包括技术人员可能会遗漏审查过程中的关键要素。“你怎么能在不包括其他人的情况下将一个想法商业化呢？”戈帕克里希南问道。
事实证明，金融科技合作伙伴关系对于许多大大小小的金融机构的创新努力至关重要。在花旗，确定合作机会并寻找合适的公司合作，过去是公司各部门创新小组的职能。“这在一定程度上起到了作用，”Nadgauda 说。“但你从来没有真正拥有太多的广度。”因此，花旗业务部门的员工经常参与这些工作。这种变化导致他们更多地接触更多的潜在合作伙伴和更多的新想法。产生更多异花授粉（cross-pollination）的另一件事是金融科技公司之间的麻烦。Nadgauda 说，花旗银行的前员工开始回到银行，他们不久前所在的金融科技公司工作岗位被解雇了。“他们说，‘看起来不错。我抓住了机会。没有成功。我可以回来吗？'”Nadgauda 说。这种情况发生得足够多，以至于银行设立了一个特殊的项目，并为他们起了一个名字：“回归者”。“在某些方面，这是双赢的，”Nadgauda 说。“你会找到了解该机构的人，但他们现在有一点不同的观点，他们回来时可以带来这种观点。”银行金融科技交流群
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