跟着二战学创业丨不敢犯错？其实你是不会正确地犯错！
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杨铄今
今日排行榜自媒体3.0联盟 最胖的发起人
多所高校当特聘教授的 连续创业胖子
现任双志伟业董事局主席
今日排行榜董事长的 大胖子
曾任香港上市公司HK0082
第一视频新闻网CEO的 高胖子
还是中国管理科学学会工商管理专业委员会
（双志精英会）创始人
是什么？为什么？怎么办？好不好？
这里是一年带着你读365本非虚构类书籍的
《今今乐道》读书会
今天要给大家推荐的这本书是
《沃顿管理精要：做最好的决策》
作者：保罗·休梅克
后台朋友“俏吟”留言问，“小乐老师，我最近很郁闷，老板让我决定下个季度产品的宣传方案，手底下的孩子们给了我不少选择。但是因为上个季度的宣传效果并不好，老板给的压力大，虽然我能判断出哪个方案更有效，但是害怕再出纰漏，整得我有点畏首畏尾，实在拿不定主意。最近睡都睡不好，你说我该怎么办？”
这位朋友显然还是没有走出上次失败的阴影，让情绪影响了你的正常判断。我相信大多数朋友在日常生活中免不了有这样的体验，那就是害怕犯错误，害怕错误带来未知的损失和负面效应，也不知道该如何面对过去的教训。其实，错误本身并不可怕，只要调整心态和策略，它不仅能变为可控因素，还能成为大家成功的捷径。
刚才那句话不是我现炖的鸡汤，而是保罗·休梅克在《沃顿管理精要：做最好的决策》中的核心观点。这本书剑走偏锋，认为如果要保证最终的决策万无一失，人们不仅不能避免犯错，还要有意识有策略地故意犯错，也就是“理性犯错”。
把自己从“不能犯错”这个观念紧箍咒中解放出来，通过设计错误，主动检验自己的基本预设，突破局限的思维模式，更深刻地理解现实，更准确地把握事件的走势。将“错误”这位大家避之不及的瘟神变成了成功者的胜利女神。
当然，要做到以上的第一步，就是需要大家正视错误，为了强调这一点，我想跟大家分享一个二战当中的著名案例。
这个案例就是著名的“曼施坦因”计划。二战爆发后，德国“闪击战”初现峥嵘，在迅速兼并了奥地利和捷克斯洛伐克并且瓜分波兰后，西线的英、法两国对德国的威胁越来越大。希特勒坚信，唯有进攻西欧才是德国唯一的出路。
为此，1939年10月，德国最高统帅部根据希特勒的批示而制定了“黄色”方案：B集团军群从北侧担任主攻，经过荷兰进入比利时北部，歼灭沿途驻守的盟军；A集团军群从南侧负责策应，保障B集团军群侧翼的安全；C集团军群则防守从卢森堡边界至瑞士一线的齐格菲防线，防止盟军围魏救赵、釜底抽薪。
这个看似滴水不漏的方案在本质上与一战时德国制定的“施里芬”计划没有任何不同，可以说，德军总参谋部照抄了1914年德法战争的方案，没有总结德法战争的教训，了无新意。但是他们别无选择：因为阿登山脉易守难攻，一战时以步兵为主的军队尚且难以逾越，逞论此时灵活性更差的机械化部队。他们坚信，即便绕过阿登山脉，凭借德国部队的精良装备，依然有把握完成西进的战略目标。
然而，彼时只是伦德施泰特集团军群参谋长的曼施坦因对此嗤之以鼻。他曾在一战的马斯河战役中身受重伤，对“施里芬”计划有切肤之痛。他认为，如果按照常规思维，作战策略已然被盟军猜中，主攻方向必然会成为盟军的重点布防区域，而一旦陷入持久战，德军在二战中的速度优势就会被蚕食，最终只能落得与1914年德法战争相同的结果。为此，他提出建议：主攻阿德山脉。
曼施坦因分析，西线攻势的目标应该是在陆地寻求决战，攻击的重点应该作为A集团军群而非B集团军群；A集团军群一旦在地形复杂却布防薄弱的阿登地区展开主攻，便能迅速转移到索姆河下游，进而全歼驻扎在比利时的盟军右翼。为此，他建议A集团军群的兵力应从2个集团军增加到3个集团军，并增加大量的装甲部队。
至于阿登山脉地形复杂、不宜装甲部队战斗这一因素，却是曼施坦因的豪赌。他坚信盟军不会在此地重点布防，在阻击力度较小的前提下，装甲部队依然有极大把握在较短时间里突破地形障碍。而一旦完成突破，虽然主攻部队的南侧翼会完全暴露，但只要法军主力被北方的佯攻牵制精力、南方部队被钉死在马其诺防线，这支主攻部队便能在第一时间夹击法国北境的主力，一举扫清德军在西欧大陆的主要障碍。
几经波折之后，“曼施坦因”计划得到了希特勒的首肯。1940年5月9日，计划开始实施，正如曼施坦因所料，盟军坚持认为德军会按照“施里芬”计划那样北行荷兰，因此防守重点仍然放在左翼。而右翼仅仅在阿登山脉的各个路口和前进要地安排了几个步兵师。
结果可想而知，人员齐整、装备精良的德国装甲集群锐不可当，迅速突破阿登地区，长驱直入，消灭了法军30个师，迫使法国在2个星期内放弃抵抗，仅用6个星期便横扫西欧诸国。
“曼施坦因”计划被后人认为是曼施坦因本人军事才华的集中体现，大胆狡猾、兵行诡诈。但我却认为，“曼施坦因”计划的成功，却是建立在“施里芬”计划失败的基础上。没有后者的惨痛教训，曼施坦因不会选择冒险进攻阿德地区；而盟军则被1914年德法战争的胜果蒙蔽了双眼，最终被德军打了措手不及。
可以说，对待失败的不同态度，是“黄色”计划与“曼施坦因”计划的本质区别。但是
根据上图显示的4个标准中，围绕“决定如何做决策”这个核心，曼施坦因在制定作战计划时，第一步首先“从经验中学习”，即吸取“施里芬”计划的惨痛教训，明确了北上荷兰这一决策的不可施行性；第二步“框定问题”，即如何高效歼灭法国守军，有效完成西进战略；第三步收集情报，与盟军赌心态，认为阿德地区布防不足，且装甲部队在遭遇少量阻击依然有把握穿越复杂地形；第四步“得出结论”，最终制订了详细的“曼施坦因”计划。
通过以上分析不难看出，要从错误中汲取教训，为下一步成功奠定基础，仅仅依靠心态远远不够，还需要科学系统的方法认识和分析错误。下面我们从“认识错误”、“设计犯错”、“实行条件”三个基点出发，详细具体一下保罗·休梅克的“犯错理论”。
保罗·休梅克认为所有对实行目标产生过损失的行为均涵盖在错误之中。这里需要注意的是，所谓“塞翁失马·焉知非福”中的“失马”也在错误之列。虽然马匹的丢失最终让主人因祸得福，但这样的无心之失的变化太大，无法帮助管理者对决策作出任何有意义的判断，因此休梅克坚决反对读者将他的理论与运气挂钩。
休梅克特别强调了“理性错误”与“非理性错误”之间的区别。“非理性错误”属于大家一般意义上对错误的认识，即最终会给管理者带来无法估量的损失，这样的错误应当极力避免，原因并不在于它们最终会带来多少损失，而是它们的不可预测性，本身就是对管理者的灾难。
迪士尼在上个世纪曾经试图在法国开设海外公园，决策者们照搬了在国内市场环境中总结的模型和策略，短短几年后巴黎迪士尼乐园（又称欧洲迪士尼）几近破产。高级管理人员花了太长时间才意识到，美国国内的市场模式不能很好地适应新环境。例如，欧洲迪士尼没有在新的主题公园提供含酒精饮料，也没有对以下问题进行正确估计，即家长愿意花多长时间站在游乐设施旁边排队等候，或者购买食品和玩具。
休梅克指出，与以上的“非理性错误”相比，“理性犯错”即把自己从“不能犯错”这个观念紧箍咒中解放出来，通过设计错误，主动检验自己的基本预设，突破局限的思维模式，更深刻地理解现实，更准确地把握世界的脉动。是真正的冒险，也会带来巨大的收获——最好的决策。
“理性错误”对于决策者而言，最大的优势就是可以在最大程度上压低风险，并且通过及时调整方案赢得收益。假如迪士尼的管理者从一开始就故意犯错——比如在欧洲迪士尼乐园里提供含酒精饮料——可能对促进新的学习有所帮助，也许这就是在一个新的市场建立阵地时所要求的。
在上个世纪80年代以前的美国，电话公司要求为用户提供一视同仁的服务，而不允许根据信用记录而有所差别。因此每年约有1200万的新订户，背负着超过4.5亿美元的坏账。电话公司对抗信用风险的唯一措施，就是向新订户收取保证金。但是贝尔实验室的研究者们认为应暂停对高风险客户征收保证金的政策，目的是要看看将会发生什么情况。对高级管理层而言，这项建议看起来非常可怕、具有潜在破坏性，是一个高风险的、蓄意的错误。
这样一个看似会造成数亿元损失的错误，给整个美国的电话管理系统带来了实质性的变革。这个实验的最终结果是，不少被认为“不良”的客户按时支付了他们的全部账单，并且与某些“好”客户相比，他们盗窃和损坏电话及相关设备的可能性更低。这样的反馈信息让管理层重新审视了信用评分模型，将还款记录、可自由支配收入、工作性质、居住年限以及其他风险因素的权重进行了调整。在过去十年里，这些改进的信用模型在盈亏底线的基础上平均增加了1.37亿美元。
一般而言，有两种故意犯错的方法。第一种是不屈从于传统智慧，而去跟随你自己的直觉，这样的行为往往属于那些离经叛道的伟人，比如莱特兄弟放弃自行车而学习试飞；第二种方法是采取一些与你自己的观点背道而驰的行动，目的是挑战你自己的思想结构，从而潜在地加强和优化你的决策。
休梅克总结了一般的4个步骤：
1.确定假设。管理者要预测项目在推行方案时有可能出现的情况，并假设十多个不同的情况，由于一个公司的管理层可能并没有意识到自身所作出的所有假设，因此，管理人员应当让整个组织的同事来帮忙构建列表。
2.挑选用于测试的假设。管理者要通过“对企业发展的重要性”和“对假设精确度的信心”两个标准对它们进行归类，并且利用“错误象限”对它们进行评估，并全力研究那些高重要性而准确性最为模糊的假设。然后根据假设对其进行估值，最终在重点研究的少数几个假设中选择一个最值得尝试的假设。
3.制定犯错的策略并实施。这一点根据项目和领域不同会出现巨大的差异，管理者需要考虑的是成本与风险的拿捏，如果一味压缩风险，有可能导致试验样本不足而产生截然相反的结果；反之，盲目扩大范围则可能导致成本过高，得不偿失。
4.从这个过程中学习。错误花费时间和金钱。不论一个错误是成功的还是失败的，都要在犯错之后进行细致的分析，从而理解你所学到的东西。管理者应当多问自己几个问题：结果是如何加强或改变你的假设的？有什么样的惊喜？结果会如何改变你的经营方式？根据这样的经历，其他哪些实验或错误可能会有用？充分的总结是“1”，以上的错误都是“0”，只有将总结的经验反馈到最终的方案里，这些“理性错误”才有意义。
考虑到“理性犯错”的成本以及很高的失败概率，管理者需要在追求这样的目标时具有战略性思维。从总体上讲，当下面的一些条件适用时，“理性错误”的策略是最有效的：
一是相对于错误的成本而言，会有巨大的收获。在上面所举的美国电话公司系统的例子中，坏账金额总共减少4.5亿美元这一巨大的潜在收益使冒险变得更合时宜，因其有可能带来新的见解。一个蓄意的错误，相对于其成功时的潜在收益而言，其失败的成本也应该予以考虑。
二是可以反复地做决策。当花旗银行最先提议将信用卡开户邀请范围扩大到大学生群体时，许多人认为这种想法大错特错。根据传统观念，学生具有极高的信用风险，但是花旗银行却获得了高回报，既实现了客户群的增长，又从这次实验中得到了见解——当学生持卡人手头紧张时，许多家长都会帮助他们摆脱困境。
三是环境在不断变化。无论什么时候，只要世界发生变化，个人和组织就需要犯错，以便充分理解新的现实是如何影响其运行模式的。在变幻无常的消费品市场中，产品推新的成功率很低，宝洁公司的策略是：经常失败、趁早失败、廉价失败。当发现开发产品的旧模型的效用逐渐降低时，宝洁挑战了他们长期以来坚持的假设，即内部创新将是最成功的。因此，为了新产品，他们还求助于外部合作伙伴。这种“联合与发展”的新策略，其成果之一就是非常成功的电动牙刷。在变化的环境中，战略优势转向那些学得最快的企业，而且这可能需要故意犯错。
那么究竟应该如何正视错误，并通过设计错误，把自己从“不能犯错”这个观念紧箍咒中解放出来呢？
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251/365本 本书包含沃顿教授休梅克坚实的学术研究和深刻的见解，提供了一个勇敢而前卫的方法—— “理性犯错”，即把自己从“不能犯错”这个观念紧箍咒中解放出来，通过设计错误，主动检验自己的基本预设，突破局限的思维模式，更深刻地理解现实，更准确 地把握世界的脉动。
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