管理｜律所管理者必须关注的三个关键词
来源：南京律协
2016年9月24日-29日，有幸参加了市律协在华东政法大学举办的首期“南京律所领导力与发展战略研修班“的学习。在美丽的华政校园，来自全市的55名律所主任朝夕相处，真真正正的做了6天小学生。市律协为此次培训可谓精心筹备，师资力量豪华，既有全国知名的综合性大所的管理者，又有专注某一领域的特色所的创办人，还有以不同方法和途径获得成功的知名律师以及著名高校的明星教授。课程围绕律所管理、业界趋势、法律媒体传播、新技术与律师业务结合等内容进行精彩探讨与分享，具有很强的实用性和针对性，让每位参与其中的律所主任都深受启发。如果要对整个课程做一全面总结，有三个关键词贯穿始终，那就是战略、文化、薪酬。
什么是战略，按照词典解释，战略是指导战争全局的计划和策略，非战争状况下则是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。运用到律所，解释同样适用，所谓律所战略那就是律所为实现全局目标而制定的计划和策略。正如著名管理大师迈克波特所言：一个没有战略的机构就像一条没有桅杆的船只只能在原地打转，又像一条船期不定的航船，不知何时才能驶向终点。所以任何一个律所的管理者作为律所的掌舵人首要思考的问题便是战略，而战略中最重要的是定位，你是做一家大而全的规模所，还是一家小而精的专业所，就是定位问题。我们说定位必须清晰，否则律所成员就会无所适从，无法形成合力；我们说定位必须适应社会形态的发展，否则会被趋势打败，无法持续。我们说定位必须坚持，在定位清晰准确后，坚持定位就成了必须毫不动摇的战略。虽然这样讲起来有些绕，但是有一点要提醒律所管理者的就是，战略问题很重要，千万不能用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。争一时之长短，用战术就可以达到！如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略！
说到文化，每个律所都能说出一二，但深究一下如雾里看花，似有似无，很少有清晰的阐述。到底什么是文化呢？荣格说：文化的最后成果是人格，由此可以延伸，律所文化的最后成果是律所的个性和品质。在《重新定义团队》里有这样一句话：文化可以把战略当早餐吃，如果解释一下，那就是，我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。所以每位律所管理者在关注战略的同时，文化同样不能忽略。
简单而言，文化可以分解为三个问题：愿景、使命、价值观。愿景说的是追求什么？使命说的是为什么追求？价值观说的是如何追求？当这三个问题回答清楚了，文化也就清晰了，剩下的工作则是让团队每一个成员都认同这个文化，在这个文化的引领下，为实现律所战略而奋勇争先。有人说律所文化太虚，口号喊的比天高，实际啥也没有，不可否认，这种情况在很多律所存在，但是我要说，这不是文化。
文化一定是深入到每个成员内心深处最有生命力的东西，甚至可以讲文化就是一种偏见，当别人对你指手画脚，品头论足，你还依然执着的，就是文化的力量。世界上一切资源都可能枯竭，唯有一种资源可以生生不息，那就是文化。所以文化具有持久性，是律所的根基，经受考验的时候文化最重要，文化会吸引来人才，激励他们留下来，去冒险，以最高水平的表现去工作。
只要是参加有关律所管理为主题的无论是会议还是培训，薪酬都是律所主任们最关注的话题，而实际上这也是制约中国律所发展的一大难题。严格来讲律所薪酬制度就是两种：论资排辈（点数制）和论功行赏（提成制）。实行公司制管理的律所采用的是论资排辈，实行提成制的律所自然采用的就是论功行赏。据不完全统计，实行纯提成制的律所在中国占比超过90%，而实行纯公司制的律所在中国占比不超过1%。
到底是采用公司制还是提成制一直存在诸多争议，实际上，在了解了众多国内优秀律所的薪酬分配制度后，我们有了一个相对清晰的答案，就是纯公司制和纯提成制都不是好的律所分配制度，或者说都不是目前最适合中国律所的分配制度。将点数制与提成制结合起来，既考虑功劳又兼顾团队利益的模式将会是未来律所发展的一大引擎。当然具体如何结合，每个律所有其自身的特点，不能搞一刀切，需要律所的合伙人们集思广益，共同制定，才能有效推进实施。
薪酬实际上还事关律所人才梯队建设。每个主任都清楚，律所最重要的资源是人才，而人才的培养又是最难的。乔布斯说过，一个好的员工创造的价值抵得上50个普通员工，这个道理在律所同样适用，一名好的律师助理，能够抵得上10个普通助理，所以最牛律所都是去最好的法学院用最高的薪水招聘最优秀的学生，即使这样真正留用比大概是3：1（三个能留下一个）。这同样说明一个问题其实律所人才是无法培养出来的，只能比出来。在律所中，只有两种情况，要么出众，要么出局。如何选到最优秀的人才，薪酬肯定是最重要的砝码，这需要引起律所主任们的重视。
结语律所主任毫无疑问都是法律专家，但不同程度存在着领导能力和管理知识不足的短板，战略、文化、薪酬需要通盘考虑，形成体系，才能真正引领律所在激烈的市场竞争中一往无前，战无不胜。
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