中国互联网的焦虑：下一步该抄什么？

每日思想

一、谷歌前CEO施密特：在AI问题上 我错得一塌糊涂

本周三，在旧金山的RSA安全大会上，谷歌前CEO埃里克·施密特承认此前在关于AI的问题上，他完全错了。

过去，施密特对该技术一直持怀疑态度，但后来他意识到AI对全球经济和谷歌完成自己的使命都至关重要。

不过，谷歌新任CEO并没有看走眼，皮查伊认为世界已经进入了AI为先的新时代，而此前的阶段是移动为先的时代。

此前，施密特认为人工智能技术的研究会遭遇巨大的阻碍，因此规模根本无法扩大。此外，他还相信AI只能解决某些特殊问题，这种技术很难推而广之，属于像人类思维一样只可意会不可言传的技术。事实上，施密特低估了算法解决复杂问题的能力。

当然，AI虽然潜力巨大，但依然还处在概念学习的初级阶段。换句话来说，计算机科学家还在教计算机认识一些世界的基本元素，通过图片和声音让它们对“事物”和“动作”形成基本的认知。

如今，施密特认为“通用AI”，或者说能模仿人类思维灵活性的人工智能离诞生至少还有几十年时间，不过他对该技术的前景变得越来越乐观。

施密特说：“我敢用自己的名誉做保证，未来五年内AI一定会成为科技界的头等大事。”

二、自动化和AI使美国半数工作十年后会消失，中国呢？

许多经济学家认为， 自动化远比全球化更应该警惕。

事实上，奥巴马总统在芝加哥的告别演讲时就警告说：“下一波经济危机不会来自海外。它将来自无情的自动化步伐，它将使许多中产阶级正在从事的工作失去意义。

从 2013 年的一个普遍引用的研究估计，大约 47％的美国工作可能会在未来十年或二十年内消失，因为他们的工作都是易于自动化的工作。

经济合作与发展组织最近的一项研究估计， 约 9％的美国工作处于高风险。而多少就业机会会被创造出来，本质上是不可预知的。在 1980 年，谁能预测到这十年的应用程序开发人员的市场？

在过去，新技术大大扩大了整体就业机会。但这不是定理。一些经济学家警告，我们不能过分乐观的去看待自动化和 AI 造成的后果。

“AI 还处于起步阶段，”MIT 的 Acemoglu 说。 “我们真的不知道它到底能做什么。 “他说，答案的一个关键部分是，技术在多大程度上是被用来取代人类的，或者帮助他们开展工作并增强他们的能力。

另一个问题是，人工智能的日益普及可能会使收入不平等更严重，以及受益的地理区域和没有受益的地理区域之间的意见分歧严重。

三、滴滴组织架构升级：成立快捷出行和品质出行事业群

2月16日，滴滴出行通过全员邮件宣布了2017年的五大战略关键词及全新组织阵形升级。今后滴滴内部将形成两大事业群、一个FT团队、多个事业部的架构。

两大事业群为快捷出行事业群和品质出行事业群。快捷出行事业群，下设出租车事业部、快车事业部、优步事业部、平台运营部和运力中心。品质出行事业群下设专车事业部、代驾事业部、企业级事业部、豪华车事业部。

邮件中显示，2017年滴滴的五大战略关键词为：修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地。

四、百度宣布收购渡鸦科技 创始人出任智能家居硬件总经理

16 日，百度宣布全资收购渡鸦科技有限责任公司，创始人吕骋携团队正式加盟百度，并出任百度智能家居硬件总经理，向陆奇汇报。

陆奇对吕骋及团队加入百度表示热烈欢迎，他在内部邮件中表示，这是百度引领人工智能未来发展的重要一步，对于奠定百度智能交互平台的领先优势以及打造软硬件一体化的核心竞争力有着非常重要的意义。

吕骋加盟之后将主要负责百度智能硬件业务，并协同度秘打造极致创新体验的产品，加速度秘OS 的对外输出进度，助力百度人工智能生态的搭建。

五、收购渡鸦科技的背后是百度AI战略三保险

通过投资、收购等方式，弥补公司在人工智能技术或者产品上的不足，这是陆奇发展公司人工智能战略的风格。

渡鸦科技创始人吕骋出生于 1990 年，曾在西交利物浦大学和英国利物浦大学学习金融数学，其在 2014 年 5 月创立渡鸦科技。

据吕骋透露，渡鸦科技在2014到2015年间曾收到过来自小米、微软等公司的收购申请，均被其拒绝，吕骋本人在2015年时已经与陆奇有过多次沟通，两人主要谈论的话题就是人工智能与交互。

有趣的是，吕骋还曾在活动中表示“百度根本没有创新，百度有个team，每天做的事就是抄谷歌”，“我去百度找一个高级工程师谈，工程师看了我们的APP后很赞赏，说这么牛的东西你直接拿到楼上可以卖给李彦宏了”。

而此番陆奇选择渡鸦科技，与这家公司的主攻方向——打造基于人工智能和新交互为基础的下一代操作系统——有关。

百度人工智能上了三保险

此次对渡鸦科技的收购是由百度公司主体进行，可见在对人工智能的投资布局上，百度已经设下了不同层级的投资通道。

投资只是百度实施人工智能战略的方法之一，百度自身早已经成立了人工智能相关团队，由吴恩达带领的百度研究院目前已经设立了硅谷人工智能实验室、深度学习实验室、大数据实验室以及AR实验室。另外由百度高级副总裁王劲带领的自动驾驶事业部也是百度发力人工智能的重要方向。

自研+投资是百度为人工智能战略上的双保险，而此番陆奇促成百度公司对人工智能相关团队进行收购，则是百度人工智能战略的第三道保险。

自己做得不好的，可以收购好的团队进来，用投资换时间，不一定死守自研这条路，陆奇的动作足以体现百度发展人工智能的决心，以及陆奇本身推进百度人工智能战略的方法。

六、百度是否需要一场变革？

百度的危局从何而来？这应该是一个历史性的、系统性的问题。

2005年8月，百度纳斯达克上市，股票首日涨幅高达354%，书写了一段“中国百度”的存在史，从2005年到2009年期间，百度创造了21个产品线包括百度百科、百度知道、百度地图等明星产品，其中用户过亿的产品有7、8个之多，2010年谷歌退出中国，百度难逢敌手，2011年3月，百度以460亿美元的市值首超腾讯，成为中国互联网企业NO.1，同年李彦宏成为中国首富，并发表演讲，称百度要“为中国赢得全世界的尊敬”。

在鲜花和掌声的神坛上，经过了11年的顺风顺水，进入移动互联网时代的百度却四处碰壁。

2016财年百度营收创历史新低，并自上市以来首次出现负增长，网络营收占比164.7亿元，同比下降6.7%，同时，百度的市值达607.28亿美元，和阿里的2606.59亿美元，腾讯的2558.67亿美元相比，仅为后两者的1/4，去年因百度吧和魏则西事件，百度的商业模式面临道德的拷问，一度被推到风口浪尖。

技术之困

百度向来崇尚技术，得益于技术，同样也陷入了技术的困局。

李彦宏认为技术创新永远既是用户需求的根本动力，也是基业长青长久的根本保障。正是因为技术，百度做的是流量的生意，长期以来它擅长的是轻模式，运营、供应链的重模式则成为百度的阿喀琉斯之踵。

在每个风口到来之前，资金、技术遥遥领先的百度，完全有能力、有机会成为排头兵。

2007年10月百度进军电商领域，却模仿淘宝开创C2C模式建立了有啊和百付宝，分别对标淘宝和支付宝。殊不知，此时淘宝已经打败了易趣占90%的市场份额，并同一时期“密谋”推出B2C的天猫，最终百度“以流量养产品”的思路在电商的维度上败北。

但凡涉及到线下供应链、营运环节的项目，百度都不同程度的失手，可是百度并没能顺应变化作调整，直至目前，百度90%以上的收入都来自搜索。

李彦宏表示：搜索某种意义上讲，挣得比较舒服，要想创造出新的规模化的收入来源，这个过程会很痛苦。毋庸置疑，百度拥有得天独厚的底层搜索技术，作为以技术作为驱动力的公司，很难跳出既有的思维，向前突破。

正如李彦宏的“框”的概念，百度的技术逻辑是通过搜索框，连接用户产品和商业产品。

早年在人人、豆瓣掀起社交热的背景下，百度也尝试做社交。在“搜索＋竞价排名”的流量基石上，百度以贴吧作为突破口，有意识地引入个人空间、经验值、粉丝、私聊功能，事实证明，通过搜索引擎进行流量分发的思路，完全没有积累起任何基础用户的资料和数据，百度错过了社交的转型。

在移动互联时期，以“连接信息”向“连接服务”转移，IP化、LBS场景化，LBS带来的交易和大数据不断拓展，互联网的服务品类得到不断的延伸，错失移动端入口的抢夺，百度主导的技术驱动优势被产品驱动市场驱逐。

有专家分析：技术就像机器人，在效率上越来越高，产品的温度越来越低。效率直接的体现就是量化指标，也使其在产品上不重视，与用户的关系也越来越疏远。

李彦宏坦言，之所以百度从一家受人尊敬的公司变成今天千夫所指的状态，很重要的一个原因是，这十几年在用户的感知上百度的搜索没怎么变过，从百度的角度上，这几年没有给用户提供一个真正创造性的新产品。去年5月李彦宏的公开信中也承认，对短期KPI的追逐使公司与用户渐行渐远。

这些年百度的产品副总裁出走，百度的产品高管没有话语权，百度的产品文化在和商业文化的博弈中，逐渐没落。

七、百度是否需要一场变革？

百度的错太多

这些年百度错了太多，无论是在战略、业务还是企业管理上。

在战略上，百度向来缺乏高屋建瓴的战略，并且大多后知后觉，反应迟缓，从O2O到移动入口到金融百度总是慢半拍，以致于它错过了最大红利期，错过了与阿里、腾讯厮杀的筹码。

在以“浏览器”和移动应用为流量入口的移动互联网时代，百度也十分清楚围绕移动端对抢占入口，其战略思路为“搜索＋分发＋LBS＋支付”，于是在2012年前后，百度焦急地进行移动端的布局，砸下19亿收购91无线做分发，O2O上布局了百度外卖、糯米、百度地图、Uber等。

然而，移动端“入口”和用户粘性至关重要，腾讯以社交为核心、阿里以产品为核心打造自身的优势，而百度的搜索并不能像PC端一样，不可替代。加上在此期间，百度并没有真正打造出一款拳头产品以及运营上的短板，移动互联网红利到来之时，仍处处掣肘。

2014年，当美团成为O2O威胁百度要晋升互联网第四极之时，百度却在布局深度学习；2015年百度才回头砸200亿对O2O做重点部署，而就在2015年7月，蚂蚁金服已经顺利完成A轮融资，估值450亿美金，美团和大众点评的合并，直逼百度外卖和百度糯米，加上阿里的口碑竞争可谓激烈；2016年李彦宏却既然决然跳出BAT的争夺战，转而强调人工智能，值得注意的是，当百度的所有业务都冠以高大上的“云计算＋大数据＋人工智能”之名时，殊不知，阿里云连续四个季度的增速超100%，对外估值390亿美元，成为与亚马逊、谷歌争锋的世界前三，当考虑到人工智能并不能给百度带来直接的短期利益，2017年，李彦宏又把工作重心重新回归到内容分发上。

截然不同的是，阿里的战略部署围绕电商生态，不断地进行圈层拓展，腾讯则从社交出发做多行业布局并秉持一如既往的“开放策略”，百度的战略部署大多是散打模式，并没有形成体系。

百度的投资就很就能折射出百度长期在战略定位上的不清晰。

2011年，阿里进入美团B轮融资，C、D相继跟投，2014年，腾讯投资大众点评，百度却采取控股的方式和自营的方式做糯米，2013年腾讯、阿里布局出行领域分别投资滴滴和快滴，搭建各自支付业务的场景，百度在2014年年底才投了Uber，2015年10月投了优步中国，最终Uber并没在业务上给予百度帮助。

有投资人分析说，百度的投资不是探路者，而更像采购部门，李彦宏在内部直接讲过，投资部门就是服务和配合的角色，投资战略跟着主营的方向走，与此相比，阿里用产业链的方式做领域性的投资，腾讯采用VC或打法布局各行业创业公司。

百度在投资上与很多项目失之交臂，错过了大众点评、错过UC、错过了高德地图、错过了知乎......

随着2016年“魏则西事件”引爆，百度的文化在商业道德伦理上备受质疑。

技术并不是百度的原罪，而是使用技术的路径和准则，不管是长期以来被人们认为的作恶的竞价排名，还是百度的医疗广告事件，都不同程度折射出百度企业文化价值偏离。

对于百度的管理更是李彦宏一家独言，不管是效仿谷歌的KPI管理制度还是狼性管理，无一例外地体现李彦宏“自我”和百度管理制度中的短视。

八、百度是否需要一场变革？

百度需要的变革

百度作为一家强大技术基因的互联网企业，其困境来源于未能从PC时代的搜索创造出新的、可规模化、系统化的收入。反观腾讯，目前其收入结构趋向多元化，改变了仅仅依靠游戏业务的局面，企鹅帝国的版图不断充实扩大，同样，阿里除了电商业务，其它的业务更是全面开花，全球化的步伐不断推进。

百度一直把自己禁闭在搜索的牢笼里，缺乏创新。如果一家公司缺乏创新、固步自封很容易被时代抛在背后。

一直被信奉的传统边界、传统规则、传统规律甚至是常识，正在突然不起作用。正如马云所说BAT也不是没有烦恼，BAT也有自己的问题。不管是春风得意的阿里、腾讯还是遭遇坎坷的百度，在急剧变革的时代中，企业和企业家都必须具备革新变化的勇气。

面对变化，百度又重新把视角放在以技术作为重点支撑的人工智能领域，期待在李彦宏的”下一幕“中班师回朝，人工智能的未来有多远，不得而知，而在此时百度更需要的是一场自我的变革。

从兼容并蓄开始，从开放做起。

百度这些年，在战略上变得急躁，在组织上变得僵化，团队战斗力变弱，价值观开始跑偏和它缺乏开放是密切相关的。在近日的公开信中，李彦宏花大量的篇幅来强调百度的内部风气问题和组织的问题，鼓励推动变革的人，鼓励那些说话更冲，那些有”臭毛病“的人，让他们在大的平台上有发挥的机会。此番话语展示了李彦宏开始意识到对自己的突破、对百度进行重新的调整。

不破不立，百度需要找到突破的勇气和底气。

九、中国互联网的焦虑：下一步该抄什么？

今日头条今年算是扬眉吐气了，哪家媒体不提到它，那就是不客观。

而它在过去四年就只做到了一件事：让6600万用户每天花76分钟看新闻和视频。

在中国，看一个产品成不成功有一个方法，就是看大家愿不愿意抄你，这个角度来看今日头条，那简直是太成功了。

从左到右依次是大众点评，UC头条，WiFi万能钥匙，手机迅雷

除了大家心心念念的「押注内容」，中国当下的产品，包括功能的同质化程度已经到了令人担忧的程度。人人都是产品经理现在已经演变成了人人都是功能经理，产品上也变成了「个个都是今日头条」、「个个都是直播平台了」。

今天在中国，我们有无数个「今日头条」，无数个「支付宝」，甚至无数个「微信」，反观美帝，为什么很少出现大家一拥而上去再搞个Facebook、搞个Twitter、搞个PayPal？

本文试图从产品创新的角度阐述背后的一些原因。

一、渗透率越高，留给对手的机会就越少

除了日活月活，市场渗透率这个指标近年来被越来越多的人用来判断是否该切入一个市场以及模仿一款产品到底还有没有机会。

我们可以先看微信和Facebook。微信在城市渗透率方面，一线城市渗透率达到 93%，二线城市为 69%。在三到五线城市，微信渗透率不到50%，而Facebook也几乎吃掉了80%的美国网名，渗透率越高，某种程度上产品建立的壁垒就越高，留给对手的机会就越少。

近日美团被曝光出在南京开展了打车业务，一开始我们是搞不明白的，不过我们可以回顾一下柳青在去年的中国互联网大会的发言上看出一些端倪。柳青说滴滴的目标并不是从3800万出租车行业里找市场，而是看到了渗透率仅有1%的市场空间，中国城镇人口有8亿人口，每个人一天出门一次到两次，所以8亿人每天出行大概是13亿次左右，大概是在11-13亿次左右，用滴滴现在提供的1400万次出行除以13亿次，这个渗透率也就是1%。

渗透率较低的情况意味着行业的发展潜力也会更大。而美团点评拥有用户近6亿，日订单量超1300万单，移动端月度活跃用户超1.8亿。这个时候去抢这块市场也不能算是冲动之举吧。

反观Uber，早在2014年就覆盖了美国55%的人口，旧金山的出行市场渗透率也达到了15%，所以Uber剩下的对手也就是只有Lyft了，Sidecar、Flywheel、Via、Curb这些恐怕都不够打。从这点上来看，可不是我们中国的产品经理没事找事干，美帝的产品经理可能很多时候想干也找不到合适的战场。

二、中国To C的产品经理早已不比国外差了

从四大门户到BAT称霸的时代，一路狂飙的都是以To C的产品为主，中国的互联网产品从诞生之初就在个人用户体验、个人使用需求上去竞争，美国Top50企业榜中的科技公司呢，有很多像IBM，Oracle，Cisco等这样以To B业务的公司，这些企业向各种互联网公司输送的人才中也以To B的人才为主。

此次的创业浪潮中，中国很多产品在模式上已经慢慢开始被硅谷「抄袭」，创新孵化机构Y Combinator每年会举办两次Demo Day，用来展示美国一些优秀的创业项目，不过2016年秋季的一场Demo Day让所有人都惊呆了，因为「仿佛进入了2014年的中关村创业大街」，我们随手举两个例子，

家政服务平台Miso，有家政需求的用户在平台上发布信息，提供家政服务的人员按需接单，并通过Miso App内置的地图进行定位，导航到用户家中。你确定这不是中国玩剩下的家政O2O？

再看一款叫做simbi的产品，定位是一个共享经济平台，主要是给用户在线交换技能和服务提供一个平台，你再想想，这难道不是一个豆瓣技能交换小组就能搞定的事情吗？

所以其实你看，在To C的领域，国内的产品在创新上已经不逊于国外了，大量的To C产品和对To C产品深入研究的产品经理们共同造就了微信、支付宝这样的超级App，以及App Store里数不清的山寨应用。

十、中国互联网的焦虑：下一步该抄什么？

三、习惯抄袭带来的后遗症

中国互联网过去20年在商业上取得的成功值得骄傲，不过前10年，中国是以全盘抄袭的方式度过那段时期的，虽然催生了很多本土化体验极为优秀的产品，但是也留下了后遗症，大家的版权意识非常淡薄。

现在大家做内容的方式很多都是随意抓取其他平台的数据，并不尊重版权，也没有足够完善的法律去监督这种事情。

比如之前有关“脉脉非法抓取使用新浪微博用户信息”的案件在北京知识产权法院终审宣判。根据判决，脉脉需要在网站首页和客户端软件首页连续48小时刊登声明，就本案不正当竞争行为为微博公司消除影响，并赔偿微博公司200万元。这意味着，第三方公司抓取微博数据用于商业化将构成侵权行为，微博可以进行起诉。

四、早期的QQ邮箱是个非常平庸的产品

美国的产品团队做决策是相对更理性，基于数据说话，按理这个一个好理。可惜有的时候中国的产品决策并不基于太多数据的事实，比如近年来代替乔布斯被奉为产品经理之神的张小龙老师在第一年开始做QQ邮箱项目时的经历一度成为互联网行业的负面教材。

当时他们是这么做的呢，一个字，抄。不仅仅是抄微软的Hotmail噢，流程管理，研发设计方法论统统抄上去，结果我们看看产品变成了什么样呢？

后话就不说了，QQ邮箱坚持打磨迭代下成为了腾讯内部唯一一个七星级产品，但用张小龙当时的话来说就是“一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品”。这种产品的曲折生长在技术驱动，数据主导的美帝互联网公司很少会发生，因为一旦判断数据不靠谱，产品也就在某个时段夭折了。

五、中国产品经理的「黄埔军校」到底出了什么问题？

我们在对比了一些中美互联网产品差异的同时，也发觉中国从抄袭，到微创新，现在又回到了同质化严重，创新乏力的阶段，从这两次腾讯的一些动作大概就能看出一些问题，张小龙亲自抓的小程序沉寂的要比我们的想象的快很多，付费阅读项目也变成了马化腾亲自上阵督促。中国产品经理的「黄埔军校」到底出了什么问题？以把握用户需求为天职的产品经理们是怎么了？

欢迎关注新经济思想库