科技圈大佬朋友圈隔空喊话 “科学复兴”就要来了？
每日思想
一、科技圈大佬朋友圈隔空喊话 “科学复兴”就要来了？
在上周，一场名为“科学复兴”的风潮席卷了朋友圈，包括创新工场董事长兼CEO李开复、百度公司总裁张亚勤、金山软件前任CEO张宏江、猎豹移动CEO傅盛、酷派集团CEO刘江峰、斯坦福大学物理系教授张首晟在内的二十多位业界领袖都参与到“科学复兴”的话题当中。
从文艺复兴到科学复兴
看到“科学复兴”这四个字，第一时间会联想到“文艺复兴”这个近代史上的标志性事件。在文艺复兴思潮的影响之下，人们对于精神和物质生活有了更高追求，对改变世界产生了浓厚兴趣。历史学家认为，此后的科学发展、地理大发现、民族国家的诞生都是源于文艺复兴。可以说，没有文艺复兴，就没有历史进程中的一系列的科学革命和技术革命。
从那之后，各个时代的精英人物、有识之士们都深受文艺复兴思潮的影响，而“科学复兴”的概念也在不断地萌发、壮大。
中科院院长白春礼在题为《新科技革命的佛晓》的讲话中提到，人类社会发展过程中经历的五次科技革命，为全世界的经济文化发展给予了三大启示，而第一个启示就是科学先导，科学革命是技术革命和产业革命的先导和源泉。
红杉资本沈南鹏则大胆预测：“在未来的十年中，我们猜测技术创新型企业的比重会大大增加”，他更强调说，全球性公司必须有一个重要的特征——“产品上一定是科学科技的创新，而不仅仅是模式的创新”。
由此不难看出，此次“科学复兴”能引发一众企业领袖、科学家、投资人参与和支持的渊源所在。
而这场“科学复兴”的目的，就像长城会创始人兼董事长文厨在《致科学家的一封公开信》中写道，“我们需要科学精神，我们需要科学家视野、思维和思想，让科技人士与科学工作者跨界融合，向科学寻根究底、理清源流，一起为人类福祉，实现科学复兴。”
长城会CEO郝义指出：“科学复兴的脚注一定同文艺复兴一样是关于人的解放——带来新的视角、新的维度、新的认识。“
以科学复兴求解未来
实际上，我们也可以从另外一个角度来看此次“科学复兴”的必要性。
今日资本创始人徐新在去年公开表示：“我做投资21年，今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做，线上的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞，大家都成长乏力。”
究其原因，是当下商业发展进入瓶颈期，靠补贴拉新的模式已经见顶，烧钱却依然望不到尽头。没有根本性的颠覆和创新，用户和流量都只是“一潭死水”，初创企业不能冒尖，大企业也因为没有发掘到新的增长点而后继乏力。在这样的情况下，投资人万万不敢冒进，变得更加惜金，最终形成一个“死循环”。
不论是企业还是投资人，都亟待注入一股破局的力量。回顾历史经验，能够带领人类走出低潮，打开新世界大门，推动社会发展的源动力的别无他选，只有科学。
2月18日，文厨、郝义二人在长城会组织的CEO分享会上发出倡议，希望在如今这个商业过载、信仰缺失的时代，发起一场革命，以“科学复兴”之力，掀起学界、商界的“文艺复兴”。
二、徐小平对话雷鸣——AI 创业仅有科学家是万万不行的
1. 数据在智能时代就是“石油”，不能期望免费获得
雷鸣：政府可能开放数据，但是很难要求企业开放数据。数据在智能时代就是“石油”，不能期望免费获得的。我们可以做两个方面：
第一，现在很多领域数据是没有的，你通过做出应用来收集数据，然后再智能化，自己再原生迭代，这是一个方式。满足需求才能获得数据。
第二，找一个领域专家，他可以获取领域数据，双方可以配合做起来把数据整理好，从中获取机会。
徐小平：举个例子，医院积累多年的病例，对于医院来说不会再用。而我们投资的一个创业公司帮医院把所有病例结构化，并从中挖掘价值，现在做的很好。类似这样的机会相当多，相当于十几年前的互联网时代，几乎所有的行业都有崭新的需求。
2. 基础研究美国强，中国市场得天独厚
雷鸣：中国有一个得天独厚的巨大市场。创业也不仅仅是纯看学术研究的，还是要和需求结合起来。
徐小平：毫无疑问中国创业者拥有无与伦比的机会。例如我们去年投的一个公司，帮京东做定价的体系，怎么获得最多客户怎么赚最多的钱。他们还帮顺丰做物流路径的设计，怎么走最省油。这是尖端技术和尖端市场的结合，所以我们闭着眼睛就投了。
3. 创业最好找原生的痛点去做
徐小平：对VC来说，最痛的痛点，就是拿着矫揉造作的痛点、伪需求去创业的。好的项目如蜜芽宝贝，创始人生孩子之后发现国内没有让人放心的母婴产品，于是她寻找、点评、分享好的产品。渐渐她成为了妈妈群体中的意见领袖，渐渐越做越大，百度也投资了她，现在做的很好。真正的需求不是想出来的。
还有北大出来的创业者戴威，他做ofo之前，先做自行车环岛游，但是做不下去了，都要破产了。后来发现他一年在学校要丢两三辆自行车，他就想为什么没有自行车分享呢，想骑就能有车骑，所以才创立了ofo。
4. 技术、市场缺一不可，找到最合适的中国合伙人
徐小平：我们投资最痛苦的经历，就是投了一个没有商业意识的科学家。投资创业是商业，如果你有一个idea一个技术，怎么卖掉，征服市场。我们投过很多世界级的科学家，但是他招人、开人、整人、管人、教育人的能力欠缺，最后伟大的梦想全部破灭。
完美的情况是，这个技术牛人同时具有商业能力。但是更多的情况是，做技术的可能只想做技术，你就要找一个商业专家、一个管理专家。我很看重一个创业团队，几个“中国合伙人”，一个管技术，一个管市场、一个管供应链。所以中国的技术人员和科学家整体跟美国的比起来，综合能力相对弱。
我不是针对搞技术的，我认为大家读书的时候都要培养深入社会的能力和爱的能力。要加入创业公司，去打杂、哪怕倒开水、做前台、当司机……锻炼自己的商业感觉和与人打交道的能力。
（转载：机器学习研究会）
三、CEO张勇透露阿里关键时刻：战略是打出来的
近日，阿里巴巴集团CEO张勇受邀为湖畔大学上了一堂课。他分享了对互联网新经济的前瞻思考，以及阿里巴巴独到的组织哲学。
张勇说，阿里的业务常常“分分合合”：在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”；后来，淘宝被一分为三。在湖畔大学课堂上，他首次分享了对于这些“分分合合”的体悟。
2011年，淘宝被拆分为三家公司：淘宝、淘宝商城（天猫前身）和一淘，当时负责淘宝商城的张勇，带领团队历经了艰难的拼搏，最终“千里挺进大别山”，如今的天猫已经B2C领域的绝对领导者，更成为阿里电商的核心竞争力。
这段经历让张勇坚信，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。“世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢？肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。”
张勇认为，战略很难被清晰的规划，在战略问题上，两点之间距离永远最长，战略往往一进展，就要调整了。这里面要靠执着和坚持，同时，大的势要对。
鸡窝孵出鸭时，要呵护它，这是战略的灵动性
对于阿里来讲，我自己经历过的对于阿里的决定，比较大的决定的几个瞬间，一种是分分合合，我们经常过几年就要分一次，合一次。第二个是借鸡下蛋，用鸡孵出鸭来，这里面反映我们在整个战略当中，我们自己的一些灵动性。因为很多的创新是自上而下和自下而上的结合，如果在今天互联网的时代，我们认为只靠自下而上的创新是不够的，很多创意在民间、在下面，我们怎么给团队一些空间，让一些东西能冒出来。同时在冒出来的时候，能够及时发现它，能够呵护这个东西，原来在鸡窝里面养出一只鸭子来，哪怕是一只小鸭子也挺好，说明物种在进化、物种在发生变异。
战略还应有灵动性。张勇用UC和钉钉的例子打趣说，“买回来一只鸡，结果孵出来一只鸭，这样的事在阿里常常发生。”他说，收购UCweb的时候，阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流，更没有想到，因为对UCweb的收购，对高德的收购，使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。
张勇表示，自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红，产品总有周期，只有整个布局是轮动的，才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。
对于一个大的企业，像阿里来讲，我们必须承认一件事情，所谓花无百日红，没有一个业务可以一直红的，没有一个业务可以都像正午十二点的阳光一样，正当头上，产品都有生命周期，都有高峰和低谷。那么作为像阿里这样的大的公司来讲，我们怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷，当然集体性的高峰大家都很开心，别忘了集体性的高峰就是意味着集体性的低谷，在一个共振的轴上面，你很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的，Joe在有一次我们对于海外资本市场业绩发布会上讲过一句话，我觉得还是挺有意思的。
他说we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future，我们为今天工作，为未来投资，最后一句比较特别的，我们为未来孵化一些东西。为未来有一些冒出来的小芽，也许十个二十个芽里面，有一个芽发了，那就大发了，完全变成一个新的未来的主力业务，这是对于阿里巴巴这样的公司，考虑比较多的视角，包括下面那么多的业务，大文娱、云、高德、菜鸟，包括电商，电商里面还分很多种类，B2B、2C，2C里面还分B2C、B2C，B2C还分国内、进出口，还分外国的本地市场，事情是做不完的，更重要的是你要抓住这个业务的主线，为未来做投资甚至做孵化。
阿里喜欢两类人：不安分、能成事
我跟HR一直聊的话题，到底招什么样的人，我说招两种人，第一个是招体制内的不安分者，招跨国公司的叛逆者，一种是体系内的国营企业或者说体系内不安分的人，在这里日子过得很好，但老想干点啥，到我们这儿来吧。第二个是招跨国公司的叛逆者，跨国公司里面，我看的核心问题，有些人可能有很漂亮的履历，我最关心这个人置于这个体系，是他创造了这个体系，还是这个体系成就了这个人。
阿里很多布局是下围棋而不是下象棋
广义的生态布局，对于阿里来讲，可能我们做的很多事情像下围棋，而不是下国际象棋。我们做的很多事情，在布局阶段，很多的子，大家不是看得很明白，几个子连成一片这样走过去，可能是这个角上放一个子，那个角上放一个子，当然我们也不是每个棋都是好棋，也有下臭棋，我们把几块布局最后能够连成一片，也许第一天的思考是这样的，但是第二天连起来的思考是那样的，因为计划不如变化快。
四、为什么网易系擅长做产品？
2006-2012年，我在网易任职5年多，从门户调动到杭研，从内容总监到产品总监。本文所述，多是这5年在门户与杭研的见闻。
和大多数人的想象不同，网易系擅长做产品，和丁磊的关系很小。或者说，丁老板对于网易产品最大的贡献，就是高度分散的权力结构。
网易的大部门分为“游戏、邮件、北京门户、北京有道、杭州研究院”。虽然丁磊到处插手，但这几个部门的大BOSS才是真正的实权派。在具体的业务管理上，他们又比较放权给中层。
最大的原因就是“中层话事”
由谙熟业务，比高层更年轻，更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权。只要高层同意立项，目标和方法都由中层来制定，高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动。而丁磊好奇心旺盛，到处插手，以至于精力分散，实际上捣不了多少乱。当然他插手那阵子也会鸡飞狗跳。
内部有句至理名言：多拖一下，丁老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。
在大公司做好的产品，一定是自下而上，而不是自上而下的。60后70后年纪大了，活在自己的小圈子里，绝大多数并不了解用户，不了解2010年后的产品市场，既不懂产品，又有宏大的追求。让他们来管产品，尤其是管创新产品，一抓一个死，早死早超生。
第二个原因，是网易内部几乎没有KPI文化。
我在门户，在杭研的5年多，都没经历过KPI文化。立项是要报目标的，最后没完成，也不会把你怎么样。产品做得好与坏，主要靠产品经理的内心热情来驱动，不靠金钱驱动，更不会为了完成数字而打乱节奏，频出茅招。
KPI这种东西，只能刺激执行力，对产品的创新与品质都是一剂毒药。成熟的业务体系用KPI管理是可以的，善变的新业务也上KPI，那就是自挂东南枝。
第三个原因，是网易没有产品大战略。
曾经在邮箱和相册上作大投入，也尝到了甜头，但泡泡与易信负于腾讯，博客与微博负于新浪，2010年后，举公司之力的产品大战略多尝败绩。
丁磊更像是一个商人，而不是互联网冒险家，赌性不重。新业务一旦进入资本层面的烧钱竞争，他就会断然放弃。2008年不参与团购大战，2009年不参与视频大战，2011年不参与云盘大战，都是因为丁磊认为烧钱太狠，而盈利无期。事后盘点战场狼藉，叹一声老板英明。
既然不参与刚正面的烧钱竞争，网易的产品策略只能以中小投入为主，不去赤裸裸地拼资源，便格外注重创新与体验。再加上目标模糊，分散投资，多种几个项目看看谁能开花，也就给了产品经理发挥才能的机会。
第四个原因，丁磊本人是有情怀的。此处非贬义。
我在文中说丁老板是个商人，他看见肯定很生气，内心深处他可能认为自己是一个文人，至少是文艺中年。同时，他可能是互联网富豪中道德感最强，孩子气最重的一位。再加上游戏部门高营收的支撑，他可以用“玩具”的心态来对待产品，从他的个人爱好与好奇心出发，去支持轻博客、音乐、阅读、新闻等产品。
这样做好的一面是营收压力小，自由度高，坏的一面是资源投入不足，2014年还听到老同事对此多有抱怨。毕竟既不赚钱，又没有清晰的市场生态战略，指望公司猛投钱不大现实。但也正是这种相对放松的管理环境，不着急赚钱的平和心态，更容易激发创造力，做出好的产品。
网易门户重文人气质，杭研和有道则有浓厚的工程师气质，这些企业文化来自丁磊选定的公司高层，再由高层选拔中层，中层选拔基层，一层层传递下去，构成做好一款产品的团队基因。
所以网易在职和离职员工擅长做产品，也是有迹可循的。团队本身就擅长这个，在不强调KPI，不急着赚钱的大环境里，有许多兴趣驱动的产品项目练手，由谙熟业务的中层来话事，做不好产品那才是怪事。
（转载：产品犬舍 文 / 纯银）
五、雷军：“商业的王道到底是什么？”
2月17日，顺为资本主办了旗下第一场兄弟会“顺风堂”，雷军在活动上分享了自己的思考与总结。
其实所有我们这些互联网行业的创业公司，本质上的方法论是一样的，那么是什么样的方法论呢？
那就是，我们想用互联网的思维、工具和方法论来解决实体经济里产品和服务的问题。那么互联网给我们这个行业带来的最重要的东西是什么呢？或者说，互联网思维的本质是什么呢？
1、一切以用户为中心 互联网思维的本质是什么
我觉得主要是两点，第一点，就是一切以用户为中心，这个话说起来很简单，因为实体经济也这么讲，其实传统经济谈到以用户为中心的时候，“把用户当上帝看”，本质上是没办法实现的——因为你接触不到用户！而互联网有了量化的工具来帮我们了解DAU、流失率各种指标，本质上是怎么用技术手段来改善用户体验，因为互联网，所以我们真正有机会以用户为中心，
而互联网因为业务形式，其实它看待用户重要性远超过想象，在这一点上，Google的十诫、价值观的第一条，就叫“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。”你们想要的所有指标都有会，前提是，你是不是真的把用户服务做好。
互联网公司对极致的用户体验的追求，是大家无法想象的。比如我举个小例子，我刚才和U+公寓的刘洋聊了几句，拿U+公寓来说，两年前打动我的是什么呢？给漂泊者一颗安定的心，叫“挡风遮雨，有爱陪伴”，他说这句话的时候那一瞬间就打动了我，我其实认为他解决了今天很多漂泊的人最核心的心理诉求，其实U+公寓就是我们做的互联网社区的实体化，像这样的生意模式是熬出来的，所有的社区都是熬出来的。
社区最重要的是什么呢？就是调性和文化，其实它做的是社区，而不仅仅是我们看到的房地产分销的问题，我认为他们最最宝贵的资源就是他所做的“家友”，所以，应该是在不亏损或者微微亏损、不把公司搞破产的前提下，真正把用户变成粉丝，公司的价值会一步一步彰显出来，最核心问题就是能不能把用户满意度提升到粉丝这个高度，包括能不能引入净推荐值这个指标，让更多的人明白我们怎么去改进这件事情，所以我觉得互联网追求的第一件事情就是“用户体验”。
2、极致的效率 如何提高用户体验
第二件事，当我们想保证好的用户体验的时候，其实我们花在技术上、产品上、原材料上、人上的成本比传统经济高很多，实际上各位花的钱比实体经济花的钱高很多，我有时候也在想，我们VC在干吗？大把支持烧钱，我们有时候干的还没有实体经济效率高，因为只要一印上互联网，所有成本都上来了，并且我们非常烧钱，这么高的成本，我们最终要让客户满意，本质上是要提高效率，就是要用互联网的技术、人才、方法论、思维，包括更大的投入，来提升效率，用效率的提升来降低最后的售价，提高用户的体验，使用户感受到更好的性价比，我们在前期的研发投入、系统投入上，花了大钱，我认为互联网+的本质就是两条，用户体验，效率革命。
总结起来就是，我们所有互联网+的公司，本质要干的就是做感动人心、价格厚道的产品，因为你的产品能不能感动人心，或者你提供的服务能不能加个“厚道”，我相信这是整个商业的王道，谁也没办法拒绝东西又好又不贵的服务，我相信这些东西都在推动社会的进步。
我总结一下，任何时候都不要忘了，我们身上肩负的是，用互联网的思维来推动整个实体经济的进步，整个社会的进步，我们真正的武器其实就是两条，第一条，极致的用户体验和第二条，极致的效率。
（转载：小米新经济研究中心）
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