中建美国公司：人力资源属地化助推公司发展

 

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建美国公司扎根海外30余年，先后承建了纽约洋基体育场火车站、纽约亚历山大—汉密尔顿大桥改扩建、中国驻美大使馆新馆等重大工程，多次获得美国行业大奖，中国第一个海外工程鲁班奖和詹天佑奖也都由中建美国公司夺得。近十年间，中建美国公司的经营规模保持了年平均40%以上的增长速度。在《工程新闻纪要》（ENR）2017年全美承包商400强排名中，位列37位。

中建美国公司在纽约市曼哈顿洛克菲勒中心彩虹厅举行庆祝成立30周年招待会

作为全球最大的建筑市场，美国一直都是工程承包商最为关注的地区，然而美国的项目要求规范、准入门槛高，中国建筑企业很难在美国中标大工程。作为在海外成功经营的央企子企业，中建美国公司在海外积累了丰富的经验，需要总结经验，引领中国建筑企业更好地“走出去”。中建美国公司高度重视属地化战略，将其视为成功立足与飞速发展的重要基石。人力资源的属地化是属地化战略的重要组成部分，与公司的经营业绩、业务发展与治理结构息息相关、相辅相成。

遵守所在国的雇佣法律与制度

中建美国公司员工的属地化历程始于21世纪初、确定从地产投资回归建造主业的新时期。公司选择营商环境相对友好的南卡莱罗纳州为切入点，率先在美国公共建造领域实现突破。依法经营、依法管理是中建美国公司一直以来秉承的宗旨。严格按照当地的雇佣法管理当地员工、避免触及当地法律红线是美国公司人力资源属地化管理的最基本原则。这样一方面可以树立公司在所在国的良好形象，另一方面也可减少劳资纠纷，规避经营风险。

坚持文化引领，全方位提升属地化包融性

中建美国公司一直以来在充分认识并尊重文化差异的前提下，倡导“中西方文化水乳交融”。公司汲取《中建信条》《十典九章》里中国建筑企业文化和中国传统文化的精髓，制定了符合西方文化与价值观的企业道德准则与员工行为规范，并通过互动培训、员工表演、视频制作等方式进行宣贯，在中外员工中引起积极反响，为企业文化建设打下了坚实的基础。

此外，公司通过设立内网、内刊等方式，传递企业经营管理信息，并鼓励员工积极参与、相互共享，从而提高了当地员工的融入感与参与感。

公司在组织集体活动时也会充分考虑经营地的特点，将中国传统文化与当地文化有机结合起来，深受中外员工欢迎。如在2017年迎新春活动，公司就加入了西方文化中“许愿树”的环节一一中外员工纷纷在预先准备好的红色卡片上写上自己的新年愿望，用红绸带绑好，挂在办公室里的绿化树上，在为自己愿望祈福的同时，也为办公室增添了一抹中国红。公司积极参与纽约和巴拿马当地十分受欢迎的路跑赛事，组织中外员工身披中建美国的“战袍”向着同一目标冲刺，拉近了中外员工之间的距离，提升了员工对企业文化的认同感，增强了企业凝聚力。

统一内部管理制度，打造平等工作环境

中建美国公司员工来自不同的文化背景，员工的价值观、行为准则与风俗习惯具有相当的差异。公司在制定各项管理制度的时候，充分考虑文化差异会给外籍员工带来的影响，力争做到相互兼顾、平等对待。特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节假日、绩效考核等都是一视同仁，不搞双重标准，最大限度地调动外籍员工的积极性，增强团队的凝聚力和向心力。公司管理层心怀大局，放眼长远，大力革除只针对内派人员的福利政策。如自2002年起，公司逐步取消了员工宿舍、领导配车、探亲休假等针对内派人员的特殊福利，建立起一套覆盖全体员工的统一薪酬福利制度。

针对项目人员，公司特别制定了轮岗制度，使得员工能够在短时间内了解并熟悉公司及项目情况，并确定自己的职业兴趣所在，从而为员工的长期职业发展打下坚实的基础。

为鼓励员工接受继续教育，不断充实与提高自己，公司出台了《员工培训与发展计划》，为员工追求长期职业发展提供资金支持。以中建美国土木公司的Timothy Allerdings为例，他入职时负责项目投标工作，之后在公司大纽约地区路桥项目上进行轮岗，成为了一名现场工程师。在他从事现场工作期间，因工作表现突出被晋升为项目工程师，随后他再次回到总部投标报价团队。在有了一手现场经验后，更好的完成投标工作的同时，他利用公司在职培训计划，在业余时间完成了研究生学业，成为了公司的骨干力量。

袁宁总裁视察中建美国土木公司

走进当地高校，属地化校园招聘硕果累累

人才属地化是连接公司与东道国的重要节点，也是衡量公司属地化管理的重要指标。用当地人管当地人也能够有效避免文化上的冲突，减少管理中的摩擦。

在人才的聘用上，除充分利用当地知名的招聘平台发布信息外，公司积极参与各大高校的校园招聘会等活动，在每年美国高校的毕业季，在主要经营地区开展名为"CCA Crossings"的走入校园行动，向当地应届毕业生介绍公司并提供各类实习或培训项目。

同时，公司多年以来也坚持向全美顶尖高校，如哈佛商学院、宾夕法尼亚大学沃顿商学院、杜克大学、哥伦比亚大学等开设走进中建的校外课堂，以论坛、参观、讲学等多种形式宣传企业。这些教育活动帮助公司增强企业影响力的同时，也成功吸引了当地优秀人才，保证了公司人才属地化。

中建美国参加纽约曼哈顿大学人才招聘会

积极实践属地化选拔机制，当地“千里马”脱颖而出

在人才的选拔和任用上，中建美国公司一直以来坚持奉行“唯才是举，唯贤而用”的理念，分层推行职业化经理人制度，在公开招聘与绩效考核的基础上，任用和提拔能力突出的属地化员工。例如中建美国旗下房屋建设平台PLAZA（Plaza Construction）的工程师David Brown，通过公司范围内的公开招聘，成功进入中建美国旗下地产投资平台中建美国置地（Strategic Capital），成为一名房地产分析师。成功并购PLAZA后，公司大胆启用大批当地少壮派高管人员，在公司授权体系架构中，充分信任，充分授权，为其成长提供“快车道”。以PLAZA迈阿密地区的总裁Brad Meltzer为例，公司在并购后精心设计并保留了其持有的所在公司的股份，并在经过业绩考核后，选聘其担任上一级董事会的董事，增加其归属感，现在其已担任PLAZA集团公司的总裁。

中建美国公司定期举办员工培训活动

成效显著，属地化成为中建美国靓丽名片

2000年，中建美国公司共有员工12名，其中仅1名是外籍雇员。随着建造业务在基础设施领域的突破以及经营地理范围的扩大，尤其是公司2014年成功完成对美国知名承包商PLAZA的收购以及投资业务的启动和南美市场的开拓，公司员工总数与属地化员工都有极大增长，属地化人员占比一路攀升。截至2017年11月，公司员工总数跃升至近2000人，人员属于化程度高达98%。其中，公司11位高管中，有3位是当地雇员。土木公司50%的高管都是当地雇员，项目管理团队的当地化程度更高。总合同额为4亿多美元的亚历山大汉密尔顿大桥项目，31名项目管理人员中，仅一名内派员工。2012年开工的斯坦顿岛高速路项目，19名项目管理人员中也只有一名内派员工。2013开工的格瑞森湾大桥高速路项目，9名项目管理人中也仅有一名内派员工。

中建美国和PLAZA高管团队在并购完成后进行团建活动

格瑞森湾大桥项目团队

展望未来

在人力资源管理方面，中建美国公司愿意发挥自己的区域优势和便利，进一步探索深化职业经理人制度建设，并在公司治理，管理架构，人才培养和梯队建设以及薪酬激励和业绩考核等方面继续得到总公司的指导和支持，不断改革创新，为中国企业在国际竞争中取得更大的成就做出自己的贡献。

中建美国是全球最大的投资建设集团中国建筑工程总公司在美洲的全资子公司，亦是其最大的海外机构。公司总部位於新泽西泽西市，业务遍及美国东海岸和墨西哥湾沿岸各州、以巴哈马为中心的加勒比地区，和以巴拿马为中心的拉美地区。中建美国拥有32年的建造及投资经验，经营业务包括项目管理、施工管理、总承包、设计建造，以及公私客户融资，房地产投资开发等。秉承中建总公司“品质保障，价值创造”的核心价值观，中建美国致力于成为美洲最具竞争力的投资建造商，服务社会各界。

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