​雷军，一个“狠角色”

2009年6月的一个午后，在北京一个普通的拉面馆里，两个人正在吃饭。

其中一人是中关村最早一代创业者之一，也是UCWeb浏览器的早期投资人，他是一个“年轻的老前辈”，他的创业经历早已被演绎成江湖传奇。

他是雷军，和他一起吃饭的则是晨兴资本年轻的投资经理刘芹。

“你对UCWeb怎么看？”雷军开门见山地问道。

“我和你的看法当然一样，安卓有机会。”对方回答。

雷军推开桌上的碗，转过身去，把挂在椅子上的黑色尼龙双肩包打开，拿出几部手机。他一部一部地把这些手机并排摆在饭桌上，然后饶有兴趣地开始介绍：“这是iPhone，这是GoogleG1。”

没有人能够想到，这顿饭将引发中国未来10年手机行业的巨大地震。

2010年年初的一天晚上，刘芹正在家里休息，突然，他的诺基亚N97手机响了起来，他看了一眼来电显示——雷军。

“刘芹，我觉得咱俩可以聊一聊手机了。”

刘芹的内心一点儿也不觉得意外，他知道，那个百亿美元的大生意，雷军终于想好了。

这一通电话竟然持续了12个小时。

雷军内心推演了无数遍的商业模式，此时被清晰描绘了出来：做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。在这个商业模式里，硬件、软件、互联网，三大要素将互相支撑，形成一个循环，这就是后来人们看到的“铁人三项”模式。

就是在这通电话里，刘芹确定了自己的天使投资意向——晨兴资本将为雷军新创公司提供第一笔风险投资，投资金额为500万美元。

雷军要出手了。

大势已来

雷军是中国第一代中关村创业者之一，一名天才程序员，也是少年成名的创业者。

当年还在武汉大学计算机系读大学时，他在同学眼中就是一个能力超越同龄人的极客。他的编程水平在班里最高，大三时就知道底层汇编、DOS内核、加解密、病毒自传染等技术，这些都是他的同学上了研究生才接触到的。

大学毕业后，雷军对当时的“铁饭碗”提不起半点兴趣，加入了金山公司，成为他人生的重要转折点。

虽说是小米把雷军的名气推向了顶峰，但如果没有在金山做WPS、鏖战微软、创办卓越网、做杀毒软件等的一系列磨砺，就不会有日后一往无前的雷军和小米。

雷军在金山的职业人生可以分为四个阶段。

第一阶段

雷军90年代进入金山软件公司，初生牛犊不畏虎，雷军曾带着金山WPS和跨国巨头微软在桌面文字处理软件领域进行过一场轰轰烈烈的大战。

1996年，微软与金山签署了一份协议——双方都通过自己软件的中间层RTF格式来读取对方的文件。这个举措在后来被证明是一个致命的错误。就这样，金山将自己“具有天然垄断性”的WPS格式向微软“友好”地开放了。

结果，随着微软Windows95发布，大批量转移到微软的Word办公软件之下。金山溃败，而1996年成为微软拿下中国市场的标志性年份。

这是雷军的至暗时刻。那一年，他只有27岁。

第二阶段

微软很强大，雷军决定开辟第二战场，在微软不做的市场缝隙里发力，后来诞生的“金山词霸”和“金山毒霸”对金山走出困境至关重要。

第三阶段

中国计算机产业迎来从桌面软件到互联网时代的全面转型后。受亚马逊的启发，雷军成立了电子商务网站——卓越网。

卓越网每天都在烧钱。雷军意识到，国内的信息化水平还比较低，中国电子商务要达到成熟水平至少还需要5~10年的时间。而卓越网至少还需要10亿元人民币。

但它的诞生有些生不逢时。2000年5月卓越网成立之际，正值全球互联网泡沫破灭的前夜，一直到卓越网考虑出售的2004年9月，整个行业还处在低谷期，没有巨额融资能让它支撑下去。

最终，雷军在深度纠结中决定将卓越网卖给亚马逊，这让雷军有种卖儿卖女的痛苦。

第四阶段

2004年下半年，雷军继续推动金山向网络游戏方面转型。通过在网游方面的探索，网络游戏最终成为金山源源不断的现金奶牛，金山慢慢走出了一条转型之路。这也让金山最终逃离了微软魔咒，有了自己的生存方式。

在市场十几年的摸爬滚打让雷军不再是那个在武汉大学演讲时高喊“我要用未来10年和微软来一场豪赌”的年轻人了。

金山在香港上市之后，雷军在挣扎矛盾中选择了放弃。转去做天使投资，这样就不需要再对任何一家公司用情太深。

由互联网技术领域骤然切入投资领域，雷军哪里来的底气？

因为雷军有超强的学习能力。投资凡客，雷军能够熟练地谈论电子商务、衣服剪裁、纺纱细度以及物流配送；投资UCWeb的时候，雷军的背包里随身背着好几部手机，对手机的参数如数家珍，对手机界面的设计也一一论述。每次投资一个新的企业，他都会迅速变成这个领域的专家。

除学习能力，对于大佬来说，还有一项能力更重要，那就是抓趋势的能力，这才是随风起舞的关键。

2009年的一天，已经成为天使投资圈内著名投资人的雷军和刘芹聊天时，希望刘芹总结一下自己投资的方法论，他想了一下说：“我觉得做投资最重要的素质是勤奋。”

雷军马上反驳道：“我现在最不相信的就是天道酬勤。”

雷军总是说，自己是被天道酬勤“耽误”的。他谈起自己没有在互联网崛起之初抓住机会的核心原因，以及自己错过了哪些机遇。他深刻地体会到一点：在互联网创业领域，必须快速行动。

刘芹和雷军曾分享过阅读《异类》这本书的心得，现在他和雷军一样，相信比起十足的勤奋，机遇和趋势是成败的关键因素。

2009年，大势已来。

全球范围内，智能手机2009年的销量较上年同期增长了3300万部。2008年，苹果在智能手机市场的占有率为8.6%，2009年，苹果将这一数字提高至14.4%。

安卓手机则是2009年同比增幅最大的，其市场占有率提高了7倍，达3.9%。

这年年初，业界期待已久的3G牌照终于发放，工信部部长李毅中亲手将牌照发放到三家运营商手中，业内对3G时代充满想象。

移动互联网的东风终于刮到中国了。

召集团队

雷军清楚，要创业，光有趋势和胆略是不够的，还需要一个成熟、业内经验丰富、价值观和愿景一致的团队。这个团队要懂互联网、懂软件、懂电商，还要懂硬件制造。

雷军的几位创始合伙人包括林斌、黎万强、黄江吉、洪锋和刘德。

林斌，谷歌工程院副院长、谷歌全球技术总监，长期在微软和谷歌两家美国科技巨头担任高管，林斌变得沉稳、干练，也积累了丰富的开发经验。

2009年谷歌即将退出中国市场，来自谷歌总部的压力以及外企在中国的种种不适应，已经在双重夹击着位于清华科技园的谷歌中国。林斌也萌生了自己创业的想法。

雷军得知后，立刻向他介绍了自己的“硬件+软件+互联网”铁人三项的创业想法。毫无疑问，林斌看懂了雷军更大的版图和野心。经过深思熟虑，林斌跳上了雷军的舰队。

黎万强，广东人，金山公司的软件界面设计师，金山人都管他叫阿黎。

阿黎对审美有一种超乎常人的苛刻。有时候为了测试用户对一个LOGO或者海报的反馈，他能从身边同事问到饭堂的大师傅。

阿黎此时刚刚从金山离职，来向雷军道别。几乎像是老天“送”给了雷军一个合伙人。对雷军来说，黎万强正是做手机操作系统中用户界面设计和交互的最佳人选。

阿黎说想自己开个摄影棚，做商业摄影。

雷军说：“别扯淡了，跟我干吧。”

没有过多的讨论，阿黎选择了再次跟随雷军，开启创业之旅。

黄江吉，是林斌介绍给雷军，大家叫他KK。

从2005年到2009年，KK担任微软WindowsMobile的工程总监。

微软当时有2000名工程师在做WindowsMobile，投入了几乎双倍于苹果的资源。但为什么微软最终没有成功？

KK认为，微软落败的原因是大公司病。微软对商业用户的需求有几十年的积累，但是没有去了解普通用户使用手机的需求。当时微软内部有一个不可思议的讨论，那就是WindowsMobile需不需要内置相机功能，微软的工程师认为，用户需要时自己安装就好了。

KK和雷军见面的第一场谈话持续了将近5个小时，结束时，他就已经感受到自己希望加入雷军团队的意愿，毕竟他已经忍耐了微软繁冗的开发流程太久。

洪锋，谷歌中国的高级产品经理，是林斌在谷歌期间的下属。林斌认为洪锋的产品思维相当不错，所以邀请他加入小米公司。

洪锋是一个极其沉默寡言的编程高手，他不喜欢说话，但是只要说话，总是直击要点，具有总结陈词一般的效果。

洪锋还给雷军引荐了在美国读书时的好友——刘德。这是为未来的手机工业设计挑选的顶级人才。

刘德是个美术天才，从小对画画有浓厚的兴趣，直到今天他还可以轻松地画出齐派的水墨画。他最喜欢一些艺术作品中夹带的失控感，认为那才是真正天才显现的时刻。

刘德的自学能力很强。尽管他上大学那时候，中国院校的工业设计专业还处于早期，学校能传授给学生们的专业知识非常有限，但是通过自学，刘德凭借先锋的设计理念，仅用一张草图就斩获了日本大阪设计大赛奖项。

接着，创始人们开始在自己熟悉的范围内网罗人才。

早期员工，大多来自微软和金山两家公司。林斌想起了当年在微软工程院和他一起踢足球的年轻工程师们。小米的6号员工范典、7号员工刘新宇就是这时加入小米的，当时两人都已离开微软，在阿里云任职，都是阿里云的前30号员工。

除了来自微软的年轻同事不断加入新公司，金山系也有人不断加盟。

当软件人才和设计人才均已到位，对硬件人才的需求就显得更加急迫了。雷军急需一个懂得做手机硬件的负责人，来统领小米手机这个项目。

然而，尽管在软件行业里，雷军的名字几乎无人不知，但是在硬件领域里，他的名字对大家来说还很陌生。软件和硬件，似乎天然是彼此隔绝的两个天地。

曾经有一个技术大拿已经接近面试成功。但是当候选人终于答应进入小米，双方开始谈薪资待遇的时候，雷军发现，这位候选人不仅不愿意放弃外企的薪水，还特别在意自己一年休假的天数，对股票和期权却抱着无所谓的态度。这让雷军最终选择了放弃。

雷军坚信，一个不具备创业心态的人，技术上再优秀，也不是他想要的人。他需要一个能够全情投入的创业者。

2010年9月的一天，林斌告诉雷军，他最近遇到了一个叫周光平的硬件负责人，看起来很合适。周光平是个技术人才，曾任美国摩托罗拉总部核心项目组的核心专家工程师、摩托罗拉北京研发中心高级总监。这是一位对手机研发和供应链都非常熟悉的专家。

周光平答应了林斌加入小米公司，负责硬件研发和BSP（板级支持包）部门。最让人惊喜的是，他带来了一支由十几名顶尖工程师组成的硬件团队，他们将成为打造小米第一款手机产品的黄金团队。

周光平的加入使得小米最早的7位创始人最终聚拢。这是一只被外界形容为卧虎藏龙的超豪华团队，其中5位有工程师背景、两位有设计师背景，而且5人是海归。他们来自微软、金山、谷歌和摩托罗拉，大多数人都管理过几百人的团队。

从此刻开始，这些人希望为中国市场打造一款与以往完全不同的产品的野心，有了可以施展的天地。

小米成立了！

团队聚齐，大家开始为新公司的名字苦思冥想。认真讨论过的名字有“红星”、“红辣椒”，并一度非常迷恋“黑米”。他们觉得黑色庄重、神秘、酷炫，而且带“黑”字的公司比如黑水、黑石，都是世界顶级公司。

最终“黑米”这个名字还是被否定了。大家最后确定了几个原则，比如要亲民，要读起来朗朗上口，让人印象深刻，一定要是中文，不需要奇怪的英文翻译。

终于，雷军想到了他最喜欢的一句话——“佛观一粒米，大如须弥山”。当有人提议把公司叫作“大米”时，刘芹说：“互联网天生回避大而全，我们不取大，取小，我们就叫小米吧。”

就这样，小米公司诞生了。

激情岁月

公司初创，雷军打算从最擅长的软件领域出手，打一个开门红。

当时手机市场横行的水货一般都是英文操作系统，需要把它转换成中文才能使用，这个动作，叫作刷机。

为了提供与众不同的操作体验，当时刷机ROM（系统软件包）风行一时，但很多刷机软件都是个人和小团队做的，没有实力来真正做好底层优化。

做最好的刷机ROM，是初生的小米团队首先想攻克的东西。

有了小米这个名字，这款刷机ROM自然被称作MIUI。

在软件开发管理方面，出身软件的雷军很有一套方法。

为了让新生的团队迅速磨合练兵，雷军设计了几款App练手，“司机小蜜”、“小米分享”等等。

年轻工程师们就像一支新组成的足球队，进行密集的训练，年纪相仿的他们，也在这种磨合中迅速熟悉起来。

雷军还身先士卒，在MIUI的开发流程中融入了很多创新理念。

首先，对于如何改善和优化产品，小米的产品经理和工程师们都与用户直接沟通。

每个小米员工无论是工程师、产品经理，还是设计师，必须登录MIUI论坛，实时和用户交流使用体验，得到真实的使用反馈，然后有针对性地进行修改。

雷军也有自己的账号，他天天潜伏在论坛里，把自己叫作——小虾米。

这种开发模式得益于雷军最初对移动互联网的设想——手机操作系统必须用互联网的模式开发。

这是因为，互联网的极致都是在快速迭代中产生的。早在2008年，雷军就总结出了互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。

在开发MIUI的过程中，团队表现出了初创公司的青春活力。

产品经理许斐原来就职于谷歌中国。“在谷歌所有的事情都以月和季度为单位。”她说。

入职小米之后，许斐发现，这里产品迭代的速度几乎在实时进行，曾经束缚她的东西都没有了。她面对的发烧友都是手机专家，给她源源不断地输送创意和灵感，作为产品经理，幸福到起飞。

同样来自谷歌中国的金凡，也体会到了这种前所未有的“暴爽”感受。在谷歌，一个用户界面的改动都需要总部某位高管批准，流程的限制不言而喻。而一进入小米，金凡就在用户反馈——筛选痛点——把反馈做成产品——发版这个过程中，迅速找到了一种在电子游戏中才能感受到的快感——实时正向反馈。

他说：“在游戏里，你枪击一个苹果，苹果会立即一击而碎，人的欲望得到满足，这就是人们沉迷于游戏的心理机制。”

金凡沉浸在这种令人沉迷的“游戏”里。

就这样，工程师、产品经理、设计师们组合在一起工作。那是MIUI一段阳光灿烂的日子，组织结构极度扁平、文化极度开放、气氛非常炸裂。

很多时候，产品经理觉得是很好的设计，却被工程师否了，因为工程师认为自己更懂产品。通常大家会坐下来平心静气地解决问题。但是偶尔，产品经理要艰难地跨越产品经理和工程师之间的“鄙视链”，双方最后都怒不可遏。

孙鹏负责底层系统，统领MIUI整个底层系统的开发。在小米这样的氛围里，孙鹏心直口快，遇到什么问题都很直接，经常和产品经理甚至公司合伙人据理力争。

他曾说过一句名言：“MIUI更新发版，（代码品质问题）雷军说了不算，我说了才算。”因此，孙鹏被同事们送了一个“孙大嘴”的美称。

MIUI如何传播？

雷军认为，MIUI应该打造一个手机操作系统的维基百科，让人人都能参与，而产品的扩散传播不应该依靠广告，而是基于口碑。

于是，黎万强有了一个疯狂的想法——打造一个绝大多数成员来自用户的10万人开发团队。

黎万强开始满世界泡论坛，寻找资深用户，每天在一些知名的安卓论坛上灌水、发广告，被封号之后就换个账号继续发帖。早期用户就是这样被黎万强一个一个从不同的手机论坛上拉过来的。

到2010年8月MIUI第一版发布时，论坛上已经汇聚了100名核心用户，他们都是顶尖的手机玩家，对用户体验有着独到见解。他们热衷新鲜事物，对系统不断提出自己的想法。为了表达对这100名核心用户的浓烈感情，一名叫梁峰的设计师甚至把他们的名字写到了开机画面上，MIUI团队还为这个开机画面起了一个名字：“感谢你，勇敢的上帝”。

除了真诚和热爱，这家新创立的公司也使用了合理的薪酬体系来保证员工的内驱力能够持续。在进入公司之初，大多数人都选择了降低薪水但尽可能多争取期权的薪资方案。他们知道，只有把事情真正做成，才能在将来得到丰厚的回报。

这是让员工成为创业者、在公司拥有主人翁意识的最好方式。

与硅谷的初创公司留出10%~15%的期权不同，雷军在初始结构上，给其他合伙人和员工留出了70%的股权池，这在很大程度上激发了大家的主观能动性。

后来，雷军不但给予员工期权，还在员工的请求下接受了员工入股，76名员工一共投资了1000万元人民币。

女孩管颖智甚至把自己的嫁妆钱一共10万元投入到了小米公司。

在这种充满了青春激情的自我驱动下，MIUI变得越来越好用。

它的拨号面板非常人性，快速的拼音简搜索嵌入了电话本；不同的响铃让电话的声音选择更多；手电筒功能异常便捷；百变锁屏提供了个性化的锁屏壁纸。

凭借出色的性能和美观的设计，MIUI聚集了越来越多的用户，呈现出指数型增长的态势。用户提出的反馈越多，产品经理得到的灵感就越多。MIUI逐渐成为安卓系统中做得最开放、最有深度、最出色的手机操作系统。这些论坛高手成为产品经理最熟悉的陌生人，虽然素未谋面，但是心有灵犀。

危机迭起

在软件团队热火朝天工作的同时，硬件团队和工程团队却只能做些最简单的准备工作。

作为消费电子领域最复杂的产品，手机的生产并非采购一批元器件，然后像组装电脑一样拼装起来就行，而是需要手机厂商跟芯片等核心零组件厂商一起做联合研发、联合调试。

于是，高通的芯片支持对新生的小米至关重要。

在模拟技术时代，关键通信技术只掌握在几家大型制造商手里，形成技术垄断。如果他们不公开技术，别人就和这个行业无缘。

而高通的出现则解决了这个问题。高通和那些把技术专利当作护城河的公司不同，它通过专业授权的方式将技术解放出来，为新的进入者迅速形成竞争力提供了便利。

硬件团队一到岗，小米就开始寻求和高通公司的合作。

没想到，高通直接发来了一份厚厚的合同，如同天书一般。

高通方面告诉林斌，合同每修改一处，他们都要发回公司总部进行复核，需要等待三个月到半年。

时间在静悄悄地流逝，大部分的硬件部门的员工此时都在等待。

雷军和林斌最终意识到，对于小米这家刚刚出生的婴儿公司来说，争取时间才是正道。小米没有等待3个月到半年的时间与高通进行商业谈判的资本，他们必须快速推进。

意识到这一点，雷军和林斌看了看对方，说：“别谈了，闭着眼睛签吧。”

合同真的一字未改就签了。

但是订购芯片并不是把采购来的芯片放到硬件里调试运行那么简单，一家企业要把高通的知识产权完全消化掉，然后由双方的工程技术人员一起把系统做稳定，是非常困难的事情。

为了争取高通尽可能多的工程师支持，雷军把高通全球高级副总裁、大中华区总裁王翔请到了卷石天地，讲了为什么要成立小米公司，以及小米的商业模式。

雷军也讲到了想扭转外国人对中国商品都是廉价、劣质商品的印象，这是小米选择最高端芯片的主要原因。他谈到了日本企业的崛起、德国工厂的强盛，这些国家的制造业都经历过价格便宜、质量不好的阶段。但是20世纪60年代以来，日本通过几个品牌，彻底改变了全世界对日本制造的印象，这需要企业家精神和强大的执行力。雷军所讲的这一切引起了王翔的共鸣。

王翔决定给小米调配更多的工程师资源，小米订购的高通骁龙MSM8260旗舰芯片，是高通历史上功能最强劲的一款处理器，王翔认为这样的产品值得给有梦想的人去做。

然而此时，供应链危机又来了！

小米手机有800多个元器件，既涉及芯片、代工厂等战略合作方，也涉及屏幕、摄像头、触控等瓶颈部件，还包括线材、螺丝等常规原材料等100多个供应商。其生产模式是一种“按需定制”的生产模式。消费者通过网络进行下单，公司获得消费需求指令，立即向供应商采购零部件满足生产需求。

一般来说，手机供应链比电脑供应链更为复杂，很多关键部件缺乏通用标准，都是定制件，需要提前预定。然而不同的零部件从下单到出货，时间也各不相同。

例如，屏幕的采购时间最长，一般为三个月，电池的时间一般为两个月，芯片至少为两个月，摄像头至少一个月。

然而，手机厂商的供应链关系，远非甲乙双方的合同关系那么简单。也不是你手里有充足的现金，就可以随心所欲地挑选你想合作的供应商。

元器件供应商往往要投入资金和采购方一起进行研发，因此很多元器件都是独家定制的，导致供应商对与新采购方合作极其谨慎。供应商要选择正确的合作者，很显然，小米不在“正确者”的名单里。

这是由于当时很多供应商都深受“山寨手机”之苦，所以对新的品牌略显抵触。

本来，周光平博士带来的整个团队有着丰富的硬件经验和供应商资源，对手机供应商非常熟悉。雷军满心以为，在手机供应链搭建方面，完全用不着自己操心。

直到有一天，周光平告诉他，连一个最简单的螺丝钉，厂商都不愿意和小米合作。

颜克胜是一路跟随周光平的团队成员之一，在行业里浸泡多年，和很多头部的手机供应商都很熟悉。供应商都直白地告诉他：“克胜，咱们吃饭聊天都没有问题，但是生意就不要谈了。你们这个公司行吗？别到最后货款都收不回来。”

供应商的拒绝带来的不仅仅是业务上的焦虑，还给员工带来了自尊心的挑战。同样是来自摩托罗拉团队的朱丹和刘安昱清晰地记得，一个做触控的供应商派来了两位代表，两个人半仰在沙发上，明确地告诉两位年轻人：“我们知道这里不会有什么生意。只是老板让我们来一趟，我们其实就是走个过场。”朱丹和刘安昱从未遭遇过这种羞辱，甚至想去决斗。

零部件供应商一家谈不成还可以慢慢找，而小米手机供应链中最重要的代工厂是谁，还没有任何进展。

周光平的团队将包含富士康在内的全世界前几大代工厂列了一个名单，轮流去谈了一圈，但都无果而终。大家清点名单后，发现只有最后一家代工厂还没有彻底拒绝小米，那就是位于南京的英华达。

如果代工厂谈不下来，谈好了的供应商又有什么用呢？

另外，在手机屏幕方面，小米最终锁定了当时全球顶级的屏幕供应商夏普。但是小米通过各种渠道提出的见面请求，都被夏普公司以没有时间为由拒绝了。

由于刘德过去有过一些创业的经验，雷军最后让刘德专项负责供应链。

刘德是抱着一种背水一战的心态来拜访英华达公司的。而此刻南京英华达的总经理张峰，内心正渴望着一个对未来有抱负的合作伙伴。

在一面白板墙上，刘德一边写写画画一边说：“我知道你想知道，我们小米未来能有多大的量，这个目前我们也不知道。不过我们的操作系统MIUI已经有几十万用户，这些是我们的种子用户，将对小米手机的市场转化起到巨大的作用。”

此前张峰并没有特别深入地了解过互联网思维，但听了刘德的话，一直在硬件领域工作的他隐约觉得，这应该是一个面向未来的机会。尤其是，小米提出可以先期支付研发费用，这解决了英华达的后顾之忧。

这笔生意最终谈成了。英华达的合同似乎终结了小米的坏运气，小米在日本三井财团的帮助下，和夏普约好了见面的时间。

然而，就在这时，日本仙台港以东太平洋海域发生9级大地震，连同其引发的海啸共造成超过15000人死亡。福岛第一核电站遭到破坏，核泄漏让原本热闹的街道变得空无一人。

整个日本已经变成了灾区。

是否按照约定的日期去参加会议？最终，雷军、林斌和刘德三个人决定按期前往。

那一天，从北京飞往大阪的飞机上空荡荡的，只有他们三个人。

在日本夏普总部VIP第一会议室里，雷军、林斌和刘德终于见到了夏普公司的大桥康博部长。

洽谈的气氛非常友好，几位创始人按照事先的安排，把小米手机的商业模式讲述了一遍，并恳请夏普成为小米的屏幕供应商。

夏普的一块屏幕拥有FWVGA（854×480）的分辨率，这是当时的智能手机还不具有的优势。但是一旦采用这块屏幕，夏普需要修改底部的FPC（柔性电路板）电路，这意味着夏普要进行额外的成本投入。

原定一个小时的会议持续了三个小时。夏普的工程师们在现场研究起修改电路的可行性，会议室里不断有人进进出出。

最终，大桥康博给出了一个正式结论：“可做！”

在晚宴上，大桥康博说出了愿意和小米合作的几个原因，除了三井商社的背书以外，另外一个原因是小米的创始人们在大地震之后不久冒险按期来访，让他们有些出乎意料，而所有交易的达成都必须依靠面谈。

夏普给小米带来了背书效应，小米的整个供应链体系慢慢地跑通了。

MIUI团队那种热辣的工作氛围很快传导到了硬件和工程团队。憋了两个月的硬件团队此时如同开闸泄水一样酣畅淋漓。负责手机系统软件的刘安昱还清晰地记得大家拿到高通授权合同时，整个团队那种如获至宝的样子。大家一个词一个词地研究着那些英文条款，仿佛要把它们吃到肚子里。

横空出世

2011年4月20日中午小米手机第一次接通电话的情景，负责电话模块的工程师张国全至今还记得。

“丁零零……”当这块并不完美的电路板响起来的时候，已经在手机行业工作长达10年的张国全，也难以形容内心的澎湃，因为这是一款他真正想做的手机。

大家兴奋地招呼雷军来到他的办公桌前。雷军弯着腰，像倾听婴儿的啼哭那样，把耳朵紧紧地贴在桌子边上，捕捉这个美妙的声音。这一刻，被小米的员工抓拍了下来，成为小米进程中值得铭记的历史瞬间。

手机做出来了，最开始雷军希望将小米手机1的价格定为1499元。因为在2011年前后，国产高端旗舰手机的起步价格是1500元，而小米希望为用户提供一个最为极致的价格。

但是，2010年11月小米手机1研发规划接近定型时，周光平告诉创始团队，由于小米公司规模太小，又是第一次做手机，因此供应商要的价格都比较贵，小米手机一支光成本就达到2000元。

雷军计算了一下，如果小米手机1按照规划量产30万部，把价格定在1499元，意味着公司一上来就要亏损1.5亿元。经过反复思考，雷军意识到，这样过激的定价并不健康，它可能将给公司的后续运营和长远发展带来灾难。

在公司管理层例会上，雷军黑着眼圈修正了之前的定价，把最终的价格改成了这个更贴近成本的定价——1999元，比成本正好低一元。

一边思考定价，雷军也在一边准备小米的第一次产品发布会。

他深信，一场发布会能否成功的关键在内容，他决定用PPT集中介绍产品信息，以最透明的方式，让用户看到这个新物种的诞生。

视觉效果是雷军的强项，他要求所有的设计都尽量符合最美的标准，每一个字和每一个标点符号都要追求极致，这让负责制作PPT的梁峰和刁美玲陷入了一种前所未有的抓狂状态。

负责产品发布会的小团队占据了一个会议室，整整一个半月每天忙得昏天黑地。有人在那个会议室门上贴了一张A4打印纸，上面写着三个大字——“疯人院”。

网上也传来了诸多看衰的声音。人们纷纷开始预测小米公司的命运，最乐观的观察者也只给出了5万~10万部的销售预期。

“疯人院”里没人有时间理会外界的质疑。梁峰、刁美玲和雷军在头脑风暴中产生的想法正在被反复打磨，这奠定了小米发布会的基调——信息为王。刁美玲发现这方面做得最极致的还是苹果公司，苹果早期的发布会她回看了很多遍，甚至一帧一帧放慢了看。

那种影像呈现的美轮美奂和信息提炼的简明扼要，打动过她很多次。

终于，到了2011年8月6日，小米一代手机发布会的那一天。

那场长达78分钟的发布会至今还是很多人难忘的记忆。线上那些未曾谋面的30万MIUI粉丝，仿佛在一瞬间都被一种极具诚意的产品主义精神激活了。这种线上线下精神世界水乳交融的感觉，造就了一个巨大的幸福能量场。发布会几乎全程伴随着人们的尖叫声。

雷军把自己的商业模式春风化雨一般讲述给在场的所有听众。他给人们提供了两份最好的礼物：第一，最好的安卓系统的手机硬件——国内首款双核1.5GHz主频手机，全球主频最快。第二，首款以互联网模式开发的手机操作系统MIUI，千变主题和首创的百变锁屏。

在小米手机1的发布会上，PPT上显示了小米手机对标的四款手机。HTCSensation的水货售价为3575元、三星GalaxyS2的售价是4999元、MOTOAtrixME860为4298元，而LGOptimus2X的水货价格为2575元。

整场发布会最高潮的部分经过了精心设计——在和这四款手机进行了详细的参数比对之后，一个大大的金黄色问号，掉落在黑色的大屏幕上。雷军提出一个简单的问题：这样一款各项参数、软硬件躺赢的手机，最终定价将会是多少？人们像等待魔术师最后一个魔法一样屏气凝神地盯着大屏幕。

几乎撑满整个屏幕的巨大数字，如同夜空中的陨石一样降落下来——金黄色的“1999”字样，伴随着巨大的声效显示了出来。这个效果是雷军亲自设计的。

在同等配置的手机价格都在4000元上下时，小米手机直接将价格减掉了一半。

几乎把房顶掀翻的尖叫声和掌声爆发了出来，持续了将近半分钟。

很多在中控台的小米员工顾不上自己正在工作，都流下了眼泪。这一刻，小米人和米粉的心情是一样的，他们把最真诚的热爱，献给了这家无与伦比的魔法公司，献给了这一注定载入史册的时刻。

小米1代手机高调亮相后，热情的用户们在社交媒体上对“小米”真机的销售翘首期盼。

从2011年9月5日起开始接受预订，小米手机在很短的时间之内收到超过30万部的订单。12月18日，小米手机通过官网放量销售三小时，又有超过10万用户定购。小米手机已经订出了40万部。

小米用销售数字证明了自己划时代的创新。

小米创造了互联网手机这个概念，自然要通过互联网卖手机。但是实际上，电商团队正面临前所未有的压力。

黎万强的人生此时也要进行艰难的跨界，从零进入一个他从来没有涉足过的领域——电子商务。

幸运的是，黎万强和下属王海洲得到了雷军投资的一家电子商务公司——乐淘网CTO李勇毫无保留的倾囊相授。

这也许是雷军创业的最大优势之一，他可以借助大量之前当“天使”时聚集的企业资源，让小米获得无条件的信任和鼎力支持。

新搭建出的小米电商流程是否可行呢？

为了验证可行性，电商团队做了一个“大卖部卖可乐”的活动。在小米公司内部，员工在新建立的小米电商平台页面下单，购买售价为0.1元的可乐，然后在自己的工位上等待配送。

系统错误时有发生，有的时候是一个订单送了两次，有的时候是线上收到了钱，但是货品却没有送到。在大卖部上线的这段时间里，小米网的技术人员通过一折卖可乐这个活动测试出了很多问题，这些问题在电商正式上线之前都得到了解决。

“这相当于把所有雷都提前挖了出来。”王海洲说。

电商成功搭建，小米的发布也成功地激起公众对小米这家公司的好奇和兴趣。然而，这份热情也加重了小米粉丝的焦虑情绪，小米公司一次又一次被人们戴上搞“饥饿营销”的帽子。

在小米内部，焦虑情绪更为严重。他们第一次意识到，在经历了那么多的磨难之后，他们在硬件世界的探索才刚刚开始。他们要全面学习和补课的东西叫作——供应链管理。

国庆假期之后，一家供应商告知小米，没有办法正常交货，这让硬件研发团队的颜克胜感到非常奇怪，明明节前模具已经认证完毕了，怎么还有无法交货一说。这家供应商的负责人只能坦白：“节前我们换了一个工程经理，他觉得以前的那套模具做得不够好，所以在国庆节期间加班加点把那个模具给改了。可是改完之后发现，装不成了。”

颜克胜回忆起当时听到这句话，简直是五雷轰顶。

为了补救这个问题，颜克胜在工厂待了三天两夜没有离开。他带领团队全部扑在这个项目上，如同一群救火队员，把所有的精力都用于扑灭眼前这正在熊熊燃烧的大火，完全忘了自我。

另一边，工程师们需要手工把电池放进电池仓里，然后进行包装。这个时候，颜克胜发现，电池供应商提供的电池有大有小，尺寸并不统一。

电池这样的交付质量让颜克胜大为光火，他质问电池厂商的负责人。对方竟然在座位上把电池的电路板往地上一摔，说：“你看没有爆炸吧？我觉得这就很好了。”言下之意是，你们有电池用就已经很不错了。

电池供应商的这种反应让颜克胜非常气愤，他决定这个项目做完之后一定要把这个供应商清理出去，永不复用。后来他真的这样做了，无论这个供应商怎么请求，都再也没有进入小米供应商的名单。

在小米早期的供应链系统里，各种问题真实地暴露出来。当时小米遇到的最大问题并不是设计能力不足，而是整个供应链的支持力度有限。

“每天都在疯狂催货，让供应商把我要的东西按时间做完，做完了还得是我想要的东西，有些东西有问题，供应商要到现场去做维护。”颜克胜说。

克服这些困难之后，小米终于迎来了产能艰难爬坡的阶段。刚开始一天只能生产500部，后来可以生产1000部。但是这时，泰国的一场洪水又让刚刚开启的供货中断了，小米社区上开始出现铺天盖地的骂声。

这段时间负责电商的黎万强压力很大。有一天工作到凌晨两点后，他把车停在路边发呆，一种泰山压顶般的压力向他袭来。黑暗之中，他的手机亮了一下，打开一看，是一条微博私信。

黎万强打开那条链接，发现那是一段精心制作的视频，全国各地的小米用户在屏幕里喊出了四个字：“小米加油！”这一瞬间，黎万强热泪盈眶。

做出有爱的产品，用户就会回报以爱。用户的爱又会持续激励团队。

泰国的洪水终于过去了，电池最终也被工程师一个一个手工适配完毕。小米手机的产能终于开始慢慢提升。

黑暗森林

其实在小米手机横空出世前，小米还在2010年前后尝试做过即时通信软件“米聊”，但米聊不可避免地遇到了几乎同期出现的微信，最终因为工程资源不够多，技术储备不够厚实，米聊的稳定性不够好，小米在与腾讯的竞争中逐渐处于弱势。

在手机的战略获得成功以后，雷军对米聊做出了战略收缩的决定。

尽管对业务有所取舍，但是小米的创始人们依然对创业之初那个时代背景感慨万分。事实证明，即时通信是个1000亿规模的事业，而小米司机演进的方向就是后来的滴滴，最后再加上智能手机。

雷军在2019年的一次私人聊天时曾感叹：“我们真的是赶上了一个好的时代，看上的方向没有一个是小的，上帝一出门，就给我们发了三张好牌。如果是今天，找三个有巨大潜力的方向，很难。”

中国的创业人才不断涌现，一拨又一拨的风险投资也进入了市场。在创投领域沉浸了几年的雷军，也想成立一只本土基金，来帮助那些弄潮儿继续践行理想，成为他们创业路上的朋友。

在小米公司已经成立的前提之下，雷军深感一个成熟的公司不能孤立存在，而是需要在产业上下游建立一个全面的生态系统，从而由点到面地完成自己的产业布局。

“顺势而为是我40岁之后的人生感悟，我们的基金要顺着大势走，任何时候我们都要尊重、理解创业者，帮助更多的创业者顺势而为。”雷军说。

“顺为”这个名字，就这样在银谷大厦被敲定了下来，日后孵化出了一片竹林。

小米1代手机发布一年后，2012年8月，小米手机2和1S接连发布。一年后，山寨机终结者——红米手机又发布了。

雷军早就注意到了山寨机对市场的侵蚀。

2008年，中国山寨手机的出货量已经达到1.01亿部；到2009年，这个数字达到了1.45亿。而同期国产品牌手机获得的关注却寥寥无几。

红米是小米的一个新品牌，和旗舰机定位截然不同，它将是一款面向普通消费者、定位在1000元左右的手机。

当时相同级别配置的手机，市面普遍售价在1500元左右，而作为杀入千元机市场的主力，雷军给红米的最终定价是799元。这个价格，再一次让整个行业沸腾了。

红米开启了国内千元机市场大战，为消灭横行全国的山寨机添了一把火，成为压垮后者的最后一根稻草。

时间来到了2015年，正当小米一路高歌猛进之时，小米生存的外部环境开始严峻起来。

一方面，在线下，华为、魅族等传统手机厂商动作频频。乐视手机也在暗流涌动之中酝酿着并准备用非常规的价格体系对市场进行打击。

不容忽视的还有OPPO和vivo两个品牌的成长。

红米将山寨市场终结之后，OPPO和vivo在线下地毯式地铺设了大量门店，品牌从三线城市下沉到五六线城市，夺取了曾经被山寨机占据的份额。

另一方面，阿里巴巴也开始了线下探索，在新零售方面布局。而美团已经在残酷的千团大战中脱颖而出，原因也是美团在线下拥有庞大的商业容量。

当大的线上电商开始在线下布局的时候，就已经对外界放出一定的商业信号——线上市场正在趋于饱和，互联网上的流量红利正在逐渐减少。

然而，小米对这一切变化却浑然不觉，依然沉浸在高速发展的喜悦中。

小米的增长态势也让投资人的内心出现了小小的沸腾，DST、All-Stars、云锋基金、厚朴、GIC等等各路明星投资人不断来询问投资的可能性，都希望能够抓住机遇进入小米的战队当中。

2014年12月29日，雷军发出公开信，正式宣布小米融资11亿美元，估值达到450亿美元的消息。如同夜空中的一道惊雷，让整个风投界和产业界大为震惊。

“所有的人都膨胀了，包括我在内。”雷军复盘时这样评价。一个月后，雷军忽然意识到，进行这轮估值为450亿美元的融资其实是个虚荣心驱使下的巨大错误，引发了资本对互联网手机的狂热追捧，让热钱盲目地进入了这个领域。

同时，它也把小米带到了一个众人瞩目、人人眼热的位置。而小米其实又没有融到足够和对手无限制对抗的资金。

雷军认为，这次融资是他这个创业老兵自从小米创立以来，犯的唯一一个战略性错误。如果要给将来的创业者带来一些警示的话，那就是要在市场都看好你时保持最大程度的冷静。

要么克制虚荣，不融资，用速度解决问题；要么融到花不完的钱，在市场上借助资本的优势进行绝杀。

但是，小米就像科幻小说《三体》里描述的那样破坏了黑暗森林法则，惊醒了所有的竞争对手，开始全面遭遇“群殴”。

有能力的竞争对手在快速地成长，凶猛地夺取着手机的市场份额。

华为荣耀，2015年10月已经提前实现50亿美元的年度销售目标，销售额同比上一年翻了一倍。

魅族这一年也实现了2000万部的手机销量。

而乐视在资本的推波助澜下更加疯狂，以低于成本的定价进行销售，每销售一部手机，乐视将亏损200元左右。

在癫狂的市场中，小米的处境艰难。

屋漏偏逢连夜雨，从小米手机4到小米Note，供应链一而再，再而三地出问题。

一笔高通的订单也出现了延迟交付，让本已处于缺货状态的小米雪上加霜。最后发现，根源是小米跟高通的系统没有打通。

不仅如此，就连小米内部都没有一个完整的信息系统。每周最核心的订货会上，供应链、生产、销售三个部门分别抱着三台电脑，打开各自的Excel表格进行比照。业内人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年几千万台的出货量难道是靠这样的方法管理出来的吗？

尽管看起来都有偶然性，但是雷军意识到了问题的本质，那就是手机团队的能力已经和小米的体量不匹配了。

就在此时，一个更棘手的问题出现了。

供应链团队在小米公司发展壮大的过程中过于强势，终于连小米最重要的供应商——三星公司都得罪了。

三星是供应链领域的霸主，AMOLED屏幕也是三星拥有商标和专利的产品，是许多旗舰手机的首选。从三星拒绝和小米合作的那一刻开始，小米就无法再度使用这块炙手可热的屏幕了。而能替代的产品几乎没有，让规划中的小米Note2延迟了一年发布。

小米早期的供应链是雷军亲自参与建立的，他深知每一个供应商都来之不易，也一直在向公司员工灌输手机厂商和供应商之间是鱼水之情的关系。

有一天早上，雷军按捺不住自己的心情，直接拿起电话拨给了这位往日的朋友，说：“你什么时候有时间，我飞到深圳去给你赔罪。”

喝光了5瓶红酒，三星高管情绪激动地重述了受辱的场景，还原了当时的所有对话，雷军听完后感觉非常难过，他拍着对方的肩膀连连表示：“我们做得不对，我们做得不对，这样的态度不能代表小米。”

这么多年来，他第一次感到如此愤怒。

为了表达诚意，雷军联系了四位手机行业里的重量级朋友，分别帮自己和这位三星高管道歉。雷军又几次飞到韩国三星总部道歉。

经过漫长的几个月，最终，三星公司同意在两年之后给小米供货，因为“两年内的产能确实已经被排满了。”

这段时间内，舆论的围攻让雷军第一次有了痛彻心扉的感觉。

其实，舆论的看衰并非完全没有依据。在消费电子硬件工业领域，历史上，除了苹果以外，还没有哪家公司在业绩下滑后能逆转。仅在手机行业，索尼爱立信、诺基亚、HTC等等，曾经闪耀一时的名字，要么消失在历史的长河中，要么一直苟延残喘，很难再次出现在大众的视野当中。

究其原因，是因为手机业绩下滑会动摇供应商的信心，进而不再支持先进的工艺技术，同时不再提供足够的零配件及产能。

2016年第一季度，小米智能手机全球销量1480万部。如果纵向对比小米2015年第一季度1498万台的销量，这个数字不算难看。但是，放在行业的横向坐标里，小米的处境堪忧。小米已经滑出了全球智能手机销量的前五名，取而代之的是OPPO和vivo。

这就是小米和雷军在2016年前几个月面临的真实痛苦。

《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾经感受过那种孤独，他说：“任何借口都无济于事。我所面临的唯一选择是，要么生存，要么彻底毁灭。大多数事情都可以假手于人。但是，最基本的问题是公司如何生存下去，这个问题是留给我一个人的，也只有我才能回答这个问题。”

雷军此刻领会到了这种心情。

小米进化

在2016年5月的一次高管例会上，小米历史上第一次也是唯一一次面对面的激烈争吵发生了。手机部的负责人在小米5销售承压的情况下开始指责市场部，而这触怒了黎万强。黎万强积攒已久的怒火终于喷发了出来，两人在例会现场你一句我一句地争吵了起来。

这是雷军创立小米5年多以来，第一次没能把例会开完。

雷军走出了会议室。那一瞬间，他心里竟然充满了一种从天而降的平静。他知道，有些事情一定要做一个决定了。

手机产业是一个十项全能的产业，哪一环节的能力都不能弱。

而此时的小米在硬件方面，显然已经出现了问题。

对手机部负责人的人事调整必须在此刻进行。

2016年5月15日，雷军召开了创始人内部会议，大家投票表决，一致通过了撤换手机部负责人的决定。

手机部是公司内部一块非常封闭的领地，团队成员大多是摩托罗拉的旧部，如果发生哗变，将对公司造成重大的影响。

曾经有一些可怕的念头出现在雷军的脑海中。整个团队会不会出现哗变？如果找不到可以接任的手机部门负责人，该由谁最终对这个部门负责？

最后一刻，雷军想明白了这个问题：能解这个结的人，只有他自己。

此时，过去20多年的管理经验帮助了雷军。他本能地知道，现在有两件事最为重要，第一是取得整个团队的信任，第二是理解和抓住业务的核心。他决定两件事同时进行。

自从接手手机部以来，他陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。

他要做的是，第一，快速了解每一个人在本部门内的工作职责。第二，梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题。第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人。

在和200名团队成员做了一对一的交谈之后，雷军不禁感叹：小米竟然是在组织结构如此脆弱和人力资源严重不足的情况下去打仗的，而且还打到了世界前列。不得不说，小米早期的成功，依靠的是大家共同的梦想和成熟团队之间的默契。尤其是，互联网的期权激励制度起到了很大的凝聚人心的作用。

业务方面，在雷军接手之前，手机部是按项目组的方式进行运营的。在整体的产品规划完成之后，几个部门分头去完成自己的工作，一部分模块做完之后，再转到下一个模块继续推进。

按照模块组建部门最大的问题是，整个手机研发端没有相互拉通，导致各个部门为自己争夺话语权、抢夺领地的问题特别严重。

更为关键的是，手机部门在组织架构上缺乏产品组和项目管理组，所有的产品定义都太过依靠直觉和部门主管。用手机部张国全的话说：当时手机部门的运作不是依靠流程，而是依靠人治。

在取得团队成员的认可之后，雷军开启了一场大规模的组织结构调整。总体的思路是，小米要对标市场上最优秀的公司，按照研发的功能来重新分组，理顺整个手机部的内部结构，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块。

在研发模块，雷军把手机外观设计部门调整了进来，从而改变了两个部门分立的状态。

雷军还成立了核心器件部门，在相机、屏幕、电池和充电器领域加大力度重点投入。

雷军还意识到，测试部门必须是一个中立的一级部门，这样才可以保证产品的质量，也可以检验研发的目的。只有当研发部门和测试部门形成一种制衡的关系时，测试才能最大程度地发挥出它的效应。

内部提拔干部的工作也提上了议事日程。

新提拔的干部是雷军亲自培训的，在当时手机部干部奇缺的情况下，这些新人还显得非常青涩，如果雷军需要这些年轻人成为领导者，就需要告诉他们怎样才能表现出领导力。这种对中层的培养，是从怎么着装、怎么讲话、怎么做出一份表达有力的PPT开始的。

同时，雷军开始推进全供应链的优化工作。这个工作十分繁杂，涉及的零部件成百上千。

为了了解真实情况，雷军邀请老朋友张峰帮他做了一次小米采购数据线的成本分析。张峰发现，尽管小米的品质一直要求最高，但是商务能力不强，供应商给小米的价格通常不是最好的。

除了调查真实的成本，雷军还发现，小米过去几年存在着不可思议的资源浪费现象。

一家螺丝钉供应商给小米的报价是其他厂商的5倍。这么高的报价让雷军感到匪夷所思，对方却颇为骄傲地介绍：“我们的螺丝钉质量真的很好，精益求精。好到连苹果也用不起了。”雷军哭笑不得。

他找到公司的采购部交流，发现大家都认为螺丝钉是个小件，不过是几块钱的事情，没有必要抠得太细。雷军对这个观点感到非常惊讶，小米手机一年的出货量是几千万部，如果一部手机贵上几块钱，乘以几千万就是个天文数字，其中的资源浪费简直不可想象。

雷军还发现，小米最初的产品说明书为了容易更换内容，没有设计成折叠的一张纸，而是设计了四页单独的纸片。但是这种设计导致印刷成本高企，需要四页纸张分别印刷出来后按顺序放好，一不小心就会放错。

雷军感叹：“这是典型的部门与部门之间没有拉通的结果，大家只是按照自己的想法去做设计，本想节省成本，但是在设计的实现上却花了数倍的钱。”

在那段时期，他发现了很多这样的浪费，并且进行了纠正。雷军后来感到庆幸：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本规律，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”

在这样一个格外特殊的春夏之交，小米开启了它的精细化运营和系统性成长之路。

线下扩张

2016年全球智能手机出货量为14.706亿部，相比2015年10.4%的增长率，2016年的增长率是个位数，市场接近停滞。互联网流量快速增长见顶的趋势已经非常明朗。

在中国，一二线城市用户的智能手机需求日趋饱和，而三、四线以及更为广袤的农村市场刚开始进入智能手机大规模普及阶段。因此OPPO和vivo在这个阶段市场份额不断上升，2016年第四季度，OPPO以压倒性的优势勇夺桂冠，相比之下，小米的销量呈现出暴跌趋势。

小米当时还没有机会进入下沉的线下市场，这让小米在这个领域很难发挥出自己的特长。

在这种情况下，2016年10月25日，小米Note2和小米MIX全面屏手机逆势发布。

小米MIX是全球第一款全面屏手机，它的发布给负面新闻缠身的小米，带来了士气的提振，也对供应商发出了积极信号。

而随着移动互联网O2O大潮退烧，一个新的方向逐渐显露出端倪，那就是互联网公司从线上走到了线下，将虚拟经济与实体经济进一步结合，一些创新的生态开始出现，让虚拟经济对线下的资源与运营有了更大的依赖。

这意味着，如果不往线下拓展，小米大盘的基本面不会再继续增长了，线下的市场份额也拿不到。

开设线下零售店的工作好像天然是为一步步为小米拓展线下市场的张剑慧准备的。

2015年，小米手机的销售势头强劲。一直主管售后的张剑慧冒出了一个新的想法，希望增加一些销售功能。

在内部的反对声比较强烈的情况下，张剑慧通过米聊向雷军汇报了自己的想法，得到了雷军的肯定。这让张剑慧兴奋不已。

终于，张剑慧分到2000部小米Note顶配版手机，并在2015年5月12日启动了小米之家第一次线下销售。

这次线下销售取得了成功，2000部手机一抢而空。

2015年8月的一天，雷军和张剑慧开了个会。两人聊起了2015年5月的那次线下销售探索，询问了张剑慧对于线下市场的理解，并且谈到了小米目前遇到的瓶颈。雷军第一次聊到了小米在线下没有阵地的问题，他说：“如果小米在线下市场没有进行下沉，会接触不到一些消费者。”

在张剑慧的印象中，这是雷军第一次和她提起小米希望在线下进行探索。她隐约地感觉到房间里有些压力。

时任小米公司高级副总裁的祁燕，此时帮助小米公司谈下了一家线下店铺——当代商城店。

当代商城店在小米内部只是被当作一个试点，没有人抱有过高的期待。

但是小米店铺里除了小米手机之外，也销售空气净化器、移动电源等生态链产品，这让消费者有了一种逛街的感觉，从开张起每天的客流量都很大。

就这样，当代商城店很快就赢利了，证明了小米在线下是可以跑通的，只要商品流速快，效率得到保证，线下店就可以获得利润，这给了小米继续进军线下极大的信心。

然而，正当雷军和张剑慧打算扩张线下零售的时候，她怀孕了。

上还是不上？这通常会让很多人非常纠结。一向很女强人做派的张剑慧，在当天晚上为自己定制了两套方案。

一天会议结束之后，张剑慧对林斌说：“领导，我现在怀孕了，但是我知道现在小米之家这件事很紧急，目前我有两个方案，第一，小米之家我先带着干，您尽快找一个人接手。第二个方案，如果您暂时找不到其他人接替，正常的产假是四个月，我只休两个月，两个月后我马上回来。”

林斌沉思了半分钟，说：“方案二吧。”

就这样，小米之家的全面扩张之路开启了。张剑慧也开始全面考察线下店，她经常忘了自己是一名孕妇。

她回忆说，自己是到怀孕7个月时才停止出差的。为了学习全球设计最好的体验店，她成了苹果体验店的一名常客。全国42家苹果体验店，她几乎全部走了一遍。用她的话说，“当时看店已经进入了如痴如醉的状态”。

终于，在林斌和张剑慧的努力下，小米之家线下零售店华润五彩城店开张了，它的系统和小米网是打通的，价格体系也完全一致。如果小米网调整价格，线下也会跟着调价。而线下店要担负店面租金、装修成本、人员工资等支出，利润会非常低，要想让线下店在这种情况下保持运转，选品策略就成为能否赢利的关键。

根据雷军的设想，小米之家的选品策略应该是销售那些自带流量、能造就巨大转化率的产品。

顺为基金当初帮助小米种下的竹苗此时已经茁壮成长为竹林。把生态链的产品组合带进小米之家，就可以把进店没太多东西可买的低效流量，变成进店总能买走几样有趣产品的高效流量。

最开始，雷军提议生态链公司一定要从手机周边开始做起，毕竟，手机目前是小米的核心，手机的周边产品和公司的核心业务是自然连接的。

雷军第一个想做的硬件就是移动电源，当人们使用手机的时间越来越长时，手机耗电量会越来越大，对于充电的需求也会直线上升。

但看似简单的移动电源，在小米的要求下并不简单。除了外观设计的极致苛刻外，电源内部结构也要创新，尤其是，雷军对移动电池的性能和定价有非常明确的要求：10000mAh，只卖69元。这几乎是当时市场上同标准的移动电源价格的1/2甚至1/3。 

这些设计和制作团队说，是前所未有的挑战。最终，经过屡屡濒临绝境的试验后，小米电源做成了。

小米电源一经发布，第一个月就在小米网出货了60万块，第二个月出货量达到150万块，第三个月出货量飙升到300万块。原来，移动电源确实可以成为一个大生意。

中国的移动电源市场上只有两种移动电源，一种叫作小米，一种叫作其他。小米电源稳稳地站在了品类第一的位置，而且是全球第一。

最重要的是，小米电源通过大量出货，成本持续降低，能够赢利。

这再次验证了小米商业模式的神奇效应——极致的工业设计，极高的产品性能，极具杀伤力的价格，用电商解决商业效率的问题。

用小米的模式武装中国制造业，这仅仅是一个开始。雷军对生态链的部署是：5年之内孵化100个企业，改变100个传统行业。

2014年，生态链部门成绩不菲。

华米手环一经面世，三个月就出货100万只。

第一款智能灯泡上市一天之内就卖出了4万只。

12月9日，价格仅为899元的小米智能空气净化器上市了。其简约的外观和优质的性能，以及极具杀伤力的价格，第二年就占据了20%的市场份额。

而紫米电源的销量依然一路高歌猛进。截至2014年12月，紫米的销售量达到1000万块，保持了全球销售第一。

比销量更加重要的是，在小米被投企业于各自的领域实现突破的同时，小米开发的IoT模组也越来越多地得到企业青睐，小米生态链上的企业离万物互联越来越近。

到2017年，小米“用5年时间投资100家生态链企业，影响100个传统行业”的目标已经提前达成。

有了繁荣的生态链做后盾，雷军对小米之家构想的选品策略才能成为实际。五彩城店每天的客流量达到了将近3000人次。

除了小米手机外，空气净化器、插线板、小米电视甚至平衡车，此时成为小米之家里品类的最好补充。

一些核心商圈也主动向小米伸出了橄榄枝，因为他们发现，小米自带客流，引进小米之家能够帮购物中心产生新的价值。

到了2016年底，小米在全国开出了50家小米之家。

小米之家的不断拓展代表小米自营渠道取得了成功。然而，小米之家只能覆盖到市县一级的市场，如果品牌想要继续下沉，还需要多种渠道的深耕细作。

然而，就在各种线下试验进行得顺风顺水的时候，林斌却遇到了他接管销售运营工作以来最大的危机。

当时业界通行的一个做法是，除了传统的国包、省包，厂商还通过资金物流平台与核心零售商展开合作。资金物流平台一边承接厂家的商品，一边给零售商提供周转资金，赚取物流和资金的服务费用。

在2017年小米的客户关系和客户服务能力都不够的情况下，找到一家全国知名的资金物流平台和小米进行销售合作，成为一个自然而然的选择。

小米5X在线下一炮而红，更多的客户纷纷来寻求合作。很快，小米的合作零售商从68家扩展到120家，还有很多零售商在洽谈中。

谁也没有想到，正是在这样的“高光时刻”，一场灾难降临了。

一天晚上，合作方资金物流平台告诉小米销售部负责人于澎：今后不能再和小米合作了。

于澎最担心的事情终于发生了。

在合作初期，于澎就有过隐隐的担心，资金物流平台并非只服务于小米，而是服务于所有的手机厂商，当然也包括小米的竞争对手。由于小米起步较晚，与资金物流平台的合作总量要比竞争对手少很多。一旦其他友商提出不能和小米合作的要求，资金物流平台很难抵抗住压力。

即便再换一家资金物流平台，同样的剧情可能还会反复上演。小米只能想一条绝杀之路，跳出对手的围追堵截。

经过几天的思考，林斌带给小米一个破天荒的解决方案，那就是——全面直供。小米将去掉中间商，和零售商进行一对一的合作，这样做既规避了竞争，也不用再支付中间商的利润点。

在零售行业，这个想法史无前例，这将给整个团队带来前所未有的管理压力。

所谓创新，多半是被逼出来的。

从提出全面直供到下一代产品的发布，只有一个月的时间了，小米必须利用在这段时间里与所有核心零售商直接签订合同，要做的工作是海量的。

现实很快就激起了所有人的战斗力，大家群情激奋，以一种必胜的心态开始了这场战役。最终，这个团队完成了对400多家零售商的谈判和系统录入工作，一共只用了7天。

2017年9月，小米MIX2和小米Note3如期上市，小米的这套直供体系在首销一周前就收到了七八亿元的预付款，这个结果验证了小米品牌在零售商中的影响力，也证明了这个因为形势所迫而做出的战略调整的可行性。

在完成这次渠道封锁的突围后，“全面直供”成为小米渠道创新的一枚标签，它带来的是线下零售系统最“胆大妄为”的一次效率革命。

2017年，小米公司又回到了高歌猛进的节奏。

到下半年，有了前三季度公司的业绩回归和成长，又感受到风调雨顺的节奏，在雷军的心目中，上市的窗口期已经来临，它将成为小米新征程的起点。

为上市做着各项准备的同时，雷军正在思考一个严肃的问题：如果有一天雷军不做CEO了，继任者能不能继续坚持小米的价值观？

这关系到小米创办时的初心问题。在创办小米之初，雷军就曾经问过自己，怎样才能创办一家百年企业？为了寻找答案，他首先想到的就是，在中国，哪家企业做到了一百年？

雷军第一个想到的企业是同仁堂。在研究同仁堂这家企业的过程中，他发现同仁堂最重要的准则是它的司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。换句话说，做产品要真材实料。

这让雷军深受震动，他坚信他找到了让企业持久运营的密码——真材实料。

在上市程序启动之后，雷军希望推动以法律文件的形式来约束小米的未来之路，他的目标是将净利润比率写入公司章程。

这是一个向他尊敬的企业开市客致敬的举动。

他希望做出一项规定：小米硬件产品的税后净利润率永远不超过3%，一旦超过，就要返还给用户。

股东们最终批准了董事会的决议，只是做了一个数值上的修改。最后，这个数字被锁定在了5%。

这是小米可以安心上市的前提。

2018年7月9日，小米在香港联交所正式上市，估值为539亿美元。

上市以后，小米继续一边修炼内功，一边大步前进。

9月13日，小米进行了公司成立以来最具深度的一次组织结构调整，在集团层面成立了组织部和参谋部。

2018年11月，在乌镇世界互联网大会上，雷军首次将小米AI赋能万物互联的战略公布于众，他说：“过去10年是移动互联网的时代，未来是万物智慧互联的时代，因此，AI+IoT=AIoT。”

小米已经投资和孵化了220家生态链企业，其中100多家专注于智能硬件和生活消费产品。华米、云米等品牌均已独立上市。在运动手环、空气净化器和平衡车等消费品类领域，小米生态链创造了多个世界第一。

2019年7月23日，《财富》杂志发布了当年全球500强公司的榜单，小米公司首次进入这个榜单并且创造了一项纪录——小米只用了9年时间就成为历史上最年轻的全球500强。

一往无前

雷军为什么能创造创业奇迹？

贯穿小米十年的两个关键词“顺势而为”和“克服恐惧”是对这个问题的最好注脚。

在马尔科姆·格拉德威尔的《异类》中，作者发现成功人士之间有一系列巧合：英超联赛大部分球员都是9月到11月出生的，比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯都出生于1955年，纽约有很多著名律师事务所的开创者竟然都是犹太人后裔，他们的祖辈都是在纽约从事服装生意。

结果让人意外，但是看到背后的故事就会恍然大悟。英超球员注册的时间是9月，在同期的球员中，9月份出生的人实际上比8月份出生的人几乎大了一岁。一岁的差距对他们的职业生涯有着不可低估的影响。乔布斯和比尔·盖茨都是1955年出生的，在他们大学毕业或辍学的时候，个人计算机行业刚刚开始发展。出生太早，无法拥有个人计算机，而出生太晚，计算机革命的时机又被别人抢占了。

说到底，异类从来不是异类。成功者都是历史与环境的产物，是机遇与积累的结晶。

刘芹在读过《异类》之后，发现国内PC互联网创业者也存在这种巧合。雷军、丁磊、李彦宏、马化腾都是在20世纪60年代末70年代初出生的，而互联网在国内兴起之时，正是这群人大学毕业两年左右。

小米成长的黄金10年，依托的也是中国移动互联网蓬勃发展的10年红利期。

从2011年小米创造互联网手机开始，互联网手机增长红利的爆发，正好契合了中国智能手机的普及大潮。2011年，中国的手机普及率达到每百人73.6部。2012年，中国3G的普及率达到25%。

第一，人才方面，工程师红利时代的来临，让这个抱朴守拙的群体被激发出了无限的光和热，也给雷军这样的超级产品经理人式的创业者以巨大的发挥空间。

第二，业态方面，比如2003年之后电子商务在中国的发展，也给小米的直销模式铺垫了时代背景。比如2009年微博的崛起，给大众化传播带来了革命。而移动支付蓬勃发展，微信支付和支付宝按照单笔数据单量来看，已经超过了VISA全年的单量。

这些都是造就小米的土壤。

第三，风险投资成熟。以“顺为”为代表的风险投资和繁荣的商业模式创新热烈融合，让科技与资本发挥了双引擎的效果，催生了移动互联网这10年的创业投资热潮。

中国已经成为全世界风险投资基金最多的国家。

第四，中国这10年的国力成长。

不管是人工智能还是物联网革命，技术的进步正在加速迭代。对于世界经济格局来说，中国崛起已经成为最大的变量。从1978年到2018年，中国GDP从3679亿元增长到90多万亿元，增长了243倍，GDP平均增速达到9.8%。继2010年超过日本之后，中国经济总量开始坐二望一。2018年中国GDP总量占全球的16.1%。

而庞大的网民规模优势，支撑着“互联网+”的趋势一骑绝尘。中国拥有全球最大的电子商务市场，占到全球电商交易总额的40%以上。而在10年前，这一比例还不足1%。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》里这样表述：“真正具有颠覆性的创新可能会被原有的巨头选择性忽视，然后这些创新会在某个节点突然爆发，并改变整个行业格局。”某个原来在市场上占有优势的公司，在颠覆性创新方面，反而处在弱势地位。

无论是雷军还是小米的员工，要实现撕裂式成长和颠覆性创新，都要克服恐惧，做一个狠人。

做事情。雷军从来都追求极致。上大学时雷军技术远超同龄人，当时就具备了黑客水准。他用两年时间修完了四年的课程，有空就去武汉电脑一条街当兼职，做咨询。

而且，雷军下棋从不服输。

做投资人，无论是电子书，还是电商、手机，雷军总能够把被投产品拆开揉碎，钻研到专业水平。靠着做投资人的经验，雷军培养出对风口的敏锐洞见，积攒出未来打造小米生态链所需的人脉资源和品牌背书。

在小米，雷军经常是最后一个离开办公室的人。有一次开产品会议，雷军感冒了，他穿着一件羽绒服讲解产品细节，一把鼻涕一把泪的，手边还放了一盒纸巾。

面对一次又一次而危机，雷军总能保持坚韧，勇敢跨界。

在金山，雷军被微软打碎了牙往肚子里咽，通过金山毒霸、词霸顽强地在微软的夹缝中求生存，通过卓越网、网络游戏的一次次转型，终于带金山摸索出一条生存之路。

在供应链管理面临危及之际，雷军最终克服了内心的种种柔软，杀伐决断，亲自接管小米硬件部门，在小米危亡之际调整组织结构，引入内部精细化管理，把小米从悬崖边拉了回来。

而且这一次的经历，使雷军能够深刻了解供应链，掌握硬件业务的核心知识，对未来扶植小米生态链也有深远影响。

雷军对自己狠，对别人也狠。

在手机行业内，红米以高性能和远低于品牌机竞品的价格对山寨机降维打击，直接终结了曾经野蛮生长的山寨机市场。

在生态链，创立紫米移动电源时，雷军立下设计美观、性能出众的高标准，再用极低的价格撬动市场。一次有一次，小米生态链配合升级的中国制造业对其他厂商发动摧枯拉朽的竞争。

有狠人老板，就有狠人员工。

林斌跨界搞法务、搞线下销售。在零售商体系解体和资金物流平台断供时，果断提出了全面直供，而且在短时间内顶着压力做成。

张剑慧，只给自己放两个月的产假，一个人从售后开始一步步地建立起小米的线下销售体系。

用阿黎的话说，伴随着小米的发展，每个人都经历了撕裂式成长。

凡是过往，皆为序章。这家只有10岁的公司，更好的征程，其实才刚刚开始。

编辑 | 朱晓录 混沌大学

混沌大学（ID：dichanyihao）原创

（本文为书摘，整理自《一往无前》，中信出版社2020年8月出版。）

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