Martin Fowler
11 May 2011
ThoughtWorks是一家不寻常的公司， 这也是为什么像我这样反集团化的人可以在这里一下子工作十几年。ThoughtWorker有一个很重要的共识，就是我们并非把公司看做是一个纯粹的商业实体，而是拥有更远大的格局和视野。在过去的几年中，我们一直在用“三大支柱”的模型来描述我们对自己的设想。
这个模型是从一家叫做“Ben&Jerry’s”的冰淇淋公司借鉴而来的。描述的是一家公司的三大核心支柱：可持续的业务、软件卓越以及社会公正[1]。关于成功，每个支柱都有其自身的定义，不过对于整个公司而言，成功意味着必须去平衡这三大核心支柱。这些支柱本身并不冲突，在通常情况下恰恰是相辅相成的这也就是“平衡”的意义所在。
可持续业务
“可持续的业务”这一支柱指的是要确保我们有可持续的商业收入。这么多年来，我们在这点上一直做的很好，也正是因为这样，我们才可以继续在这家公司工作。我们已经经历过两次经济衰退期，我认为一个公司在经济衰退期的表现，最能体现出它在商业上的健壮性。在过去的十几年里，我们也同样成长了很多，在我刚加入时，ThoughtWorks在美国办公室有大约300人，而现在在全球范围内已有超过4500名员工。此处应有掌声给到我们的运营管理团队。
然而，商业成就并不能代表一切。这里我引用一个比喻：
收入就好比氧气，你需要它来保障自己的生存，但它却不是你生存的目的。
软件卓越，在广义上我喜欢叫它专业卓越支柱，就是说要把你的事情做得很好。对于Ben&Jerry而言，这个就是指要做出非常棒的冰淇淋。而对于我们，这里指的是交付有价值的软件。我对这个支柱有很多的共鸣，因此我们也一直致力于改进我们做事情的方式。
第二支柱“软件卓越”和第一支柱“可持续的业务”之间有一些有趣的分歧。
对于客户而言，我们是一群难相处的咨询师。我们来到他们的公司，使出浑身解数，用我们认为更好的方式，来帮助他们改进开发软件的流程 。这种做法有时会导致一些IT员工强烈不满。记得我们的同事Trevor Mather（曾出任ThoughtWorks的CEO） 对比过ThoughtWorks和他工作过的Accenture，他说ThoughtWorks在软件交付方面做得比Accenture好多了，但是客户更喜欢与Accenture合作。一个同事把我们比作总是不能建立融洽关系的、苛刻的私人教练。
另外一个分歧是关于产品的。我们的产品部门经常接到一些对“卓越软件交付”没有帮助的业务需求 。如果置之不理，我们将会丢失很多业务机会；然而我们也不想耗费人力、物力来增加一些无意义的工作。此外，相比其它供应商，追求第二大支柱——软件卓越会让我们错过许多赚钱的机会。许多咨询公司虽然获得了很可观的收入，但都是来自于一些需要付出大量人力却没有给客户提供足够价值的商机。
更进一步讲，我们认可的软件卓越不仅仅是交付好的软件，还希望能够推动整个软件行业的发展。这就是为什么有那么多的ThoughtWorker愿意在公开场合不停地探讨或者出版图书，去分享我们的工作方式和学到的知识。[2]
社会公正
“社会公正”这一支柱关注的是，我们作为一家公司如何才能对社会产生更广泛的影响——我们可以让世界变得更加美好吗？很多人都认为这跟一家公司是没有任何关系的，一家商业公司就应该赚钱，仅此而已。如果这样的话，只要有人买、卖任何东西就可以，哪怕这个东西会对消费者和社会造成伤害。我不能认同这样的观点——我也很乐意赚钱，但我认为收入应该来源于给消费者和社会提供有价值的事物。
虽然我们为公益事业付出了越来越多的有偿或无偿的工作，但对我来说，“社会公正”并不仅仅意味着这些，它还关乎于我们的核心工作并探索如何造福社会。开发一个软件，可以让一个公司更有效地销售有用的产品，是值得的。尽管改善美国二手车市场的运作并不像在自然灾害中帮助找到孩子那样具有社会魅力，但我仍然认为这是人类在过去几个世纪里更加繁荣昌盛的原因之一。
关于是否为某些客户工作，公司内部因为社会公正支柱产生了很多辩论。这与我们的第一支柱和第二支柱产生了明显的矛盾，我们拒绝了报酬丰厚并且技术上很有趣的工作，只是因为我们认为这些客户不符合“社会公正”的标准。同时，我们也失去了很多优秀的ThoughWorks员工，他们加入了那些认为“社会公正”无关紧要的公司，以便于更好的追求其他。
关于什么是对社会有益、什么是对社会无益，在ThoughtWorks员工中存在非常大的争议。我很高兴我们遵循这样的原则，当我们的员工认为某个客户对社会不负责，而拒绝为他工作时，我们会尊重员工的意愿。在这些决策上，尤其是随着我们的发展，在ThoughtWorks整体上想达成共识就变得更加困难。
我很关注这些支柱之间的矛盾，平衡它们是一件很有趣的事情，而相互促进也同样重要。许多人正是因为我们对社会公正的关注，选择加入并留在ThoughtWorks。我们对软件卓越的专注也造就了“ThoughtWorks”的品牌，使我们更加容易度过衰退期。我们许多的非盈利性工作都是在商业价格的基础上完成的。并且我相信，从长远来看，支柱之间的相互促进会胜过彼此的矛盾。
作为一家公司，我们拥有很多目标，三大核心支柱塑造了一种高效的思考方式来考虑和平衡这些目标。当我们进行决策时，可以从每个支柱自身的角度去评估，最终形成圆满的决策。但还有更多的事情要做，尤其是怎样去评估每个支柱的成败。评估可持续的业务这个支柱相对容易，因为可以跟踪资金流[3]。但是对于其他两个支柱而言，挑战在于找到类似的评估标准，从而更全面地了解我们的进展。
注释
我们经常在公司内部用数字来标示这些支柱（在没有想出名字之前）。可持续的业务是支柱1，软件卓越是支柱2，社会公正是支柱3。这些数字并不意味着任何排序。
除了营销目的，大部分的咨询公司不会公开谈论他们的工作。这是因为商业计算表明，像写文章和参加会议这样面对公共的工作会减少个人收费时间，造成额外的开销。并且，将关键技术分享给竞争对手和潜在客户是一种愚蠢的行为，因为这使得他们可以在不通过咨询的情况下使用这些技术。
实际上这是不容易的。很多公司通过分析其短期的财务状况，比如季度报表，来评价其商业的成败。但是如果我们想要公司能够长期发展，就需要找到一个长期度量的标准，这往往更难。
边蕤 刘丹 井寒 李亚娥 聂桂伶 刘杰凤 张兰兰 石园杰（译）
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