管理会计的“道”
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管理会计的 “道、法、术、器”
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从2001年7月担任海尔集团生产公司财务部长到2011年9月起担任五星控股集团有限公司 CFO，十多年多元化大型企业集团财务高管的经历，以及跨家电、机械、制造、房地产等多行业的全面财务管理经验，加上对道家思想的深入理解，罗中孝形成了系统的、自成一体的管理会计理念。
罗中孝的办公室里挂着一副老子的画像。他认为老子的“提倡遵循客观规律，注重人的本性，善用管理方法”的理念能够帮助领导者更好地管理。他用老子《道德经》中的“道、法、术、器”4个字来阐述他做人做事遵循的原则：做人做事要以“道”为根本，讲究方“法”和利用规律，通过采用最好的工具（器）、最好的技“术”，来完成想要达到的目的。而要做好管理会计，也离不开对管理会计“道、法、术、器”这四个方面的深刻理解和熟练运用。
老子的《道德经》开篇写道：“道可道，非常道”。“道”是天道，就是规律。那么，什么是管理会计的“道”？
罗中孝把企业提升价值的方式分为三种：第一种，通过提供新的商品和服务提升价值。但如果仅仅采用这种方式，大部分情况都是1+1=2，创造利润有限；
第二种，运用“管理”提升价值。管控程度的不同对于企业的收益影响很大，例如财务人员、管理人员在管控成本时松一点还是紧一点，最后结果就会有很大的不同。通过精细化管理提高管理水平，确实能够为企业带来价值；
第三种，运用“资本”提升价值。通过并购、IPO 等方式，可以创造出更大的价值。相比前面两种方式，在很多时候这也是提升价值最大的一种方式。这也是这些年以来我们国家的企业那么热衷于资本运作的原因之一。
一般传统的核算会计主要关注点在第一种。后面两种则是管理会计的重点关注点。罗中孝认为，随着中国增速减缓、结构转型、竞争加剧、国际金融危机倒逼……一个新的经济发展时代悄然来临，管理会计未来在企业运用的空间将会非常大。
“在改革开发初期，只要敢出来创业的，逮住机会就能创造财富。现在这样的机会越来越少了。企业现在既需要思考如何取得商业模式上的成功，同时也需要思考如何通过精细化管理提升企业内部绩效。”
罗中孝强调管理会计的重点不是在“会计”两个字，而是在“管理”。任何一个企业要推行管理会计，只依靠财务部门和CFO 的推动是无法实现的，一定要有清晰的目标设定、组织机构的配合和高层领导的支持。
这就是罗中孝所理解的管理会计的“道”，也是他自己多年的管理经验总结。
管理会计的“法”
“法”是人定的，就是顺应“天道”去做的规则。罗中孝结合“管理会计”字面拆解的方式来解释他对于管理会计理念推行的思路——管：管标准和流程；理：理关系和心态；会：描绘趋势、机会和风险；计：计量和统计。综合起来，管理会计就是基于计量和统计经营信息来挖掘经营机会和风险，通过理顺内外关系和人员心态，管控标准和流程，来实现企业价值最大化的一种活动。
但要使管理会计能在企业发挥其作用，作为推动者之一的CFO 应清楚地为每一个“管理会计”的岗位设定职能，让他们明白在企业里所扮演的角色及要达到的目标。而这就涉及到了财务团队的几个方面的转型：
一是财务人员需要从核算会计更多地向管理会计转变，要创造管理和资本价值。五星控股通过建立财务共享中心，将标准化和流水线作业的财务职能切分到共享中心，让更多的财务人员从核算会计中解脱出来，投入到为企业创造价值的管理会计中。
二是从“事后算账”向“事前预测”转变。
五星控股近两年通过不断建立健全全面预算体系和模型，并利用相应的系统和工具，基本上实现了这一转变。
三是向专业化转型，体现专业的人做专业的事。五星控股通过建立三位一体的财务架构，让擅长核算的归于共享中心，擅长制定战略和政策的归于战略财务，善于发掘商机和协同业务发展的归于业务财务。
四是从“分散作战”到“集中管理”转变。
五星控股通过与安永等合作，实现了会计核算集中共享，同时保证了财务信息的准确、及时和完整。
近年来，罗中孝带领五星控股的财务团队基本实现了以上几个方面的财务转型。财务转型的成功给企业带来了经营效益的增加和效率的提升。
实现转型后，五星控股的经营规模实现了80% 的增长，法人单位成倍增长，而这样的增长规模下，财务人员只增加了20%。
管理会计的“术”
“术”是指技术层面上的操作方法，是“道”和“法”的进一步操作层面的落实。“三位一体”的财务架构就是罗中孝从海尔集团到五星控股，一直在坚持的管理会计“术”的一种。
对于集团、多元化发展企业而言，比较常见是的单个组织职能化，从财务组织来讲，即每个分子公司、每个业务可能都有对应的财务人员，甚至有自己的财务体系。这种传统模式的弊端就是浪费资源，内部交流很差，各体系间资源共享较难。罗中孝在海尔时就曾经遇到这样的问题，全国42 个分公司，每个分公司都有财务，每个公司都有体系，体系间很难资源共享。最后通过集团层面的管理架构调整改善了这种状况。罗中孝把这种架构称之为“三位一体”（见图1）：战略财务，或者叫专家财务、集团财务，让专业的人做专业的事；业务财务，将能够支持业务的财务活动分散在全国；平台财务，将基础的、重复的、有标准的核算工作集中在财务平台操作。
罗中孝把这样财务管理的体系和经验从海尔带到了五星控股。目前五星控股集团财务300 余人，高层、中层和基层的比例为1：5：20，战略财务、业务财务和平台财务的比例是1：5：2。
罗中孝最注重业务财务。他认为业务财务是财务管理转型的标志之一，是帮助企业完成目标的有力武器。业务财务要全程参与业务活动，引导业务做正确的事和正确地做事，站在财务的专业角度帮助业务洞察市场，及时协助业务完成目标。业务财务体现了集团财务组织机构扁平化，使得决策更高效，管理成本更低，最能体现财务的价值。
而无论是战略财务、业务财务，还是平台财务，都需要有足够的人才队伍的支持。对于管理会计人才培养，罗中孝觉得首先要明确需要什么样的管理会计人才。他结合五星文化，针对员工以及团队管理者，分别做了适合于财务团队管理者和员工的管理会计人员素质模型图。
从员工层面，需要具备热诚敬业、主动负责、诚实守信的基本特质能力。其次围绕为客户不断优化和创新的核心理念，从“客户为尊”、“创新改善”、“团队协作”、“思行结合”、“目标导向”、“追求卓越”6 个方面作为对管理会计一般人员的要求，并加入考核体系，与薪酬、成长挂钩。
对于财务团队内部管理者，要在总的集团发展战略之下，对下提供政策、战略的引导，知道战略承接的执行方法，并给有关部门提供支持，例如给业务财务提供工具。罗中孝围绕“成就五星事业梦想”上下分成战略与执行2 个维度。从战略纬度要洞察市场、远景部署、突破思维和理性决策，做到具有布局全球的视野；从执行纬度要承接战略、构建运营能力、横向整合和部属培育，支持团队获得“决胜千里”的长期竞争优势。
这是对于财务管理者的要求，前提还需要首先满足员工层面的素质模型要求。
管理会计的“器”
企业要想成功地利用管理会计创造价值，除了具备先进的理念和方法，还必须善于利用工具。
而对于管理会计而言，最重要的工具既包括传统的财务会计采用的工具，比如凭证、账簿和报表，还包括和各种管理会计方法相结合的信息化工具。
对于精细化的财务管理，罗中孝自创了“三表”方式。这三“表”并非完全是传统意义上的财务会计的三“表”。
“第一张表是损益表，它告诉经营者战略要求的第一目标是什么，经营者对员工正确的行为要求是什么，员工去做这个正向的行为产生的就是他的益，反向的行为产生的就是他的损；第二张表是日清表，它帮助员工观察和实现更好的绩效，它的功能是时时显示每个责任单体实际和目标的差距，这些责任单位就会时时整合资源，以关闭差距；第三张表是薪酬表，它告诉员工采取的不同行为，以及这个行为达到什么程度对员工意味着什么。这和员工追求个人价值是完全相匹配的。”罗中孝表示，这三张表环环相扣，可以有效实现财务的精细化管理，达到事前算赢目标、事中调赢过程和事后多赢结果之目的。
罗中孝认为，管理会计的运用，离不开信息系统的支持。作为一家控股集团的CFO，很多人更关注他在资本运作、资金管理方面的成就，但除此之外，他还为五星控股搭建了较为完善的管理会计信息系统。早在几年前，公司已经和甲骨文合作，利用Oracle Hyperion 绩效管理软件，搭建了公司的全面预算系统。近两年，罗中孝和他的团队通过不断健全全面预算系统，“帮助集团通过一致的财务和运营信息，提高企业绩效，同时，凭借动态地编制预算和预测，来适应业务变化。这些对于集团在新环境及云时代下的财务管理发展变革起到了至关重要的作用。”
2013年是五星控股信息化体系大变革的一年。这年5 月，OA 平台顺利上线，公司日常工作流程搬迁至网络，大大提高了办公效率。7 月，结合公司发展需要，经过多次测试，用友软件系统升级，进一步助力五星控股业绩增长、效率提升。另外，陆续上线了BI 系统、MIS 系统、金力系统，协助公司进一步提升了信息化能力。9 月，财务共享项目顺利上线，成为集团信息化变革实现的一个里程碑。在这个过程中，管理会计信息系统得到进一步发展和完善。
由于在管理会计领域的杰出表现，五星控股集团在2013 年度CIMA 颁奖盛典上荣获年度最佳管理会计实践奖。作为集团的CFO，罗中孝也受到了越来越多的关注。但这些成绩对于他来说，已经属于过去。他相信，随着《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式发布，管理会计已经迎来前所未有的“火热”时期。而对于一个CFO，这也正是一个可以施展才华和抱负的“黄金时代”。
“作为企业的CFO，应该好好把握这个机遇，深刻体会管理会计的‘道’和‘法’，充分利用管理会计的‘术’和‘器’，在经济转型时期帮助企业应对可能的危机、把握可能的机遇，使企业进一步增强竞争力，创造出更大的社会价值和经济价值。
本文转自微信公众号中国管理会计网
编辑 | 王宏斌
审核 | 小月
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